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CYUT IM 陳隆昇
全面品質管理
Chap 5 員工參與 Employee Involvement
緒言
• 所謂「參與」，是指在不同程度上讓員工 投入組織的決策過程及各種管理。
• 也就是讓他們與企業管理者處於平等的位 置共同研究和討論問題，以影響組織的績 效和改善員工的工作心態。
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Ch5
• 重視員工方面所遇到的重大挑戰包括：
– (1) 整合人力資源的作法：甄選、績效衡量、表 揚、訓練，以及生涯升遷；
– (2) 依據策略性的改變過程調整人力資源管理。
員工參與的意義
• 員工投入的三大階段
1. (消極 (被動)) 參加 (participation)。
2. (積極 (主動)) 參與 (involvement)。
3. 授權 (empowerment)。
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Ch5
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Ch5
激勵理論
• 激勵一詞 (motivation) 原本是由拉丁文 (movere) 衍生而來，意為引發 (to move)。
激勵他人在最佳狀態工作是管理者持續不 變的挑戰，他們必須嘗試瞭解激勵個人的 許多因素。
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Ch5
• 其實人的「需求層級」並非為放諸四海皆 準的真理，而是受文化因素所影響。納維 斯 (Edwin C. Nevis) 就曾於1987年的一篇研 究報告中以東方文化重視社會需求的集體 主題為基礎，列出中國人的需求層級，如 圖5.3所示。
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Ch5
賀茲伯格的雙因子激勵理論
• 激勵因子：使員工感到滿意的都是屬於工 作本身或工作內容方面；
• 保健因子：使員工感到不滿意的，都是屬 於工作環境或工作關係方面。
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Ch5
• 能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素 就叫做「激勵因子」，其能滿足個人自我 實現需要的因素，包括成就、賞識、挑戰 性的工作、增加的工作責任，以及成長和 發展的機會。
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Ch5
• 賀茲伯格的雙因子理論與馬斯洛的需要層 次論有相似之處。
• 雙因子理論促使企業管理者注意工作內容 方面因子的重要性，特別是它們與工作豐 富化和工作滿足感之間的關係，因此是有 積極意義的。
理論與 理論
• 麥葛雷格 (Douglas McGregor) 在1960年出版
《企業的人性面》(The Human Side of
Enterprise) 提出兩個人性本質的假設，即是 X 理論 (Theory X) 和Y理論 (Theory Y)。
• X 理論反映了麥葛雷格站在傳統且專制的 管理觀點上評論人性本質。
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Ch5
• Y理論則由人力資源的管理觀點出發，其論 點為外在控制及懲罰的威脅並不是使人們 為組織目標效力的唯一手段，人們會運用 自我指導及自我管制在其被委任的工作。
當代激勵理論
1. ERG理論
– 該模型認為人的需要分為三種形式：
– (1) 生存的需要 (existence)，收入、舒適的工 作環境、工作保障、額外福利等都可歸為此 類需要；
– (2) 相互關係和諧的需要 (relatedness)，包括有 意義的社會人際關係、被他人理解和認可；
– (3) 成長的需要 (growth)，包括人類潛能的發 展、自尊和自我實現。
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Ch5
2. 三需求理論
1) 成就需求 2) 權力需求 3) 親和需求
3. 認知評價理論
– 認知評價理論 (cognitive evaluation theory) 即 當組織利用外在酬賞 (加薪) 獎勵員工優異表 現時，相對地也將降低原先工作賦予員工的 內在酬賞 (工作樂趣)。
4. 增強理論
– 本理論是美國學者斯金納 (B. F. Skinner) 提出 的激勵理論。
1) 積極強化 2) 懲罰
3) 消極強化或逃避性學習 4) 消失
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Ch5
5. 公平理論
1) 主觀性 2) 比較性 3) 不對稱性 4) 擴散性
6. 期望理論
– 由維克多弗洛姆 (Victor Vroom) 建立的期望理 論 (expectancy theory)主張：假若人們相信值 得為達到目標而努力，並理解其作為是一可 達到目標的方法時，他就會被激勵而達成目 標。
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Ch5
• 員工參與也比傳統管理實務有更多優點：
1. 以互信與合作替代敵對。
