中 華 大 學 碩 士 論 文
題目：理專人員特性與績效表現之影響因素 分析-以 T 銀行為例
系 所 別：經 營 管 理 研 究 所 學號姓名：M09719042 黃 俊 傑 指導教授：李 堯 賢 博 士
中華民國 九十八 年 七 月
摘 要
銀行若想得到競爭優勢，理財專員的本事知能水準必須要得到提高，同時，理 專的特質、客戶的滿意、都成為了銀行的生存法則的重要指標。本文主要是針對個 案銀行理財專員對信託商品的實際手續費收入(績效)與相關影響因素進行分析，依 照區域銀行經營之特質，作為衡量其經營績效的基準。其次，也透過專家訪談，從 側面暸解理專人員特性與銀行績效表現之影響因素。
本研究獲得出以下結果：(1)銷售總收入越高時，理財專員的績效越好.；(2)理 財專員的年資越久(經驗) 表示其對於基金業務、保險業務、連動債業務、或全方 位的業務執行應更具效力，其績效越佳；(3)投資人品牌效用選擇，營業所在地為 鄉鎮型其績效會比都會型的績效高；(4)理專的人格特質越好，更容易跟客戶溝通，
能讓客戶接納與信任，從而提高營運績效。
關鍵字：理專特質、專業能力、顧客滿意、工作績效
Abstract
It is an important matter that the level of professionalism with the financial consultants has to be raised in order for the banks to gain predominance in the competition. Meanwhile, the personality of the consultants and the satisfaction of the customers both lead to a significant indication whether the bank is going to survived or not. The purpose of the study was to analyze the result of handling charge revenue of trust products and relative factors that influence the result from the case study of financial consultants. The evaluation of the result was based on the characteristics of regional banking management criteria. Moreover, through interviews with the experts in the industry, the study also tried to showcase the various factors of financial consultants that influenced the result of their banking business.
The main findings of the study were summarized as follows:(1)The financial consultants showed better performance when the general income of sales was higher;
(2)Senior(experienced) financial consultants revealed more proficient executive ability in the areas such as fund, insurance, structured note or multi-dimensioned areas of business, and therefore showed better performance in the result of their business.
(3)Brand name choice factor for the investors showed higher level of influence in rural/town type of business location than urban ones. (4)Financial consultants who had better personal qualities tended to communicate with the clients better, and were well-accepted and trusted by their consumers. The result of their performance was therefore raised.
Key words: qualities of financial consultant, expertise, customer satisfaction, job performance
目 次
摘要...i
目次... iii
表次... vi
圖次...vi
第一章 緒論………1
第一節 研究背景與動機………1
第二節 研究目的………3
第三節 研究流程………4
第四節 章節安排………5
第五節 名詞解釋………5
第二章 相關理論及文獻探討………..………..8
第一節 績效理論………8
第二節 專業知識研究………..…20
第三節 顧客滿意……….… 22
第四節 人格特質………..………27
第三章 研究方法...34
第一節 研究範圍與限制………..34
第二節 研究架構………..………35
第三節 資料分析方法………..………36
第四章 實證分析...37
第一節 資料統計分析………..………37
第二節 分析結論……….……….……43
第五章 專家訪談...37
第一節 訪談設計...37
第二節 訪談內容分析...37
第六章 結論與建議...50
第一節 結論...50
第二節 建議...54
參考文獻...53
附錄 訪談大綱...58
表 次
表 1 工作績效的定義 9
表 2 財富管理業務工作績效評核標準 27
表 3 國內外學者對人格及人格特質的定義 29
表 4 內控與外控研究結果 33
表 5 基本迴歸模型之迴歸結果 40
表 6 考慮X ，1 X ，2 X 迴歸模型之迴歸結果4 40
表 7 考慮X ，1 X 迴歸模型之迴歸結果2 41
表 8 考慮X ，1 X ，2 Di 迴歸模型之迴歸結果 42
表 9 台中一區各項手續費相關分析 44
表 10 彰化區各項手續費相關分析 44
表 11 台中二區各項手續費相關分析 44
表 12 南投區各項手續費相關分析 45
表 13 台北區各項手續費相關分析 45
圖 次
圖 1 研究流程圖... .4 圖 2 研究架構圖... 37
第一章 緒論
第 一 節 研 究 背 景 與 動 機
近年來，由於經濟環境的變化迅速，國內各金融機構處在微利且競爭的情況，
歷經了逾放比提高、打消呆帳、存放利差愈來愈小的金融環境變革下，各金融機構 為增加分行盈餘收入來源，且無需如逾期放款提列呆帳之準備，開始體認到提高手 續費收入的重要性，因此積極開拓能提升手續費的市場。
全球財富隨著各地經濟穩健發展而急速成長，不管是高淨額資產人口或其財富 總值，都達到一個高峰，而國人對於財富管理需求逐漸浮現，國內各銀行對於財富 管理的市場無不積極投入，以提昇經營獲利績效，降低營運風險，因此財富管理業 務受到國內銀行業的重視；相形之下客戶對理財需求提高，在此金融環境轉變下，
「理財業務」成為銀行新寵。
「財富管理」便是在銀行亟思轉向提高以手續費收入為基礎之殷殷期盼下，在 國內銀行的業務領域中逐漸萌芽、茁壯。在短短三、四年間，財富管理業務從在銀 行營業廳一隅的小規模經營，到現在引領國人開啟投資理財之風潮，其方興未艾之 勢頗值吾人加以探討。其成因包括人口老化問題衍生之退休規劃需求，因經濟活動 之暢旺，造成富裕人口及富裕家庭數目之提昇，因微利時代的來臨等，皆實質地催 化民眾對於理財之迫切需求，而「財富管理」即順應這種經濟金融環境之變遷，在 此時地走入人群，成為眾所矚目之焦點，也成為這幾年來銀行短兵相接之處。
