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CYUT IM 陳隆昇
管理學
Chap 5 Decision Making, Learning, Creativity and Innovation
決策、學習、創意和創新
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管理者決策的本質
• 決策制訂
–是管理者回應組織環境內外的機會與威脅，分 析各種不同方案，並決定明確的組織目標和行 動方案的過程。
• 對機會反應的決策制定：發生在管理者尋求改善組 織績效的方法時。
• 對威脅反應的決策制定：發生在當組織內外部的事 件會傷害組織績效，而管理者尋求改善的方法時。
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Ch5
程式的決策
• 程式的決策
–指遵循既定的規則和準則的例行性、幾乎自動 的決策。
• 管理者過去已重複做過許多次的決定。
• 從過去制定決策的經驗中，建立規則及指導方針。
• 例如：對新進員工的訓練準則。
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非程式的決策
• 非程式的決策
–是非例行的決策，發生於因應不平常及不可預 期的機會與威脅。
–管理者用於反應嶄新的情況，沒有現成的決策 規則可循。
• 透過蒐集資訊、直覺和判斷力做出決定。
• 例如：對於新科技的投資方案及新產品的發展等。
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Ch5
古典模式
• 古典模式
–一種規範性的決策，假設決策者能辨識評估各 種可能的選擇方案及其結果，和最合理的挑選 出最適切的行動方案。
–最佳的決策
• 在管理者完全清楚組織未來最願意看見的結果之下 所做的最適當決策。
古典模式的決策制訂
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Ch5
行政管理模式
• 行政管理模式
–一種決策方式，是用來解釋為何決策總是一個 本質上具不確定性與冒險的過程，以及為什麼 管理者通常做令人滿意，但非最佳的決策。
行政管理模式
• 行政管理模式
–局限理性
• 管理者面對眾多的選擇方案及龐大的資訊，使管理 者在做決策之前，很難加以評估。
• 管理者的決策能力受限於認知上的限制。
–不完整的資訊
• 管理者在資訊不完整的情況下，很難掌握所有的決 策備選方案。
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Ch5
為何資訊會不夠完整？
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資訊不完整的原因
• 風險
–指管理者知曉某一特定行動之各種可能結果之 機率。
• 管理者知道結果可能為成功或失敗的各種可能。
• 不確定性
–各種選擇未來的結果無法確定。
• 許多決策的結果如同新產品是否能成功一般無法預 測。
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Ch5
資訊不完整的原因
• 模糊不明的資訊
–指訊息語意不清、可多重詮釋，或互相衝突。
年輕女子或是老婦人？
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資訊不完整的原因
• 滿意化
–尋找並選擇可接受的、令人滿意的方式回應問 題與機會，而不是試著做出最佳的決策。
• 管理者在所有備選尋找方案中探索有限的幾個樣 本，選擇可接受的決定而不是試著做出最佳的決 定。
• 管理者假設他們有限的選擇為全部的選擇。
• 這是當管理者面對資訊不完整情況時的典型態度。
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Ch5
決策制訂的六個步驟
決策制訂過程的步驟
步驟一：確認決策的需求
–受到組織環境變動所帶來的刺激，管理者才體認 到決策的需求。
• 管理者必須先了解到決策的必要。
步驟二：建立各種選擇方案
–管理者必須考慮各種的可行方案。
• 無法適當地建立各種選擇方案，是管理者制訂錯誤決 策的原因之一。
• 發展有創意的新觀念對管理者而言是必要卻難以達到 的。
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Ch5
決策制訂過程的步驟
步驟四：選定方案
–每個方案的優勢與劣勢在哪裡？
–管理者必須清楚的定義機會與威脅，並且將影 響方案選擇的因素列舉出來。
–當決定時，所有的資訊都必須經過考慮。
評估可能行動的四個範圍
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Ch5
評估可能行動的四個範圍
管理者必須決定他們是否有執行方案的資源 與能力，而且也要確定每個方案不會威脅到 公司的其他目標。
現實性
管理者必須計算各種方案成本與回收的分 析，以決定方案的獲利性。
