台灣半導體封裝測試產業經營策略研究-以南茂科技為例

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(1)國立交通大學管理學院碩士在職專班科技管理組碩士論文. 台灣半導體封裝測試產業經營策略研究 -以南茂科技為例 Business Strategy of Taiwan’s semiconductor Assembly and Testing Industry -A case study of ChipMOS Technologies Inc.. 指導教授：虞孝成. 博士. 研究生：范光淦. 中華民國九十五年. 六. 月.

(2) 台灣半導體封裝測試產業經營策略研究 -以南茂科技為例 Business Strategy of Taiwan’s semiconductor Assembly and Testing Industry -A case study of ChipMOS Technologies Inc. 研究生：范光淦. Student：K.K. Fan. 指導教授：虞孝成. Advisor：Dr. Hsiao-Cheng Yu 國立交通大學科技管理研究所碩士論文 A Thesis. Submitted to Institute of Management of Technology College of Management National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Master of Business Administration in Management of Technology June 2006 Hsinchu, Taiwan, Republic of China. 中華民國九十五年六月.

(3) 中文摘要台灣半導體封裝測試產業經營策略研究-以南茂科技為例學生：范光淦. 指導教授：虞孝成博士國立交通大學科技管理研究所碩士在職專班. 摘. 要. 台灣半導體製造的產業體系非常完整，產業鏈由上至下的 IC 設計、製造、封裝及測試專業分工，分別掌握全世界半導體產業之脈動與全球競爭力。近年來， IDM(Integrated Device Manufacture)大廠為了降低生產成本，逐漸增加委外代工比例，台灣相關專業廠商便成為訂單釋放的主要對象。半導體封裝測試產業如何在競爭激烈、市場變化快速的環境中，發展出具競爭優勢的經營競爭策略，是本研究所欲探討的課題。本研究首先進行相關文獻分析，以作為本論文之理論基礎。再以台灣封裝測試產業領導廠商為實務案例，利用策略矩陣分析工具進行個案公司中高階主管與專家訪談，了解目前半導體後段封裝測試產業發展現況與所需之關鍵成功因素，並整理出個案公司之產業價值鍊，以及由專家參考策略矩陣五十一項策略要素，彙整封裝測試產業之重要策略要素，經具體分析後共獲得 17 項＂很重要＂的策略要素，並比較個案公司之就緒程度。在本研究中發現個案公司共有三項策略要素未完全就緒；第一是產品品質之確保；第二是經濟規模之發揮；第三是資訊科技之運用；本研究針對個案公司提出建議，以作為未來產業發展的參考。本研究之研究結果與個案公司情境符合，顯示出本研究所使用之策略矩陣適用性與正確性。同時，封裝測試業者也可參考本研究分析的結果，調整經營策略，以增加在全球的競爭力。. 關鍵字:封裝測試產業、價值鍊、關鍵成功因素、策略要素、策略矩陣. i.

(4) 英文摘要 Business strategy of Taiwan semiconductor assembly and testing industry – A case study of ChipMOS Technologies Inc. Student：Kuan-Kan Fan Advisor：Dr. Hsiao-Cheng Yu Institute of Management of Technology National Chiao Tung University. Abstract In order to curb rising IC manufacturing cost, global IDM companies have increased manufacturing contracts with Taiwanese companies. Taiwan’s IC industry has a complete value adding chain: IC design, fabrication, assembly and testing. There exists clustering effect and economy-of-scale effect. The purpose of this study was to investigate the business strategy of Taiwan’s IC assembly and testing industry. Relevant literatures were reviewed to identify the theoretical basis of this study. Current status and future trend of Taiwan’s IC assembly and testing industry were summarized. Industry experts were interviewed to provide input to the Strategic Matrix Analysis to find out the strategy of the case company. The value-chain of the case company and the KSFs (Key Successful Factors) of Taiwan’s IC assembly and testing industry were reported. A survey of industry experts summarized 51 strategic factors of importance to IC assembly and testing industry. Through Strategic Matrix analysis, 17 “very important” strategic factors were found for the case company. The case company was found insufficiently prepared on three items. The first one is assurance of quality, the second one is economy-of-scale, and the third one is the application of information technology. Improvement suggestions were given to the case company in an attempt to improve its competitiveness. Keywords：Assembly and Testing industry, Strategic Matrix, Strategic Factor, Value Chain , Key Successful Factor. ii.

(5) 誌謝本論文能夠順利完成，首先要感謝虞孝成老師的悉心指導與意見提供，論文研究期間，在虞老師的指導下，整個論文的方向、論文的結構及分析之過程與結果，得以順利展開，使本論文得以完整呈現。其次要感謝包曉天老師與林亭汝老師參與論文口試指導，在整體論文的方向與方法的指導上，扮演了極為重要的角色，使我深刻了解論文架構與研究流程與方法，對問題研究的重要性，讓我在論文研究上，受益良多。論文研究夥伴的重要性，實在不容忽視，小毛（柏皓）、碧嫦、鴻毅與安序的相互打氣加油與鼓勵支持，在論文研究期間能夠有眾多夥伴同行，有豐富的產業相關經驗的分享，可發揮最大的潛力以完成論文，深深感謝他們的幫忙，也非常珍惜這段難得的同門情誼。另外，要謝謝迎華學長與炯欽提供寶貴的資料與論文寫作經驗，以及莊婷婷小姐協助資料蒐集與整理，還有接受訪談的業界先進與南茂科技主管們的大力協助與配合，使得本論文得以順利完成。家人的支持與鼓勵，是完成本論文最重要的動力來源，父母親的鼓勵與栽培，內人佩玉的支持與督促，小女藝馨的提醒與陪伴，讓我能夠無後顧之憂地學習，順利的完成研究所的學業；家人無怨無悔的愛與支持，令我深深感動與感謝，也讓我得以完成一個重要的人生目標。. 范光淦謹誌國立交通大學科技管理研究所中華民國九十五年六月. iii.

(6) 目錄中文摘要.......................................................i 英文摘要......................................................ii 誌謝.........................................................iii 目錄..........................................................iv 表目錄........................................................ix 圖目錄........................................................xi 一、緒論.....................................................1 1.1 研究背景與動機 ........................................... 1 1.2 研究目的 ................................................. 3 1.3 研究架構 ................................................. 4 1.4 研究對象與範圍 ........................................... 6 1.5 研究方法 ................................................. 7 1.6 研究流程 ................................................. 8 二、文獻回顧..................................................9 2.1 策略理論與定義 ........................................... 9 2.2 競爭優勢 ................................................ 13. iv.

(7) 2.2.1 競爭優勢之基礎 ...................................... 13 2.2.2 競爭力分析模式 ...................................... 15 2.3 競爭策略群組 ............................................ 25 2.3.1 一般性競爭策略群組 .................................. 25 2.3.2 產業構面區分的競爭群組 .............................. 26 2.3.3 市場領導者準則區分的競爭群組 ........................ 27 2.4 價值鏈 .................................................. 30 2.5 關鍵成功因素 ............................................ 33 2.5.1 關鍵成功因素的定義 .................................. 33 2.5.2 關鍵成功因素之特性 .................................. 35 2.5.3 關鍵成功因素之來源 .................................. 35 2.5.4 關鍵成功因素之確認 .................................. 36 2.5.5 關鍵成功因素之功能 .................................. 38 2.6 產業策略矩陣 ............................................ 40 2.6.1 產業價值鏈 .......................................... 40 2.6.2 策略矩陣 ............................................ 41 2.6.3 策略點 .............................................. 42 2.6.4 策略矩陣分析法運用之相關研究 ........................ 45 2.7 半導體封裝測試產業相關研究論文 .......................... 47. v.

(8) 三、台灣封裝測試產業現況與競爭狀況 ...........................49 3.1 台灣IC半導體產業市場分析 ................................ 49 3.1.1 台灣半導體產業之發展狀況 ............................ 49 3.1.2 IC半導體產業重要指標 ................................ 50 3.2 台灣封裝產業市場分析 .................................... 52 3.2.1 封裝產業經營績效指標 ................................ 52 3.2.2 台灣主要業者及業務型態 .............................. 54 3.2.3 未來發展趨勢與展望 .................................. 56 3.3 台灣測試產業市場分析 .................................... 58 3.3.1 測試產業經營績效指標 ................................ 58 3.3.2 台灣主要業者及業務型態 .............................. 60 3.3.3 未來發展趨勢與展望 .................................. 61 3.4 台灣封裝測試業產業競爭狀況 .............................. 61 3.4.1 封裝測試業五力分析 .................................. 61 3.4.2 封測業發展主要趨勢與建議 ............................ 64 四、南茂科技公司介紹 .........................................65 4.1 南茂科技公司背景 ........................................ 65 4.1.1 南茂科技前身(1986-1997) ............................. 65 4.1.2 南茂科技成立(1997/8) ................................ 65 vi.