1986 年至 2000 年可說是第一次的理財革命，在這個時期，理財專員的客戶 多選擇定存及保險等方式，理財行為比較保守。積極一點的客戶，其理財模式可能 會選擇股票投資。在第一次的理財革命裡，透過定存、保險及股票等直接投資，行 為都非常正確，也都獲得不錯的報酬。
2000 年以後，由於人口結構老化以及生產力激增的變化，導致消費力下降以 及產品價格不容易大幅提升，將出現低成長、低消費、低通膨的三低現象。在第一 次理財革命時代裡，保守的理財投資人將會發現定存利率下降、保險利息愈來愈 差、股票市場裡不容易有值得投資的公司出現。
第二次理財革命最重要的架構，是理財專員將扮演非常重要的角色，過去大家 不需要理財專員，是因為理財專員並不是投資專員。在未來，理財專員代表最強大 的通路 - 「銀行」，這是銀行最大的利基。
然而，未來理財專員與客戶的互動過程中，無可避免地將受到第一次理財革命 的一些負面現象所影響。比如說，在第一次理財革命中，所有人購買基金都重保本，
不過很多人對理財風險的控管卻毫無概念。未來理財專員必需明確地告訴客戶，要 追求高利潤必伴隨著高風險。
第二點是保本型金融商品的熱賣，第二次理財革命的使命，不是讓資本快速的 增長，而是讓客戶的資產在明確的理財目標規畫下，達成保本以及節稅的目的。譬 如說，要在 45 歲的時候準備60 歲時的退休規畫，在 30 歲的時候準備 45 歲時 的兒女教育基金，在 60 歲的時候要有養老規畫，65、70 歲的時候要有節稅規畫。
在明確的理財目標下，理財專員必需扮演好協助客戶達成保本及節稅理財目標的角 色。
在日前金融研訓院所舉辦的理財專員考試中，兩本教科書都有提到這些重點，
未來就看理財專員實際如何去運用。根據「台灣人的投資理財報酬率」的問卷調查，
受調查的人對存款利息愈來愈低感到不滿意，而對長天期的保險則表示很滿意。另 外對於債券型基金報酬率不錯，滿意度也不錯，這表示對於理財專員來說，未來可 運用的理財工具不限於傳統股票型的商品，貨幣以及債券的操作都是一個重點。
相較於第一次理財革命，第二次理財革命的客戶更重視保本、節稅以及明確的 理財目標，理財專員必需用心去分析定存、長天期保險、傳統股票型的商品、貨幣 以及債券型基金等不同金融商品間的特性，協助客戶達成目標。
根據金管會委託台灣金融研訓院進行全國第一次大規模的國民金融知識水準 實地調查，以金錢管理、儲蓄、信用管理、理財規劃、保險與風險預防、貸款管理、
退休金規劃、投資管理及金融資訊等九大指標，來檢驗國人對於金融相關知識的瞭 解：金管會副主委張秀蓮表示，根據此次調查結果，可以發現受到雙卡風暴衝擊的 影響，國人對於貸款管理及信用管理的知識水準提高不少，兩者分別以 77.48 及 71.90 的分數分居九大指標的前兩名，第三名則是保險與風險預防，分數為 63.97，
至於金錢管理、儲蓄、退休規劃、投資管理僅在 41 至 53 分之間，最低的則是金融 資訊及理財規劃，分別只有 34.79 及 37.33，顯示國內民眾在這兩方面知識的欠缺，
而更顯出理財專員在財富管理上擔任顧客投資決策的重要角色。
在全球化與金融化的效應下，理財專員面臨嶄新的挑戰，全新的金融商品、不 斷變化的市場、客戶對投資理財的要求更為多元，證券、期貨業的網路風潮熱度不 減，金融業力求資訊化、行動化的過程中，國內各大金控公司為面臨市場上的激烈 競爭，紛紛以提供客戶全方位理財規劃為號召，將公司內部資源轉移到財富管理、
貴賓理財的新業務上，理財專員各項專業能力的專業標準，及在經營策略上的差異 性問題是值得探討的課題。
第 二 節 研 究 目 的
銀行以營利為出發點，期能永續經營；金融自由化的關係，財富管理業務已由 早期的共同基金衍生出許多內容複雜的新金融工具，基金、保險其中不乏連動國外 的金融商品，國際金融業務更牽涉到匯率、利率的問題，理財專員擔任的角色格外 重要，不能為了手續費收入，而隱瞞商品的風險；客戶將努力一段時間所累積的財 富存放於銀行，在低利時代的來臨，財富管理更為迫切需要，在客戶樂於投資、銀 行賺取手續費、理財專員賺取高額獎金三方互惠的同時；客戶能否能得到好的理財 建議？能否針對需求主動提供適當的方案及理財專員是否具有解決問題的能力？
銀行理財部門最重要的要數理財專員，理財專員算是主要的交叉銷售平台，不 僅針對客戶的理財需求，同時更提供合適的理財建議，也要針對客戶需求提供咨詢 服務。衡量理財專員的績效，無非就是看其能做到多少交易，並能從中取得多少理 財手續費，相對於銀行而言，這同樣是一個重要的衡量指標。在競爭的金融環境下，
客戶其實也在選擇銀行及理財專員，所以怎麼樣取得客戶的信任，同時也是理財專 員面對的主要挑戰。
近年來，隨著金融環境的變化，國人財富的管理需求也逐漸浮現，國內銀行間 理財部門的競爭也進入白熱化，而理財專員扮演的角色，在每一銀行各所屬分行普 遍都有專門櫃台為客戶辦理個人理財相關業務，其業務範圍涵蓋保險、證券、信託、
基金與存放款。為了能取得更大的利潤化，理財專員的服務和品質還有專業度都成 為了必然的要求條件。綜合上述，本研究針對於 T 銀行理財專員進行實證分析，對 其手續費的取得，以及訪談結果都進行詳細分析驗證，以瞭解當今競爭環境下，如 何才能取得更大的利潤？銀行的績效如何提升？探討的目的如下：
一、 探討理專人員的特性。
二、 瞭解理專人員如何為客戶提供理財意見？是否能為客戶取得理財績效？
三、 瞭解理專人員的能力與銀行績效直接的因素關係。
第三節 研究流程
為研究本論文之對象及得出結論，本研究流程如下所示：
圖1 研究流程圖
確立研究主題與研究目的
建立架構及選擇個案 相關文獻探討與整理
進行實地訪談
統計資料分析
實證結論與專家訪談之比較
結論與建議
第四節 章節安排
為清楚分析理專人員特性與績效間影響因素，本論文分以下章節進行：
第一章 緒論
主要說明本論題之研究背景與動機，以及研究目的與流程、章節安排架構。名 詞解釋，解釋關於理財專員和績效之概念。
第二章 相關理論及文獻探討
本章主要探討相關理專及績效理論，以及其他學者之文獻。包括績效理論，專 業知識研究，顧客滿意及人格特質之理論文獻研究，詳細探討導致銀行績效的理專 的幾點因素。
第三章 研究方法
本章會相信分析論文之研究方法，研究範圍，研究架構及資料分析方法。本論 文採質化及量化並存之研究方式，對所研究之論題進行研究分析。
第四章 實證分析
本章利用 SPSS 系統，對蒐集的基金連動債、壽險、產險等手續費收入資料數 據進行統計分析。其次，根據訪談各區理專人員之專家訪談結果，質性分析理專特 性與績效間影響因素，找出績效成功因素。研究個案對象選取為 T 銀行。
第五章 結論與建議
經過上面論證及分析，本章將得出中肯的結論及提出建議，提升 T 銀行之績效。
第五節 名詞解釋
一、 理財專員
理財規劃(Financial Planning)是指運用科學的方法和特定的程式為客戶制 定切合實際的、具有可操作性的某方面或綜合性的財務方案，它主要包括現 金規劃、消費支出規劃、教育規劃、風險管理與保險規劃、稅收籌畫、投資 規劃、退休養老規劃、財產分配與傳承規劃。理財規劃的目的在於能夠使客
戶不斷提高生活品質，即使到年老體弱或收入銳減的時候，也能保持自己所 設定的生活水準。理財規劃的目標有兩個層次：財務安全和財務自由。
理財規劃是一個評估個人或家庭各方面財務需求的綜合過程，它是由專 業理財人員通過明確客戶理財目標，分析客戶的生活、財務現狀，從而幫助 客戶制定出可行的理財方案的一種綜合性金融服務。
理財專員，顧名思義就是為銀行客戶提供理財諮詢服務，推薦金融商品 給客戶的業務人員。依據金管會所稱，瞭解客戶需求並規劃建議其所需之產 品或服務，在國外稱為客戶關係經理（Relationship Manager,簡稱 RM），在 國內則一般稱為理財專員。所以理財專員是對高資產客戶提供專業之財務規 劃與投資咨詢服務，並加深客戶銀行往來之關係度，為銀行高資產客戶之專 屬服務人員。
理財專員必須以客戶利益為導向，提供客戶理財咨詢、規劃資產配置方 案，並設定出可以保本、增值、節稅的投資組合，以協助客戶規劃人生各個 階段的理財活動，扮演好稱職的資產管理者角色。理財專員所需具備專業知 識包括：分析客戶理財需求、瞭解國際金融趨勢、解決節稅問題、設定投資 組合等。由於金融商品已經趨於多元復雜化，理財早已經不再局限於單一產 品，包括保險、稅務、股票、基金及衍生金融商品等，都是理財的一環，理 財專員必須在短期內熟悉各種金融產品，予以靈活運用後再推薦給客戶，消 費者就沒有必要再花時間去選擇市場上的格式金融商品了。