經濟的可行 性
管理者必須確定行動的道德性，而且不會不 必要的傷及任何利益團體。
道德性
管理者必須確定行動的合法性，且不會違反 國內外法律及政府規定。
合法性
標準
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決策制訂過程的步驟
步驟五：執行方案
–決策自此進入執行階段。
–在此階段決定對方案的執行與否。
步驟六：從回饋中學習
–管理者應該在事後回顧及分析成功或失敗，以 期待從中學習。
–沒有回饋，管理者就無法從中學得經驗，很可 能一再重複同樣的錯誤。
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Ch5
集體決策
• 大多數的決策由集體制定
–集體合作制訂決策能避免落入假設的偏見與錯 誤之中，結合彼此的能力與技巧，提高決策的 可行性。
• 團體迷思
–是一種團體決策中所發生的決策偏見與錯誤的 類型，團體成員為了達協議，而未能正確評估 相關資訊。
• 通常團體成員會擁護一個中心領導人，盲目地支持 其行動方案，而沒有評估其優劣點。
• 團體成員為了團隊的和氣與協調，不願提出與多數 人相左的意見。
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提高集體決策品質
• 魔鬼代言人
–決策制訂小組的成員之一，為不被看好的方案 辯護或抨擊被看好的方案，就事論事。
–由組織中的一個成員擔當魔鬼代言人的角色，
以各種理由對選定的方案加以打擊，刺激決策 制訂者能對方案可能造成的災難有先見之明。
• 多元化的決策者
–提高決策制訂小組的多元化。
–多元化的團隊因為成員的差異性，讓他們比較 沒有同質化的壓力。
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Ch5
組織學習與創造力
• 組織學習
–是指管理者為了增進員工對於了解和管理公司 及其任務環境的意願與能力的過程。
• 學習型組織
–指組織內的管理者盡一切力量使組織的個人和 團隊發揮最大的創意思考與行動的能力，也使 組織學習潛能發揮到極致。
聖吉的創造學習型組織的原則
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Ch5
組織學習與創造力
• 創造力
–就是決策者發掘原創與新穎的構想、獲得許多 可行方案的能力。
• 組織中成員學習的重心即是創造力。
• 創新
–在組織中執行創意。
創造學習型的組織
1. 個人主宰的感覺
– 管理者必須授權給員工，讓他們能夠試驗、創 造及探究他們所想的事情。
2. 心智模式
– 挑戰員工尋求更好的新方法以完成任務。
3. 團隊學習
– 效果遠比個人學習為佳，因為重要的決策規劃 是由團隊合作而成，而非個人。
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Ch5
創造學習型的組織
4. 建構共同遠景
– 管理者必須強調建構共同前景的重要性。
5. 系統化的思考方式
– 管理者必須體認到某種層次的學習對另一種層 次的影響，才能創造一個學習型組織。
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提升個人的創造力
• 組織能建構一個可以激發創造力的環境
–管理者必須提供員工機會試驗構想及承擔風 險。
• 如果人們承擔風險，就必須面對失敗的可能。
–提供建設性的回饋，可以培植員工的創造力。
• 這種觀念很難為部分管理者所接受。
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Ch5
提升團隊的創造力
• 腦力激盪
–管理者面對面，針對各種決策方案的產生加以 激辯。
• 團隊成員在方案內容記錄下來之前，只能仔細聆 聽，不能對別人的意見多加評斷。
• 一旦方案形成，成員就針對每項方案的正反意見加 以辯論，並將最佳方案列表記錄下來。
–生產力障礙
• 指腦力激盪過程中，團隊成員無法吸收過程中的所 有資訊，而造成生產力的損失。
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提升團隊的創造力
• 記名式團隊技巧
–為一種決策制訂技巧，小組成員記下其想法案 解決方案，大聲唸出來，然後進行辯論，並評 比選擇方案。
• 避免發生生產力障礙的現象。
• 類似腦力激盪，但讓所有成員有時間先寫下他們即 將進行討論的方案。
• 小組成員輪流報告自己的建議，並由一名成員記錄 下來，只能加以聆聽，不能評斷。
• 最後進行討論，並對方案加以評等，以最高評等的 方案為定案。
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Ch5
促進全球性的創造力
• 今日組織面臨降低成本和發展全球性商品 的壓力，通常將研發部門的專家聚集在同 一地點
–可能面對的問題
• 語言障礙。
• 決策規劃過程在每個國家有顯著差異。
–提供訓練課程提高多元化員工對創意思考的認 識，克服差異帶來的障礙，如此才能合作解決 問題，爭取商機。