(9) 4.2 南茂科技公司現況 ........................................ 67 4.2.1 組織與人力資源 ...................................... 68 4.2.2 業務內容 ............................................ 70 4.2.3 技術及研究發展現況 .................................. 71 4.2.4 財務分析 ............................................ 73 4.3 產業內廠商競爭狀況 ...................................... 75 五、個案公司封裝測試經營策略發展研究 .........................78 5.1 策略矩陣分析法 .......................................... 78 5.2 個案公司的事業策略六個構面策略說明 ...................... 80 5.3 個案公司策略矩陣之形成 .................................. 84 5.4 個案公司策略矩陣分析 .................................... 86 5.5 個案公司封裝測試發展策略要素分析 ........................ 88 5.6 專家意見及策略建議 ...................................... 98 5.6.1 專家意見關鍵成功因素（KSF） ......................... 98 5.6.2 策略要素改善建議 ................................... 103 六、結論與建議..............................................105 6.1 結論................................................... 105 6.2 後續研究建議 ........................................... 109. vii.

(10) 參考文獻.....................................................110 附錄一.......................................................113. viii.

(11) 表目錄表 2-1. 策略群組之營運分類準則 .......................... 28. 表 2-2. 公司價值鏈各項價值活動之說明 .................... 32. 表 2-3. 關鍵成功因素之定義彙總 .......................... 34. 表 2-4. 關鍵成功因素認定之分析方法彙總................... 37. 表 2-5. 策略矩陣舉例 .................................... 42. 表 2-6. 策略矩陣中的策略點 .............................. 43. 表 2-7. 垂直整合程度之取決舉例 .......................... 44. 表 3-1. 台灣電子產業佔國內GDP比重 ....................... 51. 表 3-2. 台灣IC產業重要指標 .............................. 51. 表 3-3. 台灣國資封裝業歷年重要指標 ...................... 53. 表 3-4. 台灣國資封裝業歷年營運績效指標................... 54. 表 3-5. 台灣國資封裝前五大廠商 .......................... 55. 表 3-6. 國資封裝廠產品分佈比例(依營業額)................. 55. 表 3-7. 國資封裝廠產品分佈比例(依銷售量)................. 55. 表 3-8. 國資封裝廠業務分佈比例(依營業額)................. 56. 表 3-9. 國資封裝廠業務分佈比例(依銷售量)................. 57. 表 3-10 台灣測試業歷年重要指標 .......................... 59 表 3-11 台灣測試業歷年營運績效指標 ...................... 59 ix.

(12) 表 3-12 台灣IC測試業前五大廠商 .......................... 60 表 3-13 台灣測試業產品分佈比例(依營業額)................. 60 表 3-14 台灣IC測試業務分佈比例(依營業額)................. 61 表 4-1. 台灣南茂科技 2005 年各事業群營業比重表............ 70. 表 4-2. 南茂已執行之科專計畫 ............................ 72. 表 4-3. 南茂科技財務資料 ................................ 73. 表 4-4. 2005 年前二十大台灣IC封測公司 .................... 75. 表 5-1. 策略要素 ........................................ 79. 表 5-2. 南茂集團封裝測試產品線 .......................... 80. 表 5-3. 個案公司在封裝測試領域的優勢 .................... 83. 表 5-4. 個案公司策略矩陣 ................................ 85. 表 5-5. 南茂科技現在策略與環境前提、條件前提配合分析..... 86. 表 5-6. 個案公司垂直整合取捨考量 ........................ 92. 表 5-7. 專家意見KSF與個案公司競爭優勢比較................ 98. 表 5-8. 策略要素專家意見彙整表 .......................... 99. 表 5-9. 個案公司在＂很重要＂策略要素之就緒程度.......... 102. 表 5-10 個案公司確認未就緒原因及策略建議................ 104. x.

(13) 圖目錄圖 1-1 台灣IC產業結構........................................................................ 2 圖 1-2. 研究架構圖................................................................................ 5. 圖 1-3. 研究流程圖................................................................................ 8. 圖 2-1. Porter之競爭策略矩陣.......................................................... 14. 圖 2-2. 國家競爭力模型...................................................................... 17. 圖 2-3. Porter的五力分析架構.......................................................... 20. 圖 2-4. 企業的六種競爭力量.............................................................. 24. 圖 2-5. 波特的競爭策略群組.............................................................. 25. 圖 2-6. 產業構面的四大競爭策略群組.............................................. 26. 圖 2-7. 顧客價值條件.......................................................................... 29. 圖 2-8. 策略群組與企業價值鏈關係圖.............................................. 29. 圖 2-9. Porter 之價值鏈.................................................................... 30. 圖 2-10 產業價值鏈舉例...................................................................... 40 圖 3-1 台灣IC產業結構...................................................................... 50 圖 4-1. 台灣南茂科技組織圖.............................................................. 68. 圖 4-2 台灣南茂科技人力資源分析.................................................. 69 圖 4-3 台灣南茂科技近年來人力需求.............................................. 70 圖 4-4 南茂專利數量.......................................................................... 73 xi.

(14) 圖 5-1. 南茂集團整合概念圖.............................................................. 81. 圖 5-2. 南茂科技垂直整合程度.......................................................... 82. 圖 5-3. 台灣主要DRAM測試廠商機台數.............................................. 82. 圖 5-4. 個案公司封裝測試價值鏈...................................................... 84. 圖 5-5. 封裝測試產業競爭策略群組發展趨勢.................................. 99. xii.

(15) 一、緒論 1.1 研究背景與動機回顧台灣積體電路（IC）產業發展，自 1970 年代開始，台灣半導體產業從封裝測試開始發展，如飛利浦、高雄電子、德儀電子等，成功地開始在台灣生根發展，而後陸續帶動半導體中上游的產業，如晶圓代工、光罩製造、IC 設計等，最終造就成台灣完整的半導體產業鏈和蓬勃的發展。台灣半導體產業在全球半導體產業扮演極重要的角色，相較於國際大廠多以設計、製造、封裝、測試，甚至系統產品等上下游垂直整合方式經營，我國半導體產業藉由上下游垂直分工的經營型態，以及產業的群聚效應，擁有強大的競爭優勢，在半導體產業競爭愈來愈激烈的今日，台灣獨特的 IC 產業垂直分工結構，遂成為國際 IDM (Integrated Device Manufacture)大廠釋放委外訂單的對象，也因此我國半導體產業，歷年來皆有優於全球半導體產業發展的趨勢。台灣 IC 產業為專業垂直分工的體系，從 IC 設計、IC 製造、IC 封裝、IC 測試，以及材料等，各有專業廠商投入，各自在其專業領域中提供具競爭力的服務。其中封裝業屬於整體產業的下游，而其最直接的上游業者為 IC 設計業者以及積體電路產品系統廠商。而最後端則為測試業者。IC 產業結構，參見圖 1-1 所示。台灣在政府政策支援及半導體廠商努力下，累積台灣半導體產業特有競爭優勢，具有完整產業供應鏈、產業垂直分工及群聚效果顯著等特色，擁有專業的晶圓代工、IC 設計、封裝及測試業者，在全球半導體主要生產國中，台灣是唯一具有的專業垂直分工產業體系的國家；在業者的努力與政府的培植下，製程技術已逐漸能與美、日先進大廠相比擬，台灣的半導體產業擁有完整的上下游體系，上下游之間專業且分工的合作網路，加上國內業者在生產速度、製造彈性及成本上的優勢，使得國內的 IC 產業具備相當的國際競爭力。. 1.

(16) 設備儀器. CAD CAE. 材料. 資金人力資源. 設計 260家光罩 8家. 製造 13家. 晶圓 8家. 化學品 18家. 封裝 35家. 測試 34家. 導線架 4家. 基板 14家. 支援服務系統貨運海關園區 • • •. 圖 1-1 台灣 IC 產業結構資料來源：工研院 IEK-IT IS 計畫(2005/03). 近年來國際 IDM 大廠為了降低生產成本，明顯增加委外代工的比率，從 2004 年開始國際整合元件大廠陸續開始適放後段封裝測試訂單，台灣封裝測試產業的優異表現極受國際大廠的重視，對封裝測試廠商而言，這是一個極佳的發展機會，台灣封測廠商在未來的營運將更具爆發力，但廠商彼此之間的競爭也勢不可免，如何做好準備，以期能夠在愈來愈激烈的產業競爭中勝出，取得產業領先的地位，半導體封裝測試產業的競爭優勢與經營策略，是值得我們去思考與探索的重要議題。. 2.