二、 績效
績效（Performance），從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織 為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效 兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現 並不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關係被層層分 解 到 每 一 個 工 作 崗 位 以 及 每 一 個 人 的 時 候 ， 只 要 每 一 個 人 達 成 了 組 織 的 要 求，組織的績效就實現了。
績效源自管理。績效，單純從語言學的角度來看，績效包含有成績和效 益的意思。用在經濟管理活動方面，是指社會經濟管理活動的結果和成效；
用在人力資源管理方面，是指主體行為或者結果中的投入產出比；用在公共 部門中來衡量政府活動的效果，則是一個包含多元目標在內的概念。績效是 一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況，投入指的是人力、物力、時 間等物質資源，產出指的是工作任務在數量、品質及效率方面的完成情況。
吳秉恩（民 75）提出三個績效評估的目的，即績效評估可用來作為評估、甄 選及工作指派的標準，協助個人及部門瞭解其對目標的貢獻程度，同時績效評估也 可以提供資訊作為工作時序計劃、預算編制及人力資源規劃之依據。而龔榮津（民 90）的績效定義，則是對組織目標達成程度的一種衡量。績效的衡量以已經發生的 事實為基礎，也就是以資源投入組織而有的產出為衡量的對象。
第二章 相關理論及文獻探討
財富管理客戶與理專間之關係品質與顧客忠誠度存在正向關係，理專人員如能 提高與財富管理客戶的關係品質，即能提高財富管理客戶的忠誠度，創造更高績效 (許世芸、蔡進發、蕭至惠、李佳臻，2005)。國內外研究在探討金融服務人員的專 業能力越高，相對顧客的滿意度也會越高(Crosby, Evans, and Cowles，1990；呂秀 媛2007；黃齡淇2007)。理財專員除了本身的專業知識外，更可藉由加強與客戶互 動頻率，增加顧客的信任與滿意度，以提高銷售效果(林陽助，2005)。隨著國民所 得的提高，國人對投資理財的風氣日益盛行，在銀行強調顧客終身價值，獲取長期 手續費收入的目標下，財富管理市場已成為銀行業的必爭之地。理財專員在財富管 理市場中，擔任相當重要的開拓者角色，不僅要發掘客戶，更要為客戶做好理財規 劃，達成銀行交付的使命(楊聰博，2004；陳建達2004)。
本研究以T銀行2006年至2007年基金、連動債、產險與壽險手績費收入為基礎，
理財專員專業能力對績效之因素，並分別就不同區域比較，提供T銀行更具體掌握 客戶本身對各區理專人員的特質偏好之影響。
第一節 績效理論
一、 績效的定義
所謂績效管理，是指管理者為了達到組織對各級部門和員工進行績效計畫制 定、績效輔導實施、績效考核評價、績效回饋面談、績效目標提升的持續迴圈過程，
績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效。職員工作的好壞，績效的高低，直 接影響著組織的整體效率和利益，因此，掌握和提高職員的工作績效水準是企業經 營管理者的一項重要職責，而強化和完善績效管理系統是企業人力資源管理部門的 一項戰略性任務。績效是管理者常用的名詞，事實上是一種衡量績效的指標，而不 是其代表的意義。績效在字面上的意義是指表現的程度，但在管理學上的激勵理論 中，則將其解釋為一個員工完成一件工作（劉明德等譯，1993）。而工作績效根據 Campbell(1990)認為是員工在工作中的表現，而且將工作績效區分為效率、生產力
和效用。效率是指用來評估員工工作的表現結果；生產力是指用來計算達到一定程 度的效率所需要的成本；效用是表示效率及生產力的價值。對於工作績效的定義，
學者切入角度不同，則也產生了不同的定義。
本研究整理相關定義如下：
表 1 工作績效的定義
學者 定義
Byars & Rue (1994)
工作績效是指員工努力的淨增結果。
Campbell (1990)
認為工作績效是指個人作為一個組織成員，而完成組織所 期望、規定、或正式化的角色需求時，所表現的行為。
Cascio (1992)
績效是指員工完成其被指定的工作而言。
Edwards (1991)
整合多為學者的看法，認為個人與工作績效可從兩觀點切 入；一為需求與能力，另一為需求與供給觀點；需求與能 力乃是指個人能力與工作所需能力間的契合，需求與供給 的觀點則是指個人的需求與工作屬性的契合。
Hall & Goodale (1986)
認為工作績效是員工從事自己工作的方法，員工自己會學 習安排技術、時間和他人互動服從上級領導。
Motowidlo &
Borman (1997)
認為工作績效是具有行為性、事件性、可評價性及多面性 的，是指員工在一標準時間內於組織中不連續行為事件的 總值，是被用來驅動預設變數發展及有效的動力。
Motowidlo & Van Scotter (1994)
將工作績效區分為任務績效及脈絡績效；任務績效為工作 者在份內工作範圍以內的活動所表現之熟練度；脈絡績效 為工作者於其任務活動以外，對組織效能有貢獻的其他活 動所表現的熟練度，包括自願執行非正式規定活動，堅持 完成任務，合作及幫助別人，以及在非正式場合贊同，支 持與防衛組織目標的熱誠。
Schermerhom al.
(2000)
指出工作績效是指工作中的個人或者是團體所表現之任務 達成量與質
表 1 (續)
學者 定義
Stephanie Castro Etal.
(2003)
以八種員工特性來代表員工的工作績效；工作習慣、規劃 與分析技能，工作知識，管理技能，溝通技能，其他方面 發展，人際關係，整體評估。
何永福、楊國安 (1993)
在組織中工作績效通常有四種方式衡量：
1.絕對標準法；指訂一個標準後，然後再評估員工是否達 到這個標準。使用絕對標準評估績效時員工相互之間是不 做比較的，常見的絕對標準有三種；特徵評核法、行為觀 察評核法、為定向評核法。
2.相對標準法：即綜合各量度的內容後將員工互相評比並 排優劣次序。
3.目標擬訂法：指評估員工績效是由衡量他們完成特殊設 定的目標和關鍵事務的成功度來決定。這一類的績效評估 方式大多是針對工作結果而非工作行為。
4.直接指標法：指依據一些重要的指標如生產效率，缺席 率為根據，判斷員工的工作表現。
徐蓉芬 (2003)
工作績效即是個人為了對組織、工作目標有所貢獻，在工 作中所從事的一切行為，同時可以加以測量及評估的。
黃錦淑 (2002)
認為工作績效是指一個人的工作貢獻之價值、工作之品質 或數量，員工的工作績效可由其工作的質、量以及是否達 成目標來加以評定。
劉明德 (1993)
績效一詞在字面上的意義是指表現的程度，但在管理學上 的激勵理論中，則將之解釋為一個員工完成一件工作。
蘇義祥 (1999)
認為工作績效是指一個人的工作貢獻之價值、工作的品質 或數量，亦指員工的生產力而言。
龔榮津 (2001)
根據的績效定義，績效是對組織目標達成程度的一種衡 量，績效的衡量是以已經發生的事實為基礎，也就是以資 源投入組織而有的產出為衡量的對象。而在組織行為上，
績效指的是效率(Efficiency)\效能(Effectiveness)、與效力 (Efficacy)三方面的整體表現。
資料來源：本研究整理
綜合上述學者之觀點，本研究將工作績效定義為；工作績效是員工在組織中工 作範圍以內技術性質的表現與工作範圍以外能對組織有所貢獻的行為，也是一種展 現工作成果及對企業貢獻的方式。
二、 工作績效的評估
所謂績效評估，在本質上，就是管理活動之控制（Control）功能。（許士軍
（2000）。這種功能就消極意義而言，就是了解規劃之執行進度與狀況，如有歧異，