2. 發展個人的技能和領導能力，創造使命感與 培植互信。
3. 提升員工士氣和對於組織的承諾。
4. 培植創造力與創新。
5. 協助人員瞭解品質原則，並且將這些原則轉 為公司文化。
6. 允許員工利用資源解決問題。
7. 改進品質與生產力。
員工授權
• 所謂「授權」(empowerment) 就是「將決策 的權限授與員工」。不但交給員工任務，
還讓員工有權力能做出承諾、運用資源，
並採取任何執行任務所需的行動。
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Ch5
團隊建立
• 所謂團隊 (team) 就是「為達成共同的目標 或目的而在一起工作的一群人」。團隊協 作 (teamwork) 是指「在一段時間內，團隊 中的每位成員貢獻其能力，以實現正確目 標或目的的累積行動」。
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Ch5
為何需要組成團隊
• 團隊由多人組成，眾人的知識自然要強過 個人。同時團隊內每個人都有不同的專長 可用以解決問題。
團隊的類型
• 目前最常見的團隊類型約有3種，其不但 有不同的名稱，性質也約略有所不同。
1. 部門改進小組 (departmental improvement team) 2. 過程改進小組 (process improvement team)
3. 自主管理小組 (self-directed/self-managed teams)
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Ch5
團隊成員的角色
• 一般包括團隊小組長、輔導員、記錄員、
計時員，以及組員。
有效團隊會議
1. 會議必須依正規的排程，通常是每週一次；有固 定的時限，通常是一小時；同時應準時開始。應 事先通知參與者開會的地點、時間與目的。
2. 在前一次會議之後或在本次會議之前應有議程，
且讓每位參與者事前應收到議程。
3. 議程應列出：開會焦點、前次會議的回饋、議程 審查、議程項次、摘要和行動項目。
4. 每個議程項目應包括過程，諸如腦力激盪、親和 圖、討論等等。發表人及時間安排都在邏輯順序 中。
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Ch5
團隊的發展
團隊的發展及成長
1. 蘊釀期
2. 磨合期
3. 規範期
4. 成效期
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設計高績效工作系統
• 高績效工作系統的特色是富彈性、創新、
分享知識與技術、與組織方向結合、注重 顧客，以及快速回應變遷中的企業需要與 市場需求。可將組織分為三個層次：個人 層次、過程層次及組織層次。
提案制度
推動提案制度的意義
• 所謂提案制度，是企業員工對現行工作所 遭遇的問題，諸如生產流程、工作方法、
材料、機械設備、環境等方面，提出自己 創造性的方法去改善。
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Ch5
1. 功能
1) 提高員工工作士氣。
2) 使管理制度化、合理化。
3) 開發員工腦力資源，激發潛能。
4) 提高生產效率、降低不良率、降低成本。
5) 促進勞資和諧。
6) 增進員工個人所得。
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Ch5
提案制度所經歷的階段
1. 要有進展，應經常鼓勵員工提出建議，只 是設置一個意見箱不會創造必要的動機。
2. 去除恐懼，將焦點集中在過程而不是個人 身上。當員工知道不會有處罰的可能，將 比較會願意回應。
3. 將過程簡化，讓員工易於參與，省去多餘 的書面工作、審查和程序。
4. 在一定的時間內快速回應所提的建議。評 估過程必須簡單且有效率。回應有三種可 能：接受、拒絕和交特定委員會做進一步 的評估。如果接受，應訂定實施的時間；
如果拒絕，也應給予理由；如果是第三種 狀況，也應給予評估的時間。
5. 獎賞並以書面表揚提案，讓公司內的每個
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Ch5
員工教育訓練 訓練
• 訓練工作應注意下列事項：
1. 讓每個人知道訓練的內容，員工的想法、建 議和回饋都應蒐集。
2. 讓員工願意接受且知道訓練對他們有價值。
3. 調整方案。是否每個人都無異議？每個人是 否都覺得自己是其中的一分子？
4. 調整成大家有共識的部分。在行為和態度上 應做何種改變？
學習型組織
• MIT的Jay W. Forrester，在1965年寫的《企 業的新設計》。
• 運用系統動態學的基本原理，非常具體地 構想出未來企業的思想組織型態：
– 組織結構扁平化、組織資訊化、組織開放化、
員工與管理者的關係逐漸由從屬關係轉向工作 夥伴關係、組織不斷學習、不斷調整組織內部 的結構關係等，從而開創學習型組織理論的先 河。
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Ch5
• 根據聖吉30多年的研究發現，企業的「學 習智障」一方面是由於目前組織設計方式 不當，另一方面則是對「動態性複雜問 題」的思考工具不適所致，而系統動態學 正是針對後者而發展。
• 1990年出版其代表作《第五項修練：學習 型組織的藝術與實務》一書，這本書標誌 著學習型組織理論的正式誕生。
全員參與和組織學習