(17) 1.2 研究目的本研究擬從相關文獻及報告中針對半導體封裝測試產業進行介紹與分析，並探討未來產業發展趨勢。在半導體專業垂直分工模式，與封裝測試業高度資本密集的產業特性，如何發展出具競爭優勢的產業經營策略是值得深思的議題。本研究將根據司徒達賢(2003/9)策略矩陣［5］研究個案南茂科技公司的封裝測試產業發展策略，分析其產業價值鍊活動及及六大競爭力分析。以其發展成功之過程，探討其核心能力與經營策略，在結合封裝測試產業發展趨勢下，分析個案公司未來在封裝測試產業所需克服的問題與競爭優勢，做為個案公司未來發展的參考。進而探討推論台灣半導體封裝測試產業如何發展未來的競爭優勢與經營策略，以供產業參考。因此本研究希望能達到下列目的： 1. 分析台灣半導體封裝測試產業發展現況； 2. 以策略矩陣分析個案公司在封裝測試產業競爭優勢來源與發展策略； 3. 彙整產業專家意見，分析封裝測試產業策略發展要素及競爭優勢，希望能成為產業擬定未來發展策略歸劃與執行之參考。. 3.

(18) 1.3 研究架構本論文將分為六章，其內容如下：第一章緒論建立本論文之架構及命題，說明本論文之研究背景與動機、研究目的、論文架構、研究對象與範圍、研究方法以及研究流程。第二章文獻回顧本論文將探討相關策略文獻、競爭優勢理論、價值鍊、產業策略矩陣以及關鍵成功因素相關研究等。第三章台灣封裝測試產業現況與競爭狀況針對台灣封裝測試產業現況以及競爭狀況進行概述介紹，第四章南茂科技公司介紹根據研究個案南茂科技公司背景以及現況介紹，並依產業競爭廠商營運績效進行分析討論。第五章個案公司封裝測試經營策略發展研究依據策略矩陣分析法進行南茂科技公司經營策略研究，包括經營策略六構面分析以及策略要素整理與分析，並請教產業專家意見與建議，歸納出未來的競爭優勢與經營策略，以供個案公司及產業參考。第六章結論與建議針對實證結果與文獻探討所及，提出本研究之結論，並依據結論對個案公司後續發展及對後續研究者提出建議。參考文獻附錄. 4.

(19) 研究架構如圖 1-2 所示。. 圖 1-2 研究架構圖資料來源：本研究整理. 5.

(20) 1.4 研究對象與範圍本研究以台灣半導體封裝測試產業為主，分析其產業結構與產業潛力，以瞭解現存產業環境與整體環境之發展機會。由於每家半導體後段封裝測試廠商之成立均有其不同的背景存在，有的是以純封裝為主，如矽品精密、典範等廠商，有的是以純測試為主，如京元電子、泰林科技、等廠商，也有的是封裝測試上下游整合，如南茂科技、聯測科技等廠商。另外也有附屬在整合元件製造公司（IDM）或晶圓代工（Foundry）的測試部門，如台積電、聯電等公司，其目的主要是掌握最先進的測試技術，或取得特定的測試資料，以供其製程改進之用，因其角色較為特殊，也較無經營壓力，所以不在本研究範圍之內。然而不論其成立之目的為何，在產業競爭日益激烈下，各家半導體後段廠商發展策略已漸漸考慮由原本專長領域，擴展至上下游整合的方式經營，以滿足市場未來需求的趨勢，其方式有自行廠內擴充者，也有以策略聯盟經營者，其目的無它，追求企業永續經營成長，以達成更佳經營績效。本研究以台灣半導體封裝測試產業為主，研究者本人在個案公司服務多年，除了資料取得較為容易之外，更可以個案公司成長過程之經驗，對半導體封裝測試產業之競爭策略有一定的體認，故擬以個案公司為研究對象，探討台灣半導體封裝測試產業之競爭優勢與經營策略，並希望能做為產業未來經營的相關參考。. 6.

(21) 1.5 研究方法本研究藉由文獻的回顧與歸納整理，專家意見訪談調查以及司徒達賢之策略矩陣分析法等方法進行研究。專家意見訪談的目的與主要議題如下： 1.台灣半導體後段封裝測試產業目前現況； 2.請教各專家目前台灣封裝測試之發展現況；並以策略矩陣要素分析，請教台灣發展封裝測試產業之成功關鍵因素與策略矩陣中之策略因素重要程度。本研究係採用專家訪談的定性分析法，對產業未來發展趨勢進行瞭解，並使用國內學者司徒達賢之策略矩陣做為分析工具；藉由產業資料整理及專家的訪談，以及研究個案南茂科技公司為例，分析目前產業發展現況與所需之成功策略要素，以及由產業專家參考策略矩陣五十一項策略要素，彙整半導體封裝測試產業發展之重要排序，並比較個案公司競爭力，分析半導體封裝測試產業競爭優勢與經營策略發展建議，以提供半導體封裝測試產業做為未來產業發展的參考。. 7.

(22) 1.6 研究流程為達成以上的研究目的，必須先透過大量研讀國內學術界研究半導體產業的相關資料，並拜訪一些業界高層人士，整理出所得到的競爭策略群組與相關的關鍵成功因素項目，繼而針對業界經理人所做的意見訪談調查來瞭解這些關鍵成功因素在台灣封裝測試廠商心目中扮演的角色為何。希望透過產業內外人士的協助，分析半導體封裝測試產業競爭優勢與經營策略發展建議，以提供半導體封裝測試產業做為未來產業發展的參考。本研究的流程如圖 1-3 所示。. 研究背景與動機研究目的相關文獻整理分析資料蒐集整理個案研究分析分析與歸納結論與建議圖 1-3 研究流程圖資料來源：本研究整理. 8.

(23) 二、文獻回顧本章主要將依序介紹國內外學者針對策略理論的定義與看法，以及本研究所使用分析模型之理論基礎，依序為產業價值鏈、競爭策略群組、產業策略矩陣以及關鍵成功因素的相關文獻做一系統性的整理，以作為本研究的理論基礎。. 2.1 策略理論與定義. 在韋氏字典（Webster Dictionary）中談到策略，乃是指交戰雙方用武裝力量來贏取戰爭的一種藝術及科學。因此，策略包含了思想與行動，視當時情況有效地運用資源以達到組織目標。談到戰爭思想，古今中外最經典也最易讓人想起的便是中國的孫子兵法，現代的商業行為事實上也是一種戰爭行為，在此戰場上，無論是個人、組織或國家都將面對世界性多元化競爭對手的挑戰，身繫組織存亡絕續重責的領導者，應由大處著手，處處以策略為施力點，如此才是架構組織頂天立地影響力的關鍵；如同孫子兵法始計篇所言：「兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。」策略的迷人之處並不在於策略是大或小，而是運用策略所爆發的影響力；在企業經營方面，要瞭解策略的影響力，就要從企業的靈魂層面著手，以建立策略基石，進而孕育強而有力的影響力，這也才是支援策略徹底執行與貫徹的保證；由於策略的制定往往是在外在環境混沌不清或是未來情況誨暗不明時，因此，領導人是否有穿透迷霧的眼光與格局、是否有足以支撐策略度過重重危機的組織文化，乃至於組織成員之間是否能捐棄成見，開誠佈公真正以組織存亡為己任，凡此種種都攸關策略的成敗。本節先針對策略的理論與定義加以探討，以瞭解國內外學者對策略理論不同的觀念與看法，做為研究產業策略矩陣理論的基礎。在企業經營方面，關於策略的定義，國內外學者有許多不同的看法與定義，對於策略的內涵、組成的要素以及其涵蓋的範圍，也有不同的認定，茲將一些著名管理學者對策略所下的定義及看法整理如下: (1) Chandler (1962)［31］策略是企業的基本長期目標的決定，以及為實現這些目標所採取的一連串的資源分配與行動。. 9.

(24) (2) Andrew (1971)［27］策略是企業為了達成目的所發展之目標與使命以及達成這些目的之政策和計劃的型態，藉此以描述企業目前以及未來的業務。 (3) Steiner & Miner (1977)［44］策略是一個有系統性的陳述，對基本的組織使命、目的與目標，以及用以達成這些目的之政策和計劃，與確保策略能被實行以達成組織最終目的之必要方法與陳述。 (4) Mintzberg (1978)［38］策略是一系列的決策或行動的型式，是組織與環境間的調和力量，亦即組織應付環境的決策。 (5) Glueck & Jauch (1980)［34］策略是企業為了因應環境的挑戰所設計的一套一致的、全面的及整合性的計劃，此計劃可以確保企業基本目標的達成。 (6) Porter (1980)［39］企業的競爭策略是企業為了取得在產業中較佳的地位所採取之攻擊性或防禦性的行動，綜合了致力追求的各種目標，以及達成目標所使用的手段之後的結果。他提出一個基本架構來分析產業和競爭對手，並說明成本導向、差異化與集中化等為獲得優勢的三種一般性策略。 (7) Quinn (1980)［42］策略是一種能將組織主要目標、政策和行動順序整合在一起的型態或計劃。一個良好的策略能夠將組織之資源加以引導與配置為獨有且可行之態勢，而此態勢乃基於組織相對之內部能力與缺點，且能夠預測環境之改變與精明對手之臨時行動。 (8)許士軍(1981)［17］策略是為達成某一特定目的所採取的手段，表現在對重要資源的調配方式。 10.