並達到一定程度時，就應採取修正之因應對策；就積極意義而言，則希望籍由績效 評估制度的建立，能在事前或活動進行中，對於行動者之決策與行為產生影響或導 引作用 ，使某個人努力目標與組織目標趨於一致 ，就所謂目標一致化 （ goal congruence）的作用。
(一) 根據 Robbins(1986)：工作績效評估是為了達成以下目的：
1.協助一般的人事決定，例如將績效評量結果提供管理者作出升遷、調任、解雇等 重要決策。
2.績效評量是發展甄選計劃有效性的指標。
3.指出訓練及發展的需求。
4.提供員工回饋，使員工知道組織如何評估他的表現。
5.訂立獎勵的基礎。
在結構日趨復雜的組織中，員工的工作績效是由眾多相依的工作流程所構成，
因此要衡量個別員工的工作表現並不容易(Boman,1991)。
(二) Dessler(1992)認為常採用的績效評估方式有以下幾種：
1.圖表測量法：利用一張測量表，以五等或七等代表評價等級，加入描述被評估者 行為特性或績效因素，由主管評估。
2.交替排序法：將被評估的員工，一表現好壞，按順序評定。通常是將群體中最佳 的選出後，再由其他人中選出最佳者，並依此類推排列順序。
3.配對比較法：將員工兩兩一同評估，其中優於最多人者，就是績效最好的。
4.強迫分配法：依常態分配將員工依據某已訂之比例分配績效。
5.重要事件法：依據主管對員工某期間的特殊表現來評估員工績效。
6.綜合法：即混合運用以上方式來評估績效。
(三) 傳統上，組織中國人工作績效衡量方法有四種(何永福，楊國安，
1993)：
1.是絕對標準法(Absolute Standards)，意思是先訂定一個標準後，然後再比較個別 員 工 是 否 達 到 這 個 標 準 ： 特 徵 評 核 法 (Trait-rating Scale) 、 行 為 定 向 評 核 法 (Behavior-anchored Rating Scale)、行為觀察評核法(Behavior Observation Scale)。
2.是相對標準法(Relative Standards)，是指在綜合各量度的內容之後，將員工排列優 劣次序。
3.是目標訂定法(Objective-based Approach)，其評估員工是由衡量他們完成特殊設定 目標和工作關鍵事例的成功度來決定。這一類的績效評估方式都是針對工作結 果，而不是針對工作行為來評比。
4.是直接指標法(Direct Indexes Approach)，其是指依據一些重要指標(如生產效率、
缺席率、員工流失率)為依據，判斷員工的工作表現。
三、 工作績效評估的目的
一般在組織行為的研究中，工作績效通常被作為依變數，藉此研究者可以探討 工作者的結果或行為(Borman & Motowildo,1993;Campbell,1990)。
(一) Wland , Ferris & Sherman (1983)等學者，從三個不同出發點來探 討績效評估的目的：
1.對組織而言，評估目的是提供回饋給部屬使他們知道自己表現得如何；取得有效 資訊作為薪資和升遷決策之參考，並提供溝通工具；取得有效資訊作為主管用人 決策之參考。而輔導和發展目的，則是輔導和指導部屬使其改進績效並開發未來 潛能；經由體諒和支持以激勵部屬；強化主管和部屬間的關係；診斷個人和組織 間的問題。
2.對主管而言，提供回饋給員工，表達對部屬績效表現的看法；讓部屬衡量主管對 其績效的認知；作為找出提高未來績效的可能步驟之參考。
3.對個人而言，得到績效回饋，以幫助瞭解自己目前表現如何，有何管理價值(獎 酬)；發展自我，作為改進的目標。
(二) Robbins(1993)認為評量工作績效是組織以系統性方式，定期或不 定期地針對員工在工作上的表現評定。
1.對組織而言，可以暸解員工對於組織目標的貢獻度，據以作為人事決策的參考，
並瞭解員工發展及訓練的需求，同時也是獎酬的基礎。
2.對員工來說，組織提供其過去績效表現的回饋，個人可以更清楚明白組織及任務 目標，瞭解自己的優勢和劣勢，並據以建立個人發展計劃。
(三) Willian& Mckinnon(1992)指出績效衡量的目的有七項：
1.使衡量與判斷績效。
2.使個人績效與組織目標相結合。
3.培養部屬之能力。
4.激勵部屬之士氣。
5.強化主管與部屬的溝通。
6.作為調薪和升遷的基礎。
7.作為組織控制與整合的工具(引自盧建川，2002)。
(四) 黃英忠(1997)歸納績效考核之整體目的為三個主要層面：
1.行政目的
績效考核的結果，在行政上可提供管理階層最客觀而正確的資料，以為員工 升遷調任的依據，並達到人適其職的理想；同時，也可用作選用或留用員工的參 考，或可用來淘汰不適任的冗員。此外，績效考核的結果，可用來作為鑒定或調 整對薪資的標準。對於具有優良績效、中等績效或缺乏績效的員工，可分別決定 其調薪的幅度。
2.發展目的
績效考核的結果，可使企業或員工明瞭其工作的優點或缺點。有關工作優點 能提升員工工作的滿足感與勝任感，使員工樂於從事該項工作，幫助員工愉快地 適任其工作，並發揮其成就感；至於透過績效考核所發現的缺點，能使員工暸解 自己的工作缺陷，充分體認自己的立場，從而加以改善，企業也可依此作為訓練 與發展的依據及指標。
3.研究目的
績效考核可作為各種人力研究的佐證，有些績效考核可用來維持員工工作水 準，積極有效地改進其工作績效；有些績效考核可協助主管用來觀察員工行為；
有些則可作為研究測驗效度，或其他鄰選方法效果的工具。當考核結果並不理想 時，可能是員工的能力不佳，亦有可能是員工工作的動機不強，亦或組織之相關 制度欠缺完善。因此，在評估考核結果後，組織因分析其確切原因所在，並進一 步提出改善方案，方可達到真正的績效。
(五) 鄭瀛川、王榮春、曾河嶸(1997)將績效評估的目的分為以下七大 類：
1.人事訓練
唯有透過回饋人事員工才能知道工作表現的優缺點，如果這些缺點不是因為 工作環境而是因為人員因素使然，這些缺點就可以轉為訓練目標，藉由訓練來改 善這些缺失。
2.薪資管理
績效評估往往也是調薪的重要考量之一，即績效表現好的員工，可以考慮較 高幅度的加薪，而績效表現不好的員工則給予較低幅度的加薪甚至扣減薪水。
3.任用管理
透過績效衡量可以清楚的知道員工在哪些工作具有潛力，適合哪些工作。
4.升遷管理
完整的升遷管理制度，應同時將年資與績效兩者列入考量。而績效評估正可 以辨認出員工表現的好壞。
5.專案驗證
當公司推動改革方案與管理方案時，往往會需要一些指標來確定改革方案是 否奏效。而員工績效評估正可作為成效好壞的指標。
6.擬定員工發展計劃
根據績效評估發展性概念，可以從中獲得員工本身發展潛能的資訊。而這些 資訊正可以用來規劃員工未來在公司的發展計劃。
7.作為組織發展依據
籍由評估過程中，確認員工個別之潛能，以便盤點組織人力資源發展現況，
進而暸解因應企業未來發展之人力需求。
(六) 小結
大部分的企業常常將工作績效評估的目的限制於薪酬的調整，但幾乎人力資源 管理所有的活動均賴於成功的績效評估才成功。對於銀行內的理專人員，工作績效 評估同樣重要，理專人員的特性與績效，同時也影響著銀行的收入，因此，建立一 套完善的工作績效評估方式，能讓組織成員瞭解組織中主管與員工之個別總體績 效，籍以作為優點之提升與缺點之改善、或組織中之經營依據，達到多重之目的。
四、 工作績效衡量之相關理論
Hochwarter et al.(2000) 認 為 工 作 績 效 是 一 個 多 面 向 的 衡 量 結 構 (multidimensional structure)，因此在衡量工作績效時，必須一併衡量其相關因數 (contextual elements)，如人際關係、奉獻度以及工作成果。而許士軍(2000)則認為 績效評估具有管理活動之控制功能，它具有兩個積極作用因素，分別為建立績效評 估標準因素及激勵因素，而建立績效評估標準之目的在於顯示組織成員所應努力的 方向；激勵因素則是賦予組織成員努力的動機和力量。
(一) Katz 和 Kahn(1978)的角色行為理論，將工作績效區分為角色內 行為(in-role behavior)與角色外行為(extra-role behavior)兩種類 型：
1.角色內行為
一般正式的或體制內所規範的行為；組織通常會設定一部分行為或工作的標 準，然後據此進行績效評估，因此角色內行為將直接與工作報酬或前程動向發生 關聯。
2.角色外行為
指對組織運作之效率與效能的各種自發性行為，而非組織正式的酬賞制度。