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Ch5
從個體學習到學習型組織
• 學習有三個層次：(1) 個人學習；(2) 組織學 習；(3) 學習型組織。對個人學習而言，主 要是指認知學習、技能學習和情感學習，
而組織學習是將組織作為學習的主體看 待。
• 從知識角度理解學習型組織，組織學習包 括：(1) 自覺運用知識的獲得 (技能、觀察 力、關係的展開創造)；(2) 共用 (知識的傳 播)；和 (3) 利用 (如何使知識產生效益) 三 個階段。
聖吉對學習型組織的研究
• 五項修煉
1. 自我超越 (personal mastery)：能夠不斷理清個 人的真實願望、集中精力、培養耐心、實現 自我超越。
2. 改善心智模式 (improving mental models)：心 智模式是看待舊事物形成的特定思維定勢。
在知識經濟時代，此將影響對待新事物的觀 點。
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Ch5
3. 建立共同願景 (building shared vision)：就是組 織中人們所共同持有的意象或願望，簡單地 說，就是所想要創造的事物。
4. 團隊學習 (team learning)：是發展成員整體搭 配與實現共同目標能力的過程。
5. 系統思考 (systems thinking)：要求人們利用系 統的觀點對待組織的發展。
• 以上述修煉技術為基礎，學習型組織具有5 個特徵：(1) 有一個人人贊同的共同構想；
(2) 在解決和工作中，拋棄舊的思維方式和 常規程式；(3) 作為相互關係系統的一部 分，成員對所有的組織過程、活動、功能 和環境的相互作用進行思考；(4) 人們之間 坦率的相互溝通；(5) 人們拋棄個人利益和 部門利益，為實現組織的共同構想一起工 作。
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Ch5
表揚與獎賞
• 表揚是對員工的一種激勵。
• 員工應該參與表揚與獎賞方案的規劃和執 行。
• 由小組所發展的系統應有明確的表揚準 則。
• 系統的設計不應讓金錢獎勵替代補償。表 揚需要即時，獎賞應與改善的水準成比例
── 改善成效愈大，則獎賞金額愈高。它 們必須有價值，最好是能提供多樣獎賞選 擇，讓員工從中選一。
分紅制度
• 分紅 (gainsharing) 是由一種由於改善公司績 效而表揚和獎賞的系統，其與分股利
(profitsharing) 不同。由於公司的成功依賴 團隊的努力，因而與團隊分享成功的獎 賞。
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Ch5
• 員工分紅入股的基本理念為，一個企業組 織中，股東、管理者與員工三者，具有同 等重要的地位，每位夥伴對於企業的發 展，都具有關鍵性的作用，最好能讓員工 成為合夥人，增加員工對公司的向心力，
協助員工財產形成，並使員工合理分享企 業的經營成果，以消除或緩減勞資對立的 功能，共同為企業的發展而努力。
1. 分紅入股的內涵
1) 員工分紅制度 2) 員工入股制度 3) 員工分紅入股制度
2. 分紅入股的規劃
– 企業分紅入股的規劃，一般考慮利用下列方 式分配分紅入股的標準：(1) 職務的輕重 (職 級的高低)；(2) 服務的年資；(3) 績效的表 現；(4) 薪資的多寡；以及 (5) 其他客觀的標 準訂定出各種不同的準則。
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Ch5
績效衡量
1. 使用有數項類別的衡量尺度。
2. 需要對於工作團隊加以衡量，其重要性至 少同於對於個人的衡量。
3. 需要經常性多次的績效衡量，這類檢討應 尤其重視對於未來績效的規劃。
4. 升遷的決策應依據對於目前工作表現的資 訊和對於新工作潛力衡量的獨立行政過 程。
5. 將外部顧客滿意的指標包含在衡量過程 中。
6. 利用同儕和屬下的回饋作為內部顧客滿 意的指標。
7. 除結果之外，包含過程改進的衡量。
• 戴明在其14管理要點中十分反對以個人 為對象的績效衡量，他認為不利公司達 成顧客滿意的目標，因為員工將會對有 利於考核的項目爭著去做，未列入考核 的項目將無人願意負責。
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員工參與的好處
1. 員工參與有助於改進品質和提升生產力，
因為他們會全力以赴。
2. 員工利用本身對於過程的專家知識可做出 較佳的決策。
3. 如果員工在其中扮演一部分角色，則較會 推動和支援決策。
4. 員工比較容易找出有待改善的領域。
5. 員工比較容易做出立即的改進行動。
6. 由於較有效的溝通和合作，員工參與可 減少勞資雙方的摩擦。
7. 由於創造出一種對公司的歸屬感，因此 可提升工作士氣。
8. 由於是由員工控制工作環境，故比較願 意接受變革。
9. 由於員工親自參與，對於目標達成較願 意承諾。
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Ch5
員工調查
1. 品質委員會創造一個多功能團隊。
2. 該小組會利用公司內外的專家，發展出調查說明 書。
3. 執行調查工作。這項活動必須先向員工溝通目 的、排定實施日期，以及確認員工期望。
4. 結果經過整理和分析後，應及時提供報告給品質 委員會。
5. 最後一個步驟是決定改善的領域和成立改善小 組，找出問題真因和提出修正對策。