(25) (9) Hofer & Schendel (1985)［35］策略是企業為了達成目標，而對目前及未來在資源部署及環境互動上所採取的型態。 (10) Ansoff & McDonnell (1990)［28］策略是指組織行為的一套決策規則，包括四類獨特的規則: 1.組織目標：衡量現在及未來績效的指標。 2.事業策略：發展企業與外在環境關係的規則。 3.組織觀念：建立企業內部關係與程式的規則。 4.營運政策：管理每日事務的規則。 (11) 司徒達賢 (1995)［4］策略代表以下的基本概念 : 1.策略代表重點之選擇。 2.策略界定了企業在環境內的生存空間。 3.策略指導功能性政策之取向。 4.策略建立在相對的競爭優勢上，其目的亦在建立長期之競爭優勢。 5.策略運作的重要目的之一是在維持與外界資源的平衡與不平衡關係。 6.策略是對資源與行動的長期承諾。 7.策略雄心與落實執行是必要條件。 8.策略制定是企業主持人責無旁貸的工作。 (12) 吳思華 (1996)［7］策略代表以下的意義: 1.從資源投入的觀點看，策略具有指導內部重大資源分配的功能。. 11.

(26) 2.從經營活動的觀點看，策略需要透過企業內部持續推動的系列活動才能具體實現。 3.從經營條件的觀點看，策略的目的在建立並維持企業不敗的競爭優勢。 4.從生存憑藉的觀點看，企業處在競爭的環境中，必須要衡量外在環境與本身的條件，尋找到一個適當的利基做為生存的憑藉。綜合以上各管理學者對於策略不同的定義與看法，可以看出策略是一種前瞻性的、廣泛性的以及動態性的活動與計劃。企業所採行的策略將會影響企業相對於競爭對手的經營績效。不同產業裡的企業因其面對的外部競爭環境因素彼此不同，因此要使用不同的策略；而相同產業內的各企業，因其各自定位不同，各自所擁有的資源不同，甚至競爭對手也不一定相同，也要有不同的因應策略。因此，本研究認為所謂策略乃是企業管理者為達成卓越的組織績效目標，考量外在面對的環境與企業本身可利用的資源，所採行特定型態的決策與行動。［19］面對資源、環境等重重限制下，分配資源，搶占最有利的位置，並貫徹經營的意志力是策略的目的。換言之，策略的精義在於運用有限的資源，極大化機會、極小化威脅，替公司爭取最大的利益。因此，制定策略的目的是要運用有限的資源創造競爭的優勢，從競爭者手中爭奪更多的市場。(11). 12.

(27) 2.2 競爭優勢. 「競爭優勢」（Competitive Advantage）是指企業在產業中相對於競爭者所擁有之獨特且優越的競爭地位。這種獨特且優越的競爭地位，其表現在外的就是高的市場佔有率或較佳的獲利能力。由此可知，競爭優勢對企業而言具有實質的策略意義，也就是說，企業策略之成敗端視競爭優勢之建立與維持。當然，企業不僅企圖建立一時的競爭優勢，更希望能維持長期的高市場佔有率或高獲利率；換句話說，企業欲建立的競爭優勢是一種「持久性」的競爭優勢。所謂「持久性競爭優勢（Sustainable Competitive Advantage, SCA），具有三個特徵（Aaker, 1984）［26］： 1. 持久性競爭優勢必須涵蓋產業的關鍵成功因素； 2. 持久性競爭優勢是一種與競爭者有顯著差異的競爭優勢； 3. 持久性競爭優勢必須能因應環境變動及抵抗競爭者的行動。總而言之，「競爭優勢」是指企業在產業中相對於競爭者而言，長期擁有之獨特且優越的競爭地位。這種競爭地位表現在外，便是長期高於平均水準的市場佔有率或獲利率（Porter, 1980）［39］。 2.2.1 競爭優勢之基礎基本上，競爭優勢導源於企業為顧客所創造的價值。企業可以兩種方式來為顧客創造價值：一種方式是以較競爭者低價格來提供與競爭者具有相等利益的產品或服務，而較低價格乃是源自企業較低的成本地位；另一種方式則是以相等或較高的價格來提供特殊的利益給顧客。這種特殊的利益乃導源於企業差異化的產品或服務。因此，「低成本」（low cost）與「差異化」（differentiation）乃構成競爭優勢的兩項基礎（Porter, 1980）［39］。Porter 之競爭策略矩陣如圖 2-1 所示。. 13.

(28) 表格圖表 4 圖 2-1 Porter 之競爭策略矩陣資料來源:Michael E.Poter. “Competitive Strategy＂,N.Y. Free Press. 1980. 一、成本領導（Cost Leadership）此指企業在產業中能以最低的成本來提供與競爭者相等的產品或服務；成本優勢並非指短期或一時的成本降低，而是一種長期的相對低成本地位。此外，成本優勢也並非指單項成本優勢，而是指在產業中運作的整體成本優勢。產品若具有成本優勢即擁有競爭力，此時廠商的策略為將產品標準化，取得經濟規模，創造產品的成本優勢。二、差異化優勢（Differentiation）此指企業在產業中能夠提供被顧客認為與競爭者有差異的產品或服務；而這種特殊的利益地位是競爭者的產品或服務所無法取代的。差異化優勢乃是一種能為顧客創造特殊利益且被顧客認同的競爭地位。若產品擁有特殊功能且滿足顧客，如高品質、創新的設計、品牌地位、良好的服務聲譽等，即具有競爭力。三、集中化（Focus）指經營重心集中在某群顧客、某地理範圍、某行銷通路或某產品線的某一部分中，且特定的地區市場或購買團體，嘗試在小市場中達到低成本或區隔的優勢。成本領導、差異化及集中化三種競爭策略，所採取之方法、所需之資源並不同，組. 14.

(29) 織安排、控制程式也不同，其中成本領導重視製造程式，差異化強調行銷能力，而集中化策略則針對集中目標採取適當之措施。 2.2.2 競爭力分析模式一、鑽石模型分析產業競爭能力通常來自於產品的經濟規模、技術的領先和獨特性，然而這些特性只是競爭力的結果而非原因，競爭力之提升與國家整體環境以及國家如何刺激產業改善和創新息息相關。為說明良好的國家環境如何形成，Porter 依國際、國家和企業之歷史、文化、經濟、科技、資訊、管理等歸納出「國家競爭優勢」的核心－「鑽石體系」理論模型，如圖 2-2 。此乃針對某一產業何以在某特定國家擁有競爭優勢，而提出具有解釋能力的架構。Porter 認為一產業在某一國家產生優勢地位，其原因來自下列關鍵因素（Porter, 1990）［41］：（一）生產要素影響生產方面表現之因素，包括以下五大類，其影響程度隨產業性質不同而異： 1. 人力資源即工作量、技術能力和人事成本。也考慮標準工時、勞動倫理的表現。 2. 天然資源包括先天資源的充沛與否、品質優劣、土地價格、水利、礦藏、林產、水力發電、漁場及國家的地理位置、面積、氣候等有形資源。 3. 知識資源一個國家在科學、技術和市場知識的發展。 4. 資本資源一個國家資本市場的結構、金融產業的資金成本與可運用的資金總額。 5. 基礎設施. 15.

(30) 影響國家的生活品質及人民工作、居留意願的基礎設施，如運輸系統、通訊系統、郵政和快遞、付款、轉帳、健康保健等的品質和使用成本。（二）需求條件本國市場對某特定產業所提供的產品或服務之需求，包括： 1. 國內市場的性質，如客戶的需求型態； 2. 需求規模與成長模式； 3. 從國內市場需求轉換為國際市場需求的能力。（三）相關產業與支援產業表現指某項產業的相關產業和上游產業具國際競爭的能力。所謂相關產業是指在產業價值鏈上的活動可以共用或是產品具有互補性的產業，而世界級的相關產業可以幫助產業進行技術創新、增加生產效率、提升產品性能、降低成本、以及爭取時效。（四）企業的策略、結構和同業競爭程度在國家競爭優勢對產業的關係中，第四個關鍵要素就是企業，這包括如何創立、組織、管理公司、以及競爭對手的條件如何等。企業的目標、策略和組織結構隨產業和國情的差異而不同。國家競爭優勢就是指各種差異條件的最佳組合。本國競爭的形態，更在企業創新過程和國際競爭優勢上扮演重要的角色。上述四項關鍵要素形成的「鑽石體系」，攸關一個國家的產業或產業環節能否成功。擁有鑽石體系中的每一項優勢，不必然擁有了國家競爭優勢。要能將這些因素交錯運用，形成企業自我強化的優勢，才是國外競爭對手無法模仿或摧毀的。然而一旦能夠在一國之內脫穎而出，必然也會成為國際競爭的贏家。從產業政策的觀點，鑽石體系確實提供了一個很好的分析架構。對個別產業或國家而言，在每一要素上皆具有優勢並不一定是獲取競爭優勢的必要條件。此外，還有兩個變數會影響國家鑽石結構，即機會及政府。將機會與政府兩項加入後，即可構成一個完整的國家競爭優勢。（五）機會. 16.