例如：利他行為、盡職行為、事前知會、公民道德、運動家精神等行為。
(二) Cascio(1991)認為衡量績效的方法有二種：
1.主觀衡量
以評估者主觀的想法及認知做人為的判斷。其評量的基礎又可分為個人的特 質(如可靠性、進取心、忠誠度等)及行為(工作過程中的投入程度)進行評估。
2.客觀衡量
直接以客觀資料進行衡量，如產量、出缺勤記錄等生產或人事相關資料，也 就是以實際工作成果為衡量依據。
(三) Borman 和 Motowidlo(1993)將工作績效分類為任務績效與脈絡 績效兩構面的理論，來說明工作績效：
1.任務績效
工作者對組織技術核心有所貢獻，在份內工作範圍以內的活動所表現的熟練 度，可以透過個人直接執行技術性程式或間接提供技術程式所需要的材料或服務 予以衡量。
2.脈絡績效
工作者對任務活動以外，而對組織效能有貢獻的其他活動所表現的熟練度。
當個人面對組織技術核心的運作有關的一般性社會與心理環境時，根據自由心證 方式所採取的合作與幫助別人，團隊，甚至整個組織的行為或活動，都是脈絡績 效的表現範圍。因此，脈絡績效的衡量包括自願執行非正式規定活動、堅持完成 任務、合作並幫助別人，以及在非正式場合自動贊同、支持與防衛組織目標的熱 誠。
(四) Robbins(1998)將工作績效衡量分為以下三種方式：
1.員工的工作成果
評量的重心是工作結果，而非工作方法，如生產數量、生產單位成本、業務 人員的銷售量或銷售額等都是工作成果面的衡量目的。
2.員工的工作行為
比較難衡量的工作表現就適合利用員工工作行為的指標來量度。例如：幕僚 人員、行政人員或團隊成員的個人工作績效。
3.員工特質
此衡量項目涵蓋員工的個人人格特質，包含良好的態度、具有自信心、合作 的等。
(五) 何永福、楊國安(1993)則認為在組織中個人的工作績效通常有四 種方式來衡量：
1.絕對標準法
首先訂立一個標準後，然後再評估員工是否達到這個標準。使用絕對標準評 估績效時說員工相互間是不做比較的。常見的絕對標準有三種：特徵評核法、行 為定向評核法、行為觀察評核法。
2.相對標準法
指在綜合各量度的內容之後，將員工排列優劣次序。
3.目標擬定法
指評估員工是由衡量他們完成特殊設定目標和工作關鍵事例的成功度來決 定。這一類的績效評估方式是針對工作結果，而不是針對工作行為來評比。
4.直接指標法
依據一些重要指標。如生產效率、缺席率及員工流失率，來判斷員工的工作 表現。
(六) 平衡計分卡(Balanced Scorecard Card 簡稱 BSC)
1.源起
平衡計分卡源自於 1990 年諾郎頓研究所(Nolan Norton Institute)的一項研究 計劃，由哈佛大學教授羅伯.柯普朗(Robert Kaplan)及實務界之大衛.諾頓(David Norton)兩位共同負責，該計劃有 12 家企業參與，主要研究目的為探討組織未來 工作績效評估制度，歷經一年之研究發展出平衡計分卡的概念。這套績效制度是 將策略與績效評估指標結合，也就是在長期與短期目標、財務性與非財務性指 標、領先與落後指標及外部購面與內部構面間取得平衡，以整體面協助企業達成 目標(葉蘭嬌 2001，莊瑞琦 2003)。平衡計分卡被哈佛商業評論雜志譽為 75 年來 最具影響力的管理思維，名列財富雜誌全球前 100 大企業中，有 55%企業已導入
平衡計分卡，國內的如個案公司等企業也已導入平衡計分卡，作為企業績效的評 估工具。政大商學院院長吳思華指出，策略是一思考散發的過程，經驗階層經由 討論，激蕩出創意，引導企業走向正確的方向。他認為，我國企業未來要朝向三 大方向發展：國際化、創新、知識密集，藉由內部活動、內部檢核，方能促使企 業實現上述目標。1
2.衡量構面
Kaplan & Norton(1996)認為平衡計分卡是一個全方位的架構，幫助管理階層 把公司的願景與策略變成一套前後連貫的績效量度。由四個構面：財務、顧客、
企業內部流程、學習與成長所組成。依此構面分別設計適量的績效衡量指標，可 以提供公司營運所需的參考資訊。
此四個構面分述如下：
(1) 財務構面
平衡計分卡保留財務構面，因為財務量度是反映過去的績效，自有它存 在的價值；係因沒有獲利就無法取得信賴與客源。財務績效量度可以顯示企 業策略的實施與執行，對於改善盈利是否有所貢獻。企業有三個財務性議 題：收入成長與組合、成本降低/生產力增進、及資產利用/投資策略等。
(2) 顧客構面
平衡計分卡在顧客構面中，管理階層確立其事業單位競逐的顧客和市場 區隔，並隨時監督事業單位在這些目標區隔中的表現。而顧客面之核心衡量 群包括：市場佔用率、現有顧客的維繫、新顧客的取得、顧客滿意度、顧客 的獲利能力等五大方面。
顧客構面的五大核心衡量說明如下：
a. 市場佔有率：由顧客的數量、花費的金額或售出的單位數量來反映公司在 一既定市場中的銷售比例。
b. 顧客的取得：以絕對或相對的數額衡量一企業個體吸引或贏得新顧客或新 業務的比例。
1 （李娟萍，2004/4/15 經濟日報）
c. 顧客的維繫：以絕對或相對的數額，追蹤一企業個體與其客戶繼續維持既 有關係的比例。
d. 顧客滿意度：依照在顧客價值面計劃中的特定績效範疇，評估客戶的滿意 度。
e. 顧客的獲利能力：在扣除用以支援某客戶的特定費用後，衡量一顧客或一 部門的凈獲利。
(3) 內部流程構面
平衡計分卡界定的內部流程價值鏈為創新流程、營運流程及售後服務流 程。平衡計分卡可辨認出一些嶄新的流程，組織必須在這些流程上表現卓 越，才能在顧客滿意和財務目標上有所表現。為了驅動長期的財務成功，企 業可能需要創造截然不同的產品和服務，來滿足目前和未來顧客的心需求。
這是驅動未來財務績效的力量，遠比短期營運週期的力量為大。因此，平衡 計分卡企業內部程式構面的目標和量度，已經把長期創新週期和短期營運週 期都考量到了。
(4) 學習與成長構面
平衡計分卡的學習與成長構面是為了創造長期的成長和進步，確立組織 必須建立的基礎架構。平衡計分卡的財務、顧客、企業內部流程，往往會顯 示人、系統和程式的實際能力，與要達到目標間有落差。為了縮小這個落差，
企業必須投資於員工的技術再造、資訊科技和系統的加強，以及組織程式和 日常作業的調整，這些都是平衡計分卡學習與成長構面追求的目標。
在員工技能之衡量包括：員工對工作、企業整體滿意度的員工滿意度指 標、員工延續率指標及員工生產力指標等；在資訊系統能力方面，強大員工 要能掌握正確和即時資訊，瞭解顧客與組織的關係以滿足顧客；在激勵授權 與配合度上，則籍由獎懲制度、充分授權、員工建言次數及重要流程進速率 來衡量。朱道凱(1999)、高翠霜(2000)、於泳泓(2002，2004)、戴燈山(2003)、
賴獻益(2004)、賴啟祥(2004)
3.確保績效運作應注意項目
組織除了不斷追求評估工具的新技術，在執行績效評估的過程中，還是會有 許多因素，包括環境、組織以及個人因素在內，都可能影響績效，如何確保績效 評估有效運作，必須注意以下項目(陳麗華，1989)：
(1) 制度本身的改進
a.為了降低評估者與被評估者間的矛盾、衝突、雙方應多溝通、取得共識，
以協助更瞭解績效評估的真實意義。
b.選擇適當而合理的績效衡量指標。
c.應選擇與工作相關聯的績效衡量指標。
d.應根據不同單位或人員的差異性而有不同的制度設計。
e.績效評估的內容應公開，並且事先要讓被評估者瞭解其運作方式。
f. 建立評估者與被評估者公開的雙向溝通機會。
(2) 改進主管與部屬間的關係
a.績效評估應是一連續的過程，而不是消極地在責任歸屬、獎懲判斷上，並 應積極讓員工參與整個評估過程。
b.應該持續給予員工支援的力量，以激發潛力達成績效目標。
(3) 增加回饋措施的有效性
a. 檢討差異發生時，不應涉及個人因素，應針對問題討論。
b. 讓員工充分參與解決問題的過程，以降低員工抗拒改革的心理。
c. 雙方應共同擬定改進的方案以及實施的步驟。
d. 確立追蹤和計劃，避免回饋流於形式。
第二節 專業知識研究
一、 知能(Capabilities Versus Competences)
知能是指公司整合、開發有價值資源的能力，同時將這些資源結合至其他部門 的能力。使用這種整合、開發資源的流程，在資源基礎理論裏是一種獨特、具有差 異性的流程，不易為競爭者所模仿的。透過這種流程，公司可以很容易分辨出那些
資源會帶來競爭優勢。
文獻上，知能所使用的名詞皆有不同。有些學者將知能稱為能力(Capabilities) (Amit & Schoemaker 1993)、有些則為組合能力(Cambinative Capabilities)(Kogut and Zander 1992)或建構能力(Architectural Competencies) (Conner & Prahalad 1996)等。
然後，知能具有單一(Unique)及獨特(Idiosyncratic)的特性。也就是說，知能會因為 組織不同而不同，因此，知能可泛指組織內部所擁有相對於其他組織所沒有之具有 價值(Valuable)、稀少(Rare)、不可模仿(Inimitable)及不可替代(Non-substitutable)特 性的資源(Barney 1991)。Karim 及 Mitchell(2000)則進一步將上述資源，解釋為組織 內部的運作流程(Routine)，而每項運作流程含有多項相關活動，最終可為組織產生 創造競爭優勢所需之資源。因此，本研究所指之知能，意指在重組(Reconfigure)及 整合(Integrate)組織內部有形及無形資產，以創造競爭優勢過程中，所需之專業知 識、技能及經營。
二、 獨特知能(Distinctive Competences)
Selznick(1957)是首先提出獨特知能的學者，獨特知能是指一個公司與其他競爭 者相對比較下所做特別好的地方(Andrews 1965)，它通常也是組織的核心知能，這 種核心知能或獨特組織的能力是由組織內許多的活動所組成的，這些活動的組成將 會達到更好的績效，例如這種活動包括管理階層決定要使用或分類何種資源的能 力，這種使用或分類資源的能力，就稱為策略規劃(Strategy Formulation)。另外，
這些活動也包括了組織管理者如何有效的管理或組合資源，達成永久性的競爭優勢 (Hofer & Schendel 1978)。
資源基礎論(Resource Based View)認為獨特知能會幫助公司取得永久性的競爭 優勢，這種競爭優勢就是公司獲利的主要來源。換句話說，對公司而言，有時最重 要的資源並非指有形資產或無形資產，而是公司所擁有的獨特能力。Amit and Achoemaker(1993)and Grant(1996)認為這種獨特能力的重點在於開發、協調及運用 不同的資源。Peteraf(1993)認為能夠有效的分配資源，就能產生競爭優勢或額外的 獲利，特別是在 一個不確定的環境中更加的困難，當我們重視內部組織時，對外 部環境的分析也是很重要的，這種外部環境的不確定性，也會改變重要資源的分
配。也就是說，一個企業的價值知能有效整合內部的策略資源和外部的環境時，那 企業價值就會較容易達成了(Black & Boal 1994,Kearas 1997)。
本研究將理專的知能及工作經驗視為一種銀行的獨特資源，經過訓練及長期累 積可成為銀行獨特資源，若能積極整合運用使其具備 VRIN(Valuable, Rareness, Inimitable, Non-substitutable)的特性，就可以增加銀行獲利的機會，也就是擁有永久 性競爭優勢。
第三節 顧客滿意
從財富管理的角度，顧客滿意則理專人員的績效更大。因此，顧客滿意度，也 是衡量一個理專人員的績效，從而影響著銀行的績效因素。因此本節探討顧客滿意 度之相關文獻，期望提高理專績效，增加銀行獲利的機會因素。
Churchill 與 Surprenant(1982)認為顧客滿意是一種購買與使用產品的結果，是 由購買者比較預期結果的報酬與投入成本所產生的。Day(1977)所認同的顧客滿意 之定義是對一特定的交易行為，在消費後所作的評價。Kolter 在 1997 年歸納各學 者意見，指出滿意度乃知覺的功能與期望兩者間差異的函數，因此顧客滿意度是來 自於對產品之功能特性或結果的知覺，以及與個人對產品的期望，兩者比較後形成 其感覺愉悅或失望的程度。也就是說，若功能性遠不如期望者，則顧客將感到不滿 意，如功能特性符合期望，則顧客感到滿意。
蘇元含(2002)認為所謂的顧客滿意即顧客對某一服務的期望(Expectation)，與服 務提供者實際提供出的知覺績效(Perceived Performance)相比較之結果，並且顧客在 比較了對服務或產品的績效認知與自身的期望之後，所產生的一種愉快或失望的感 知狀態。若知覺績效達到或超過顧客的期望時，顧客會產生滿足的感覺，此時即達 到了顧客滿意，反之則否。
一、 顧客滿意度定義
學者的定義有許多不同的觀點和看法，整理過文獻之後，可分為兩大類，一個 是由性質來界定，可分為認知性評價觀點與情感性評價觀點。
(一) 由性質界定顧客滿意
1.Howard & Sheth(1969)將滿意度運用在消費者理論上，提出滿意度是買方對其購 買商品所付出的成本，與其得到回饋是否適切的認知狀態。
2.Andrews & Withey(1976)認為，滿意度是一種以初始標準及數個來自內在參考點 的認知差異所形成的函數。
3.Hempel(1977)定義，顧客滿意度決定於顧客所預期的產品或服務之實現程度，它 反應出預期和實際結果一致的程度。
4.Miller(1977)認為顧客滿意是由顧客期望之程度與認知之成效二者交互影響的結 果，可以用來衡量產品實際績效所達成的程度，最後產生滿意或不滿意的認知。
5.Tse(1988)認為，顧客滿意度可看作是顧客對於事前預期與所認知績效間的差異評 估反應。
6.Dovidow & Uttal (1989)認為，顧客滿意度是顧客預期被對待與他知覺被對待之間 的差距。
7.Goodman(1989)認為，顧客滿意是顧客需求或欲望，與期望之配合甚至是超越，
並因此而產生再購意願與忠誠度。
8.Kotler(1991)，顧客滿意度是一種消費者在購前期望下對產品品質的購後評價。
9.Engel,Blackwell and Miniard(1993)定義，顧客滿意是產品使用後與使用前的認知 作比較，若是服務提供者實際提供的服務成果高於消費者對某一服務的期望，則 消費者將感到滿意，反之，若服務執行的成功未能達到消費者的期望時，則消費 者將感到不滿意。
10. Ostrom and Iacobucci(1995)認為，滿意、不滿意是相對的判斷，它同時考慮一 位顧客經由購買所獲得的品質和利益，以及為達成此次購買所必須付出的成本和 努力。
(二) 由情感性評價觀點
1.Westbrook(1980)認為，滿意的情感性定義，代表著消費者主觀上覺得好，就產生 滿意，可視為消費者自身經驗的情緒性反應。
2.Woorruff(1983)指出，消費者會使用情緒性的詞語表達出對產品的感覺，以代表顧 客覺得滿意時的情緒。
3.Mano & Oliver(1993)認為，顧客滿意是一種情感性的反應過程。
4.Kotler (1999)認為，顧客滿意是個人所感覺的愉悅程度高低。
由此可知，顧客滿意對於銀行業的實質獲利是非常重要的一環。
二、 顧客滿意的重要性
今天的金融服務行業，與客戶關係好，讓客戶滿意，就能做好行銷的工作，就 能擁有競爭的優勢，為企業創造利潤。因此企業探討及在意的就是為顧客創造高的 附加價值，而價值來源於顧客本身的獨特需求。評估顧客的滿意度，成為理專的績 效評估之一，也是影響著銀行績效的重要因素。
Oliver(1993)認為，累積的顧客滿意有別於特定交易的顧客滿意。所謂特定交 易的顧客滿意指購買後的立即評價，或是對於最近的交易經驗的正面情感。另外，
Anderson, Fornell and Lehman(1994)提出由特定交易與累積交易，二種不同的觀點 去解釋顧客滿意度。
(一) 特定交易觀點
指顧客滿意度是顧客對某一特定購買場合或購買時點的購後評估，可提供對特 定商品或服務之績效診斷資訊。
(二) 累積交易觀點
指出顧客滿意度是顧客對商品或服務之所有購買經驗的整體性評估，可提供企 業過去與未來經營績效之重要指標。
三、 顧客滿意度之衡量
(一) 簡單滿意尺度(Simple satisfaction scale)
從完全滿意，非常滿意到很少滿意，沒有滿意等分三個，五個或七個尺度。
(二) 期望尺度(expectant scale)
主要衡量實際績效與期望的差距，實際績效比期望好則感到滿意，反之，則會 產生不滿意。
(三) 混合尺度(mixed scale)