(31) 機會是指非企業或政府所能影響的事件，如基礎科技的發明創新；傳統技術出現斷層；生產成本突然提高；全球金融市場或匯率的重大變化；全球或區域市場需求劇增；外國政府的重大決策及戰爭等，這些機會將重新塑造產業結構，並提供企業新的競爭空間。（六）政府角色政策也會影響前面所提的四項關鍵要素，如政府補貼、教育和資金市場等政策會影響生產要素；政府訂定本地產品規格標準會影響到客戶的需求狀態；政府的政策工具如金融市場規範、稅制或反拖拉斯法等也會影響到企業的結構、策略和競爭者的形態；政府規範媒體的廣告形式或產品的銷售方式也會影響上游和相關產業的環境。. 圖表 5 圖 2-2. 國家競爭力模型. 資料來源：Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, Free Press, 1990. 二、五力分析模式 Porter （1980）［39］認為影響產業競爭及決定獨佔強度的結構因素共有五項，就是有名的五力分析架構，如圖 2- 所示。他認為影響產業競爭態勢的因素分別是現有 17.

(32) 廠商的競爭程度、新加入者的威脅、供應商的議價實力、購買者的議價實力及替代性產品或勞務的威脅。透過五種競爭力量的分析有助於釐清企業所處的競爭環境，點出產業中競爭的關鍵因素，並界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略。（一）潛在競爭者的威脅潛在競爭者就是目前和企業並不在同一產業中競爭，但它有能力成為敵對的競爭對手。潛在對手的競爭力強度是由進入障礙的高度決定。進入障礙是公司進入該產業所需耍付出昂貴成本的因素。潛在競爭者所需負擔的成本愈大，則進入障礙愈大。新進入障礙的主要來源有以下四項： 1. 品牌忠誠度； 2. 絕對成本優勢； 3. 規模經濟效益。 4. 政府法規。（二）現存企業間的敵對程度如果產業內同業間的敵對程度弱，企業則有機會提高價格及賺取較多的利潤。如果同業是強度的敵對，則會有明顯的價格競爭。價格競爭會減少銷售所能賺取的價差，而降低利潤，因此，現存企業間敵對強度對利潤有強力威脅。在產業內現存企業間的敵對競爭程度主要有三個變數： 1. 產業競爭結構； 2. 需求狀況； 3. 退出產業的障礙高度。（三）購買者的議價力當購買者有能力向公司要求低價或更好的服務時（它會增加作業成本），可看做是一種競爭威脅。另一方面，當購買者較弱時，公司可以提高售價以賺取更多利潤，購買者能否對企業提出要求，取決於企業和購買者議價力相對大小。根據 Porter 的說法，購買者在下列幾種情況其議價力較強： 1. 當供給面的產業是由許多小企業組成，而需求面的購買者很少且規模很大 18.

(33) 時，會使得購買者得以支配供應的企業。 2. 當買者購買量很大時，購買者可利用其購買力要求價格下降。 3. 當供應商訂單的比例大部分集中在某些購買者時，購買者的議價力會增加。 4. 當購買者在供應商間轉換訂單的成本很低時，容易造成供應商間彼此削價競爭。 5. 當購買者很容易同時從幾個公司購買其投入原料時，議價力會增加。 6. 當購買者可由垂直整合方式以供應需要，並以此做為威脅的工具時，則他們常會壓低價格。（四）供應商的議價實力當供應商能夠強迫企業提高購買價格，或降低所供應貨品的品質，使得企業降低獲利能力時，供應商可視為一個威脅。相反的，弱的供應商給予企業有機會壓低進價及要求較佳的品質。供應商對企業做出要求的能力，取決於供應商和企業之間議價實力的相對大小。Porter 認為供應商在下列幾種狀況下其議價力較強： 1. 供應商所賣的產品很少有替代品，且對企業十分重要。 2. 企業所在的產業不是供應商的重要客戶。 3. 供應商的產品差異化到某一程度會使得轉換供應商的成本相當昂貴。 4. 供應商可利用向前垂直整合，直接進入企業所在的產業與之競爭以做為威脅，而提高價格。 5. 當購買者的企業無法向後垂直整合，自行供應所需的原料時，則無法以此做為威脅手段，要求供應商降低價格。（五）替代產品的威脅某些產業的產品和現在被分析的產業所提供的產品以類似的方式服務消費者的需要，高度替代品的存在表示有強烈的競爭威脅，限制企業所能收取的高價格，並因而限制其獲利能力。然而，如果企業的產品其高度替代品很少，而其他條件都一樣的狀況下，企業將有機會提高價格和賺取額外的利潤。. 19.

(34) 圖表 6 圖 2-3 Porter 的五力分析架構資料來源： Michael E. Porter, “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors＂, N. Y. The Free Press, 1980, p.6. Porter 認為，這些力量越強，就愈限制現有企業提高價格和賺取更多利潤的能力。在 Porter 的架構中，一個強的競爭力可視為威脅，因為它會壓低利潤；一個弱的競爭力可視為機會，因為它允許企業能賺取較大的利潤。五力分析模式能夠有效地運用於思考及分析產業內競爭的本質，但管理者不可忽視其中兩項缺點，其一是五力分析模式是屬靜態模式，無法掌握快速變化時期內發生的狀況，忽視創新的角色；其二是五力分析過份強調將產業結構做為一個企業績效決定因素的重要性，而忽視了在同一個產業的企業間差異的重要性。在 Richard Rumelt 所做的研究中指出，產業結構只能解釋企業間獲利率 10％的變異，這意謂著個別企業的不同，才能解釋其他的獲利率差異，愈來愈多的研究指出，企業個別所擁有的資源及能力才是獲利更重要的決定因數。（黃營杉譯，1999 年）［19］。三、六力分析模式. 20.

(35) 六力分析的概念乃 Intel 前總裁 Andrew S. Grove(1996)［3］，以 Porter(1980) ［39］的五力分析架構為出發點，重新探討並定義產業競爭的六種影響力。他認為影響產業競爭態勢的因素分別是: 1.現存競爭者的影響力、活力、能力； 2.供應商的影響力、活力、能力； 3.客戶的影響力、活力、能力； 4.潛在競爭者的影響力、活力、能力； 5.產品或服務的替代方式； 6.「協力業者」的力量。透過此六種競爭力量的分析，有助於釐清企業所處的競爭環境，點出產業中競爭的關鍵因素，並界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略性創新。 (一) 現存競爭者的影響力、活力、能力產業中廠商家數的多寡是影響競爭強度的基本要素，除此之外，競爭者的資金充裕、同質性、產業產品的戰略價值以及退出障礙的高低都會影響同業競爭強度。現存競爭者強度通常受到下列因素影響： 1.產業成長速度慢； 2.高固定或庫存成本； 3.產業內存在眾多競爭對手； 4.轉換成本高； 5.多變的競爭者； 6.高退出障礙； 7.高度策略性風險。 (二). 供應商的影響力、活力、能力. 當企業有許多供應商時，企業將有多種選擇；但當供應商很少時，供應商就享有掌控權。形成供應商議價力量的主要原因就是基本的勞務或主要的零組件由少數廠商供 21.

(36) 應，且沒有替代品，同時本身又欠缺向上游整合的能力。供應商所具有的特性，如下所示： 1.由少數供應商主宰市場； 2.對供應商而言，客戶並不是主要的客戶； 3.對客戶而言，並無適當的替代品； 4.供應商的產品對客戶而言，轉換成本高； 5.供應商的產品對客戶的成敗具重要的影響地位； 6.供應商易向前整合。 (三) 客戶的影響力、活力、能力客戶的議價力量除了決定於其購買的數量以外，客戶對產品的知悉程度、轉換成本的高低以及自身向後整合的可能性都是主要的影響因素。客戶若有下列特性，則具較強的議價能力： 1.購買者眾，採購量大； 2.採購標準化的產品； 3.轉換成本極少； 4.客戶資訊充足； 5.客戶易向後整合。 (四) 潛在競爭者的影響力、活力、能力潛在競爭者目前並不在此一行業中，但一旦環境改變，潛在競爭者將隨時準備進入市場內。潛在競爭者通常會帶來一些新產能，不僅分享既有市場，也會拿走一些資源。 Aaker(1984)［26］認為，業界中凡採行市場及產品擴張策略、垂直整合策略、擁有特殊能力或資產待價而沽等策略的公司均為潛在的競爭對手。. 22.

(37) 一般新進入產業之廠商主要的進入障礙包括： 1.規模經濟； 2.專利的保護； 3.資金需求； 4.品牌的知名度； 5.轉換成本； 6.產品差異化； 7.配銷通路； 8.政府政策。 (五) 產品或服務的替代方式此因素是所有因素中最關鍵的因素。任何新技術、新方法及新科技都可能會顛覆舊有的秩序，設立新的遊戲規則，從而創造一個新的環境。替代產品或服務決定了產業中廠商訂價上限，等於限制了一個產業可能獲得的投資報酬率。當替代產品或服務在價格／性能上所提供的替代方案愈有利時，對產業利潤的限制就愈大。替代產品或服務的威脅主要來自於以下幾點： 1.替代產品或服務具較低相對價格； 2.購買者面臨較低的轉換成本； 3.替代產品或服務具較強的功能。 (六) 「協力業者」的力量此影響力乃 Intel 前總裁 Andrew Grove 自 Porter 五力分析中所衍生出來的第六力。協力業者係指與自身企業具有相互支援與互補關係的其他企業。在互補關係中，該公司的產品與另一家公司的產品互相配合使用，可得到更好的使用效果。協力業者間的利益通常互相一致，也可稱之為「通路夥伴」，彼此間產品相互支援，並擁有共同的利益。但任何新技術、新方法或新科技的出現，都可能改變協力業者間的平衡共生關係，使得通路夥伴從此形同陌路。六力分析架構整理如圖 2-4 所示: 23.

(38) 現存競爭者的力量. 協力者的力量. 企. 供應商的力量. 客戶的力量. 業. 替代品的力量. 潛在競爭者的力量. 圖表 7 圖 2-4 企業的六種競爭力量資料來源: 本研究整理. 24.

(39) 2.3 競爭策略群組 2.3.1 一般性競爭策略群組. Porter (1990)［41］觀察廠商所採取之策略，利用競爭優勢來源與競爭範圍兩構面訂出一般性競爭策略，如圖 2-5 所示，認為廠商所採取之競爭優勢包括以下三種：. 廣競爭範圍窄. 成本領導. 差異化. 成本集中. 差異化集中. 低成本. 差異化競. 爭. 優. 圖表 8 圖 2-5. 勢波特的競爭策略群組. 資料來源：Porter, M. E., “The Competitive Advantage of Nations＂, Free Press, New York, 1990.. 1. 成本領導(Cost Leadership)：產品若具有成本優勢即擁有競爭力。此時廠商之策略為將產品標準化，取得規模經濟，創造產品的成本優勢； 2. 差異化(Differentiation)：若產品擁有特殊功能且滿足顧客(如高品質、創新的設計、品牌名稱、良好的服務聲譽等)，即具有競爭力； 3. 集中化(Focus)：廠商之產品集中在某群顧客、某地理範圍、某行銷通路，或產品線的某一部份。成本領導、差異化及集中化三種競爭策略，所採取之方法、所需之資源並不同，組織安排、控制程式也不同，其中成本領導重視製造程式，差異化強調行銷能力，至於集中化策略則針對集中目標採取適當之措施。. 25.

(40) 2.3.2 產業構面區分的競爭群組. 根據波特之架構，國內知名徐作聖［13］學者更進一步發展產業構面的競爭群組，產業構面分成根據「競爭領域」(Competitive Scope)的窄或廣，以及「競爭優勢」 (Competitive Advantage)的來源等兩構面，依四象限區隔成四種不同的競爭策略群組，如圖 2-6 所示。. 廣競爭領域窄. 多元化經營. 市場導向經營. 低成本營運能力. 獨特技術能力. 低成本. 差異化競. 圖表 9 圖 2-6. 爭. 優. 勢. 產業構面的四大競爭策略群組. 資料來源：徐作聖，「國家創新系統與競爭力」，聯經出版社，臺北，民國 88 年。. 以下說明四大競爭策略群組及其特色： 1. 多元化經營：當企業擁有成本上的競爭優勢，而競爭領域較為寬廣時，應採取多元化經營之策略。多元化經營企業除了擁有本身所處產業的產品及技術外，還擁有其他相關性產業的多元性技術，因而能享有範疇經濟的優勢。具有多元化經營優勢之企業，資本額龐大並擁有高度的混合型組織，產品以全球化市場為導向，行銷到全球各地。多元化經營企業之經營型態以「多角化導向」為主，而其競爭優勢在於，該企業能創造不同產業間的技術、生產或市場的綜效，並藉此擴展經營規模； 2. 低成本營運能力：當企業擁有成本上的競爭優勢，但產品之競爭空間狹窄時，應採取低成本營運能力之策略。由於成本的降低為該企業最主要的經營重點，因此必須專注於產品的製造，重視縮短製程、品質控制，致力於建立高製造效率及高量產速度的利基。該企業之經營型態以「生產導向」或「成本導向」為 26.

(41) 主，而其競爭優勢在於，創造規模經濟及高製造效率，擁有成本優勢，形成進入障礙； 3. 市場導向經營：當產業競爭領域寬廣，且產品具有差異化優勢時，企業應採取市場導向經營之策略。市場導向經營之企業專注於顧客需求的滿足及市場的開拓，重視企業品牌、形象的建立以及產品的多樣化。此類企業經營型態以「市場導向」為主，其競爭優勢在於，成為市場開發與先驅者，掌握進入市場的時效，致力於顧客滿意，形成其他廠商的進入障礙； 4. 獨特技術能力：當產業競爭領域狹窄，且產品具有差異化優勢時，此時企業應採取獨特技術能力取勝之策略。專注於某種專門研發技術的累積及創新發展，並有能力將此種技術移轉及應用至不同的產業領域，以及參與產業技術規格及標準的制定，該企業之經營型態以「技術導向」為主，其競爭優勢在於，建立技術研發上的利基，以技術標準的制定及開發來形成進入障礙。. 2.3.3 市場領導者準則區分的競爭群組. Hope & Hope(1997)［36］根據 Treacy & Wiersema［46］在「市場領導者之準則」所提出三種領導企業的原則（Value Disciplines）：包括產品領導者（Product Leadership）、營運效能領導者（Operational Excellence）以及親密顧客服務導向（Customer Intimacy）等。在這些不同的廠商經營型態中，無論是企業的管理系統、營運流程、組織架構以及組織文化等表現亦不相同。以產品領導者為例，此群組較重視的是創新功能，也就是技術創新，因此企業如果想在此群組中脫穎而出，必須以技術創新開發為中心，努力開發多元化的核心技術能力，並在產品的設計與製造上不斷的改良與創新，同時企業採用較彈性之組織結構，以取得市場的競爭優勢。追求營運效能導向的公司，則比較注重與上游供應鏈關係的維持及公司內部營運成本的最小化，由於成本的考量因素，此群組中的公司主要的經營型態為推出標準化較高之產品，而非針對不同顧客生產不同產品，因此推出比市面現有產品價格更低、品質更高的產品為其主要競爭優勢。以顧客服務為導向的公司，則較注重顧客的服務以及與顧客間的溝通管道是否順暢，並與顧客建立長期的關係、願意分享顧客的風險、生產為顧客量身而作的產品以及提供有價值的服務，創造更高的服務品質。以下針對此三種策略群組模式，歸納出如表 2-1 之分類準則。 27.