從非常滿意，滿意到不滿意，非常不滿意等七個尺度。
四、 顧客滿意理論
(一) 認知失調理論(Cognitive Dissonance Theory)
Festinger(1957)提出認知失調理論，其認為個人對過去行為、信念、態度及環 境有認知，當結果背離原來的認知就會導致失調或心理失驗情形。Festinger 並指 出，當決策的困難度越高，決策後產生的認知失調會愈大。
(二) 類化理論(Assimilation Theory)
Olshavsky & Miller(1972)指出期望與績效的差異對消費者的影響是有限的，會 被類化(assimilation)以降低失調。基本上此理論是依據認知失調理論衍伸而來，當 發生認知失調後，消費者會調整自身對產品實際表現的感受，以降低失調的現象。
(三) 對比理論(Contrast Theory)
Hovland(1957)提出，此理論與類化理論剛好相反，當產品績效無法達到消費者 的預期期望時，消費者所知覺到的產品績效將比產品客觀績效還差。Cardozo(1965) 則認為在較低涉入的購買情況下，此論點才會成立。
Dawes singer and Lemons(1972)提出，個人的態度與他人態度間的差異有被誇 大的傾向，當期望不符合實際產品績效時，對比理論假定期望與結果間的對比效 果，將引發消費者擴大其差異(Anderson,1973)。
(四) 類化-對比理論(Assimilation-contrast Theory)
由 hovland , Harvey and sheriff(1957)提出，當產品的績效與期望差距不大時會 有類化效果，當差距大時，則會產品對比效果。此理論假設人都有接受，中立與拒 絕區域。
(五) 一般否定理論(Generalized Negativity Theory)
Carl-smith & Aronson(1963)認為當期望與產品績效有差異時，消費者會對該產 品感到不滿意，只有當期望與績效相符合時，消費者才感到滿意。
(六) 調適水準理論(Adaptation Level Theory)
Helson (1959)認為個人只有在一個調適水準之下，才能認知到刺激，此標準乃 刺激本身、刺激內容、與有機體(organism)在心理和生理的特徵等的函數，當標準
建立以後，調適水準將成為往後評價的基準。當感受的刺激與標準之正負變異在個 人評價的標準附近時，調適水準仍維持不變，只有在重大沖擊發生下才會改變最後 的評價標準。
(七) 公平理論(Equity Theory)
Tse&Wilton(1988) 提 出三種 經驗比較標準中，公平 績效即來自於公平理論 (Adams,1963)。認知失調理論著重在產品與個人，而公平理論是群體的處理過程與 利益的公平分配。
(八) 歸因理論(Attribution Theory)
Heider(1958)認為觀察者會以某種原因來推測行為，若歸因於行為者本身，則 稱為內在歸因或個人歸因，歸因於外在環境，則稱為外在歸因或情境歸因，也有可 能歸因於兩者之間交互影響。
Weiner(1985)認為歸因理論可以歸納為三個構面：
1.因果所在(locus)-誰應該負責。
2.原因的可控性(control)-應該控制的人是否控制了原因。
3.原因的穩定性(stability)-此原因是否會再發生？其中因果所在區為內部歸因因素 及外部影響結果的因素。Weiner et al，(1978,1979)又擴大將情感如滿意等納入形 成特定歸因的函數。
(九) 期望不一致理論(Expectancy Disconfirmation Theory)
Oliver(1990)指出滿意度大抵可以分為兩個架構：
1.績效與特定期望(performance-specific expectation)。
2.期望不一致(expectancy disconfirmation)。
(十) 比較水準理論(Comparson Level Theory)
Thibaut & Kelley(1959)提出比較水準理論，用來解釋滿意在消費前與消費後認 知角色的架構，此理論認為滿意是從個人間的互動開始，並獲得結果與特定比較水 準的差異。
第四節 人格特質
一、 人格特質
人格（Personality）在心理學上是很重要課題，近年來，管理學領域也開始重 視到人格這個研究課題，人格特質橫跨多個學系，因此國內學者對於人格特質做過 眾多不同的定義。
表 2 財富管理業務工作績效評核標準
四大構面 評核指標
財務構面
每月或年度為公司賺取之凈利潤。
每月或年度之產品銷售量。
重點推動之產品銷售量與凈利潤。
所分配業務量之達成百分比等。
顧客構面
年度顧客滿意度。
管理總客戶數。
每月或年度凈新增客戶數(新增客戶數減去流失客戶數)。
管理客戶於本行之總資產規模。
平均每位客戶與公司之往來餘額(所管理客戶於本行總資產規 模除以客戶數)。
拜訪客戶之次數。
顧客稱許抱怨次數……等。
內部流程
表單填製之疏失統計數字。
作業失誤須請客戶簽名次數。
代表參加跨部門溝通會議的次數與時數。
舉出公司內部流程不順暢並被接受的次數。
公司神秘訪客活動(Mystery Shopper Activity)得獎與失誤次數。
學習與成長
財富管理各項業務相關專業證照張數。
年度公司內課程與訓練的次數與成績。
年度公司外課程與訓練次數與成績。
專員學歷與經歷。
於部門內實務成功經驗分享次數與時數。
於部門內金融與行銷專業次數與時數。
團隊精神(為同仁代理輪值的次數與時數)。
資料來源：羅旭華(2004)
依據 Jerry(1993)的著作中提到，心理學大師佛洛依得最早提出意識型態模式，
將人格分為意識(Conscious)、前意識(Preconscious)、潛意識(unconscious)。人格特
質之定義簡單來說就是人格與特質的結合。吳秉恩(1993)指出多數的心理學家將人 格特質視為描述一個人整體心理體系成長與發展之動態觀念。但在組織行為的領域 中，亦擴及社會或人際技能的內涵，甚至或指示組織中他人對某人之觀感。林欽榮 (1983)人為人格特質是個人構成因素的綜合表現，常因個人觀察的方向不同而有所 別。有許多學者甚至認為，人格與特質並無太大差別，只是人格特質是人格中其特 徵的強化。1980 年代，人格特質的重要性被許多實證發現，於是成為了企業甄選 人才的一個重要考量。本研究中所說的人格是個人在對人、對己、對事物乃至於對 整個環境適應時所顯示的獨特個性，此獨特個性係由個人在其遺傳、環境、成熟、
學習等因素交互作用下，表現於身心各方面的特徵所組成，而該特徵又具有相當的 統整性與持久性。(張春興，1998)
表 3 國內外學者對人格及人格特質的定義
學者 人格及人格特質定義
Allport (1937)
1.個人內在心理社會系統的動力組。織，他決定一個人獨特的 行為與思想。
2.迷惑他人的面具或模仿、擬態。
3.個人在任一發展階段的整個組織架構。
Bonoma & Zaltman (1985)
人格是個人所具有的獨特適應於其環境的種種特性模式。
Goldenson(1969) 人格是使一個人與別人不一樣的個人屬性，特性和特質。
Guilford (1959)
人格是個人特性的獨特模式。
人格特質是個人得以與其他人相異的一種持久、特殊的特質。
Hilgard (1969)
人格是個人特性系統的結合，及其獨特的對環境的行為模式。
Janis (1969)
人格標明瞭一個人的各種行為模式及各種傾向而決定怎樣去 想、怎樣感受與怎樣的行為舉動。
Mischel (1980)
人格是個人心理特徵的統一，這些特徵決定人的外顯行為和 內隱行為，並使他們與別人的行為有穩定的差異。
Pervin (1970)
人格是個人在對情境作反應時，所表現出的結構性質與動態 性質，亦指人格代表一種使個人有別於他人的持久特性。
Prine & Morton (1924)
個人與生俱來的種種性情、衝動、傾向、嗜好、天賦、才能 以及後天惜德的種種性情傾向。
Robbins(1995) 人格特質是吾人用以區別個人的心理特質之綜合體。
表 3 (續)
學者 人格及人格特質定義
Zimbardo (1990)
人格是個人在不同的時期，不同情境時，所表現出來的獨特 的心理特質，其決定個人適應環境的行為模式及思考方法。
李茂興 (1992)
人格就是一個人的個性，也就是一組心理特徵。