(42) 表 2-1 策略群組之營運分類準則. 策略群組. 群組分類準則. 活動項目之範例. 產品領導者. 1. 公司較注重產品發展與市場探索等創新關鍵程式上。 2. 公司採用較彈性之組織結構，並以創業家精神探索公司潛在發展之領域。 3. 在管理系統上，一般產品領導型公司多採用結果導向（result-driven）之管理風格，作為新產品開發之評估準則。 4. 在公司文化風格方面，公司鼓勵發揮個人想像力與才藝，以異於常人思考之邏輯創造未來之遠景。. 1. 決定產業標準，例如： Intel 的微處理器； Microsoft 的視窗作業系統；Sony 的隨身聽等。 2. 激發新產品創意、迅速商品化，並加以改良，如：Johnson & Johnson。 3. 透過本身核心能力與顧客間的緊密連結，達到公司不斷創新的機制。. 營運效能領導者. 1. 能將產品從供應商到最終消費者之間的一連串服務活動做最有效率之安排，以降低成本與減少不必要之活動。 2. 公司內部之價值活動皆由公司總體規畫，並以標準化、簡單化與緊密控制之原則，減少一般員工之決策行為以提昇整體營運效率。 3. 在管理系統上，透過一定的規範準則，強調整合、可靠與快速的業務處理程式。 4. 在公司文化風格上，強調全面成本之控制，減少不必要之獎賞制度。. 1. 有效率之配銷運輸系統如 Dell computer； 2. 強調低成本、高品質的產品，如 Dell、GE 等 3. 利用管理資訊系統透過「虛擬庫存(Virtual Inventory)」的觀念，與供應商保持密切的合作，如：GE。. 顧客服務領導者. 1. 公司主要的活動程式在於幫助顧客全功能的服務（例如：幫助顧客瞭解他們真正需要的產品）並維持與顧客間溝通管道的順暢。 2. 在管理系統上，針對公司長期的客戶創造更高的服務品質。 3. 公司採用較扁平之組織結構，並讓第一線之員工擁有決策的權力以因應消費者的需要。 4. 在公司的文化風格上，希望服務之對象為特殊且長久維持良好關係之顧客，而非針對一般普通之顧客。. 1. 透過整合資訊系統，使顧客可隨時追蹤從下訂單到付費之間的一切流程，如 Cable & Wireless 2. 強調與顧客間長期關係之建立，並給予絕佳之顧客服務，如 British Airway。. 資料來源：徐作聖，「國家創新系統與競爭力」，聯經出版社，臺北，民國 88 年。. 28.

(43) Hope & Hope 將以上三種模式架構於產業價值鍊之上，並將位居產業價值鍊中游的價值活動切割為創新功能活動（Innovation）、營運功能活動（Operations）以及顧客服務（Customer Service）。在此產業價值鏈活動中，不同的顧客價值條件（Customer Value Proposition）會影響企業在價值鏈的活動上所扮演的角色，如圖 2-7 所示。所謂「Value Proposition」是以消費者的角度去認定他們希望企業提供怎樣的產品或服務給顧客，也就是企業應具備怎樣的條件以滿足目前他們希望服務的顧客。. 顧客價值條件說. 產品領導導向．創新產品. 營運效能導向．低成本，高品質. 親密顧客服務導向．顧客化服務. 圖表 10 圖 2-7 顧客價值條件資料來源：徐作聖，「國家創新系統與競爭力」，聯經出版社，臺北，民國 88 年。. 因此企業必須清楚知道在產業的價值鏈中，公司所擁有的核心能力是否具有公司在策略性定位中所欲滿足的消費者要求的能力，故企業不需滿足顧客價值鏈上所有的價值活動，只要針對本身核心能力，選擇對企業附加價值最高的活動即可，並在所處之策略群組中，盡力發揮本身的長處，如圖 2-8 所示。. 供應鏈. 產品領導導向. 營運效能導向. 創新. 營運功能. 親密顧客服務導向. 顧客服務. 圖表 11 圖 2-8 策略群組與企業價值鏈關係圖資料來源：徐作聖，「國家創新系統與競爭力」，聯經出版社，臺北，民國 88 年。. 29. 顧客鏈.

(44) 2.4 價值鏈價值鏈(Value Chain)，最早由美國知名學者 Michael Porter［40］所提出，其觀念是將企業的經營活動切割為由投入到產出一系列的價值創造活動（value-creating activities）；如圖 2-9 Porter 之價值鏈所示。營業活動流程中的每個階段，最終對產品都有價值之貢獻，企業依賴這些投入附加價值的增加(Value-added)，藉由交易的過程而達成與外部環境資源互換的目的。經由對企業價值鏈的分析，可以找出企業的核心能力，並幫助企業決定如何進行資源的分配，以達成資源互補及綜效的發揮。. 售後服務. 行銷與銷售. 外部後勤. 生產作業. 內部後勤. 主要活動支援活動. 利潤人力資源管理採購作業技術發展企業基礎結構圖表 12 圖 2-9. Porter 之價值鏈. 資料來源：Porter, M. E., Competitive Advantage, New York: Free Press,1985.。. Porter 認為競爭優勢來自廠商的各種活動，包括設計、生產、行銷、配銷與支援等。每個活動皆有助於提升其相對的成本地位，並可做為創造差異化的基礎。價值鏈便為分析此類競爭優勢的來源的系統方法，將廠商的活動分解為數個策略上相關活動，以便瞭解成本行為與現有及潛在的差異化來源。企業為了推出具市場競爭力的產品，必須採取一連串的營運活動，在推行每項措施時，不同營運活動的組合即稱為公司的價值鏈；產業的生產流程基本上是各段價值鏈累積的流程，故將整體產業中上下游公司的價值鍊串連後，即成為產業價值鍊，不同的產業有不同之價值鏈，如能詳細瞭解價值鏈，找出利潤來源或增加一兩種獨特核心能力的價值活動，都可形成策略上的競爭優勢主要活動，達到企業永續經營的目的。. 30.

(45) 價值活動依其技術特性或策略特性可區分為九種一般性的價值活動，這九類一般性的價值活動依創造價值的性質又可歸納為：1. 主要活動，及 2. 支援活動。根據 Michael Porter 所提出價值鏈，包含下列五項主要活動及四項支援活動，茲分別說明如下：： 1.主要活動（Primary Activities） (1)內部後勤 (Inbound Logistics)：包括物料的運用、倉儲、物料的存貨控制、運輸排程及退貨事宜等活動。 (2)生產作業 (Operation )：指有關將原料及零件投入並轉換成產品的活動，包括加工、包裝、裝配、設備、設備維護、測試、印刷及設備運作等。 (3)外部後勤 (Outbound Logistics)：包括製成品的倉儲，物料的運用，運貨作業，訂單處理及排程等活動。 (4)行銷與銷售 (Marketing and Sales)：包括廣告、促銷、銷售力運作、報價、通路選擇及訂價策略等活動。 (5)售後服務 (Service)：包括設備安裝、維修、訓練、零組件的供應及產品改良等活動。 2. 支援活動（Support Activities）指非直接創造價值，但支援主要活動的順利進行的活動。 (1) 人力資源管理 (Human Resource Management)：包括人員的招募、雇用，訓練、發展及福利津貼等活動的管理。 (2) 採購作業 (Procurement)：指有關取得各種投入因素的活動、包括與供應商議價、蒐集相關資訊及尋求各種投入因素的來源等活動。 (3) 技術發展 (Technology Development)：包括產品與製程的發展與改良等活動。 (4) 企業基礎結構 (Firm Infrastructure)：. 31.

(46) 包括一般行政事務、規劃作業，財務運作、會計作業、法律活動、品質管理及政府往來公務等活動。各項價值活動之說明如表 2-2 所示。表 2-2 公司價值鏈各項價值活動之說明. 主要活動 1.內部後勤. 與投入資源的接收、儲存和傳送相關之動。例如：原物料持有、存貨控制、運輸排程。. 2.生產作業. 將投入資源、原料轉換成最終產品形式之相關活動。例如：製造生產、裝配、設備維護、測試、包裝方式之調整。. 3.外部後勤. 產品的彙集、儲存和實體配銷至購買者之相關活動。例如：成品倉儲、原物料持有、運輸作業、訂單處理、訂單排程。. 4.行銷和銷售. 促進購買者購買產品之相關活動。例如：廣告、促銷、銷售人力、報價、通路選擇、通路關係、訂價。. 5.服務. 與提供服務以增加或維護產品價值相關之活動。例如：安裝、售後服務、訓練、零件供應。. 支援活動：延伸和支援公司價值鏈 1.人力資源管理所有涉及人事的召募、僱用、發展，和報酬之活動。 2.採購作業. 係指採購用於公司價值鏈中所有投入資源「功能」之活動。投入資源包括原物料、零組件、消秏品、和有形資產如機器、建築物、辦公室設備。. 3.技術發展. 所有努力改善最終產品本身、價值鏈中各要素和這些活動執行方式之活動。它不單指與最終產品有關技術，並且包含基礎研究和產品設計、製程設備設計。. 4.企業基礎結構支援整個價值鏈之活動。包括一般行政管理、會計、財務、法律、政府事務，和品質管理等。資料來源：Porter, M. E., “Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance＂ , Free Press, New York, 1985 , pp39-43.. 企業提供低成本及差異化產品或服務的能力決定於該企業執行價值鏈活動的能力，如設計、測試、製造、行銷、交易、購買、獲得新客戶，進而延伸到它所擁有的稟賦，如專利權、著作權、商譽、客戶關係及商標。企業資源或才能的獨特性、不易模仿性或不易取得性，皆決定了它所提供產品或服務之低成本及差易化的程度，同時也會影響到維持此優勢的時間長短，這些能力憑藉於技術及市場知識。. 32.