林欽榮 (1983)
人格是個人行為特質的表現。
徐西森 (1998)
人格是指人的特性，是人的一種心理現象。
人格是一個人內在特質的總稱，代表個性與行事風格。
張春興 (1998)
人格是個人在對人、對己，對事物乃至於對整個環境適應時 所顯示的獨特個性，表現於身心各方面的特徵所組成，而該 特徵又具有相當的統整性與持久性。
楊國樞 (1989)
人格是個體環境交互作用的過程中，所形成的一種持久性特 質。
餘昭 (1989)
人格係由個人的認知結構、自我觀念、興趣、態度與情感方 面的根源，以及情緒經驗與刺激的習慣反應經由統整而形成。
資料來源：吳雅玲（2002）
二、 人格特質的分類原則
運用於人力資源中的話，人格特質的分類就顯得非常重要了。在人格特質的分 類中，H,J,EYSENCK 認為人格特質分類必須符合五項原則：
(一) 重複性原則(Replicability)
一個理想的人格特質分類，它在不同時間、地點、樣本、文化與測量方法間是 有重複性的。亦即人格特質不會因為測量時點火方法的不同而產生分類上的差異。
(二) 包容性原則(comprehensiveness)
好的人格特質的分類必須能夠提供或是包含已知的人格特質。
(三) 外在關聯性原則(External Correlates)
一個良好的人格特質分類，是對真實世界的結果有相當程度的關聯，這樣才會 使得人格特質具有預測的能力。尤其是人格特質對行為的預測效度，唯有具有預測 效度的人格特質測量工具，才能有效地使用於選才及考核的工作。
(四) 內在原始特性原則(Source Traits)
所謂內在原始特性乃是別於外在表面的人格特性（surface trait）， Cattell (1946)， Meehl (1986)將外在表面的人格特質定義為人格特質內容（content）相似 的反應群組（sets of responses）。而內在原始特性的定義，則為反應群組的內容不 相似，Hough, Schneider(1996),Fleishman & Quaintance (1984)等學者認為，外在表面 的人格特質只能做為行為現象的描述及解釋，內在原始的人格特質可進一步的行為 預測。
(五) 多層面原則(Multiple Levels)
人格特質是多層面的，亦即人格特質是一種類似階層的結構，高階的人格特質 包含較多數的低階人格特質亦非專屬於專一的高階的人格特質。
三、 人格特質的分類
Cattell(1973)修正 Allport & Odbert (1937)的架構，將人格特徵進行歸納，則開 啟了人格特質分類的大門，將人格歸類為樂群性、聰慧性、穩定性、敏感性、持強 性、興奮性、有恆性、感為性、獨立性、懷疑性、幻想性、世故性、憂慮性、實驗 性、自律性、緊張性，稱為 16PF(Personality Factor)。
另一種被廣泛應用的是北美五大人格特質（Big Five），人格主要被分為五個構 面，其中最廣為接受的是 McCrae & Costa(1986)使用的分類法：親和性、勤勉正直 性、外向性、情緒穩定性及開放學習性。
根據 Robbins(1998)的說法，在組織中有若干人格特性對行為有所影響。例如 內外控傾向（Internal/External）、成就動機、權威傾向、謀權傾向、風險傾向等。
而其中以內外控傾向及成就動機更是常見於組織行為的相關研究。Rotter(1954)最 早提出內外控人格特質，意思是對事件結果的知覺區分為兩類，一種認為事件的結 果，是個人所能控制和暸解的；一種則是認為事件的結果，是個人所不能控制和暸 解的，即個人加以控制或預測者，稱之謂內在控制信念（Belief in internal control），
簡稱內控。若個人認為增強事件的發生，不是由於其本身行為的後果，而是由於運 氣、機會、命運所造成，或由權威的他人所決定；或個人認為周遭的環境太過於複
雜，使其無法預測事件的後果，稱之為外在信念（Nelief in external control），簡稱 為外控。內控傾向特質為積極、主動、自主、應變、獨立、自信等，外控傾向特質 為消極、服從、被動、依賴等。如表 4
表 4 內控與外控研究結果
學者 研究結果
Bledsoe &
Bader (1978)
針對美國東南部一所自由派藝術學院的學生，以 Cattell 的 16 種主要人格特質問卷所作的調查發現，內控者較易於管理、情 緒穩定、誠實的、值得信賴的、機靈的、愛社交的，外控者較 易興奮且不安定(彭剛力，1981) 。
Brissett &
Nowicki (1973)
內控者比較自動、自主積極，外控者比較依賴、聽天由命，消 極，尤其遭受挫折之後，內控者比較採取建設性的適應方式，
外控者則比較會採取破壞性的適應方式(吳靜吉，潘養源，丁 興祥，1980) 。
Butterfield (1964)
內控者比較積極、自主、內在導向，能專心致力於自己感到興 趣或自認為重要的事情，外控者比較消極、依賴、他人導向，
比較關心別人認為重要的事情(邱書璿，1993)。
Joe (1971)
外控者比較焦慮、好攻擊、武斷、不信任別人、缺乏自信心與 洞悉力，對社會贊許的需求低(彭剛力 1981)。
Robbins (1995)
內控者比較主動，積極，企圖心強，外控者比較服從，消極，
聽天由(命郭欣易，2000)。
Spector
(1982) 外控者較內控者順從，也較易接受組織的領導。
Tseng (1970)
對輔導就業中心的受訓人員所作的調查發現，內控者在於他人 共同工作能力、合作、自信、禮貌、可靠性、工作耐力、工作 知識、愛惜設備、注意安全、遵守規則、訓練滿足、成就需要 上顯著優於外控者，此外，在 Cattell(1973)的 16 種主要人格 特質中，內控者傾向於迅速把握觀念，誠實正直、謹慎溫和、
冷靜滿足(彭剛力，1981)。
資料來源：鄭臻妹(2001)
四、 人格特質與工作績效的相關研究
過去二十多年來，許多學者投入人格特質與工作績效的相關性研究，但迄今仍 未得到一致同意的定論，不過在五大人格特質與個人工作績效的關係，則被兩項後 研究（Meta-Analysis）所支持，分別為 Barrick& Mount(1991)與 Tett Jackson &
Rothstein(1991)；前者利用過去研究的後設分析來評估以人格特質來預測工作績效 的全面性效度，但是後者不只使用五大人格特質，尚包含內外控(Locus of Control)、
A 型人格(Type A)及混合型(Miscellaneous)共八項人格特質。兩項研究都運用後設分 析來檢定是人格特質與員工工作績效的平均相關性，最後兩者之研究結果都顯示出 人格特質與工作績效有顯著的相關性。
五大類人格特質構面的意義及典型特徵說明如下：
(一) 親和性(Agreeableness)
指一個人對於他人所訂下之規範的遵循程度，例如對主管、父母、配偶等人規 範之遵循程度越高，則其親和性程度越高。其特徵為有禮貌，令人信賴，待人友善，
容易相處，寬容。
(二) 勤勉正直性(Conscientiousness)
指一個人對追求的目標之專心、集中程度，若一個人目標越少，越專心致力於 其上，則其勤勉正直程度越強。其特徵有努力工作、成就導向、不屈不饒、有始有 終，此外也意涵負責守紀律、循規蹈矩、謹慎有責任感、細心。
(三) 外向性(Exteaversion)
指一個人對於他人間關係感到舒適之程度或數目，若一個人對自己和他人之間 舒適的關係越高或越多，則表示其越外向。特徵除了自信、主動活躍、喜歡表現、
尚有喜歡交朋友、愛參與熱鬧場合、活潑外向。
(四) 情緒穩定性(Emotional Stability)
指能激起一個人負面情感之刺激所需之數目及強度，當一個人所能接受的刺激 越少，則其情緒敏感性越高。其特徵為不易緊張、心情輕鬆、感到安全，能夠妥善 控制情緒、脾氣。
(五) 開放性(Openness to experience)
指一個人興趣之多寡及深度。若一個人興趣越多樣化，但相對深度較淺，則其 開放性越高，反之則開放性越低。其特徵為具有開闊心胸、富於想像力、好奇心、
創造力、喜歡思考及求新求變。
五大人格特質中，其中以勤勉正直性的人格，在各項人格評量中，被發現是最 能預測工作績效的指標(Barrick & Mount ,1991;Mount & Strauss,1993;Steward &