(47) 2.5 關鍵成功因素 2.5.1 關鍵成功因素的定義. 依據文獻指出，關鍵成功因素(Key Success Factor, KSF;或稱為 Critical Success Factor, CSF)，其觀念始於組織濟學，John R. Commons (1974)［32］提出了「限制因數」(limited factor)的觀念，並將之應用於經濟體系中管理及談判的運作。其後 Barnard (1976)［29］將之應用於管理決策理論上，認為決策所需的分析工作，事實上就是在找尋「策略因數」(Strategic factor)。此外，Tillett(1989)［45］更將策略因數的觀念應用到動態的組織系統理論之中，認為一個組織中擁有最多的資源，就是關鍵性資源。而策略的意義，就是維持且善用擁有最多資源所帶來的優勢，同時避免本身因欠缺某些資源所造成的劣勢。針對不同學者所提出研究與定義加以彙整如下表 2-3 所示。關鍵成功因素是分析產業時最需優先考慮的要項，也是管理中最重要的控制變數。具備關鍵成功因素只能確保企業繼續在競爭中生存，並無法使企業在競爭中脫穎而出。產業關鍵成功因素會隨者產業特性、驅動力、競爭狀況、時間、地域不同而有所改變，對企業經營而言，需要因應關鍵成功因素的改變而不斷的調整經營方針，才能確保企業持續的競爭力。. 33.

(48) 表 2-3 關鍵成功因素之定義彙總. 人名及年代. 使用對 KSF 的定義及看法名稱. Rockart (1979). KSF. 是一組能力的集合，當這些能力被滿意地發展出來，對一機構而言，將確保其有成功的競爭績效。. Fergnson& 是一個事件(event)或是環境中一個影響變素，可能 CSF Dickinson (1982) 影響企業的長期策略規劃。 Boyton & Zmud (1984). 公司為了經營成功，所必須做得特別好之重要工 CSF 作，其一定包含目前及未來影響該企業營運活動成功的主要原因. Ansoff (1984). 認為 KSF 之目的在於指引企業發展與產業 KSF 一致 KSF 的策略，以取得企業本身在競爭上地位的相對競爭優勢。指一門產業最重要的競爭能力或競爭資產；成功的業者所擁有的優勢必為產業 KSF 中的優勢，不成功的業者則通常必係缺少 KSF 中的某一個或某幾個因素。. Aaker (1984). KSF. Hofer & Shendel (1987). 企業經由其活動領域與所能掌握之資源，發展出之獨特優勢，所能掌握的資源就是 KSF。而此 KSF 是管 KSF 理中重要的控制變項，顯著地影響企業在產業中的競爭地位。. 大前研一(1987). 一個企業如果能在關鍵性職能上與競爭者保持正面性差異(Positive differential ) ，加強在 KSF 上的實力，發展以 KSF 為基礎的競爭策略，就能取得 KSF 競爭上的上風。KSF 領域裡都不會太弱。KSF 是其強勢來源，也就是說成功的公司，通常都是充份掌握 KSF 的優勢。. Thompson (1989). 確認成功的關鍵因素，是產業分析時最需優先考慮的要項，隨著經濟特性(Economic characteristics)、驅動力(Driving force)、及競 KSF 爭狀況的改變，KSF 會因產業的不同，時間的變化而有所改變。只要能掌握一個或二個 KSF 即可取得競爭的優勢。. 資料來源：本研究整理。. 34.

(49) 2.5.2 關鍵成功因素之特性. Ferguson & Dickinson (1982)［33］發表的文章中指出關鍵成功因素具有下列特性： 1. 企業內部或外部必須加以確認而慎重處理的因素，因為這些因素會影響企業目標的達成，甚至威脅企業的生存與否。 2. 必須特別注意的事件或狀況，而這些事件或狀況對企業有特別顯著之影響。 3. 它們可能是企業內在或外在的因素，對於企業之影響可能是正面或反面的。 4. 它們必須加以特別注意以免不愉快的突發狀況或錯失機會。 5. 它們可由評估企業的策略、環境、資源、營運以及其他類似領域加以確認。. 2.5.3 關鍵成功因素之來源. Rockart (1979)［43］在他的研究中指出，關鍵成功要素有下列四種來源： (1) 產業的特殊結構每個產業裡都有一組關鍵成功要素，此因素是決定於該產業本身的經營特性，該產業內每一公司都必須注意到這些因素。 (2) 企業的競爭策略、地理位置及其在產業中所佔的地位在產業中每一公司因其競爭地位不同，而有其個別的狀況及競爭策略，對於由一或二家大公司主導的產業而言，領導廠商的行動常為. 產業內小公司帶來重. 大問題，所以小公司的競爭策略也就有別於領導廠商的策略，因此對小公司而言，大公司競爭者的一個策略可能就是其生存的關鍵成功要素。正如產業地位的差異可導致不同的 KSFs，地理位置與競爭策略的差異也能使產業內的各公司產生不同的 KSFs。 (3) 環境因素當總體環境的變動時，如國民生產毛額、經濟景氣的波動、政治因素、法律的變革等，都會影響每個公司的關鍵成功要素。 (4) 突發性因素 35.

(50) 大部份是由組織內特殊的理由而來，這些是在某一特定時期對組織的成功產生重大影響的活動領域。如在市場需求波動大時，存貨控制可能就會被高階主管視為關鍵成功要素之一。. 2.5.4 關鍵成功因素之確認. 產業或企業的 KSF 均非靜態，它會隨著時間、環境而改變。在不同時間、環境中，每一個階段中產業的 KSF，都可以看成是當時產業的「遊戲規則」，參加此一產業競爭的廠商，如果未能熟習這些規則，則難以面對產業內的激烈競爭。在認定產業 KSF 的技術上，其中 Porter 的產業五力結構分析技術，仍為一般學者所推薦。除此之外，其他學者亦舉出對 KSF 的認定方法，彙整如表 2-4 所示。 Leidecker ＆ Bruno［37］於 1984 年提出確認成功關鍵因素的八種分析技術： (1)環境分析：此項分析包括影響或正在影響某產業或企業績效的政治、經濟、社會力量； (2)產業結構分析：應用 Michael E. Porter 所提出的產業結構五力分析架構，作為此項分析的基礎； (3)產業/事業專家：請教產業、事業有卓越知識與經驗的專家； (4)競爭分析：分析該公司在產業中如何競爭，以便對公司面臨到的競爭環境與競爭態勢可完全瞭解； (5)該產業中領導廠商的分析：由該產業領導廠商本身的行為模式，可能提供產業關鍵成功因素的重要資訊； (6)企業本體分析：此技術乃針對特定企業，對某些構面進行分析：如優劣式評估（Strengths and Weaknesses Assessment）、資源組合（Resource Portfolio）、策略稽核（Strategy Audit）、策略能力評估（Strategy Capabilities）等； (7)暫時/突發因素分析：此項技術亦是針對特定企業，透過對企業相當熟悉與瞭解的專家進行分析，雖較為主觀，卻常能揭露一些其他客觀技術所無法察覺的關鍵成功因素； (8)市場策略對獲利影響的分析（PIMS Results）：針對特定企業，以 PIMS （Profit. 36.

(51) Impact of Market Strategy）研究報告的結果進行分析，此項技術的優點在於其實驗性基礎，而缺點在於其一般性的本質，即無法指出這些資料是否可直接應用於某一公司或某一產業，甚至於這些因素的相對重要性。表 2-4. 關鍵成功因素認定之分析方法彙總. 人名及年代. 對 KSF 的認定方法. Leidecker & Bruno (1984). 環境分析產業結構分析產業╱事業專家競爭分析該產業中領導廠商的分析企業本體分析暫時╱突發因素分析市場策略對獲利影響的分析（PIMS Results）. 吳思華(1984). 分析產業價值鏈中各階段的附加價值比例. Hofer & Schendal (1991). 確認該產業競爭有關的因素每一個因素依相對重要程度給予權數在該產業內就其競爭激烈與否給予評分計算每一因素之加權分數每一因素再與實際狀況核對，比較優先順序，以符合實際狀況。. 大前研一(1991). 剖解市場法比較法. 司徒達賢(1995). 策略矩陣的分析. 資料來源：本研究整理。. 吳思華(1984)［7］認為要找出產業的 KSF，最簡單的方法是，分析產業價值鏈中各階段的附加價值，並認為企業活動各階段的附加價值比例是找 KSF 的最佳指標。在企業各階段活動的價值鏈中，凡附加價值高，而取得上亦具相對優勢的活動，可以作為企業 KSF 的來源。若附加價值高，但各企業取得沒有障礙，則取得這些資源並不具有優勢，亦不足以構成 KSF 的來源。大前研一(1991)［2］認為除了比較成功公司與失敗公司之不同處，分析其差異之外，企業可利用對市場構面的分析，來找出 KSF。 (1)分割市場法： (a)利用產品及市場兩個構面，將整個市場分割成兩個主要的構成部份。. 37.