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附錄 附錄一 國內職能研究一覽表
研究類別 相關研究
一、核心職能類
核心職能之發展、建立與運用 陳美伶(2002)、盧慶雄(2002)、戴淑芬(1999) 二、管理職能類
1. 管理職能量表之發展與建立 吳仁和、劉橫智(1998)、吳仁和等(1998)、吳如 倩(2000)、吳秉恩(1984)、吳秉恩(1985)、吳昭德 (2001)、林惠雯(2000)、林惠霞(1996)、陳志鈺 (2001)、張大文(2003)、黃一峰(1989)、鄧國宏 (2000)、劉怡君(1999)、張欽傑(2002)、林怡君 (2002)、吳治富(2002)、黃桂深(2001)、黃月桂 (2000)、劉昇怡(1997)、林炳承(1996)、陳麗容 (1985)
2. 管理職能之應用 李進行(2001)、吳彥輝(2000)、鍾蕙如(2003)、鄭 妃君(2000)、李翠萍(1992)
3. 管理職能與個人、部門、組織績效 之關係
吳佩芳(2002)、林慎培(2001)、涂淑惠(2001)、許 桓勝(1998)、林秀芬(1989)、張甫任(2002) 4. 管理職能(360 度)評鑑量表之建立
與應用
吳雅娸(2003)、原凡茹(2002)、莊朝正(1998)、蔡 慶堂(2002)、劉曉雯(2003)、劉麗華(2000)、謝政 哲(1998)、蔡明哲(2001)、蔡耀坤(2002)
三、人力資源職能類
1. 人力資源專業職能之研究與建立 李聲吼(1997)、李聲吼(1998)、吳佳儒(2000)、林 文政(2000)、楊平遠(1997)、蘇俊維(2003)、翁大 峰(2001)
2. 人力資源職能之應用，及與部門績 效、組織績效之關係
李元敦等(1998)、李欣宜(2002)、陳玉山(1997)、
曾美惠(2002) 3. 人力資源職能評鑑與多源回饋 紀原欽(2001) 四、其他專業(功能)職能
1. 業務、銷售人員 李美玉(1999)、李樹中(2001)、吳信如(2002)、陳 志豪(1999)、林正茂(2002)、李靜琪(2001) 2. 高科技業工程專業人員之建立；與
績效之關係
吳政哲(2000)、林澄貴(2000)
3. 消費金融業帳款催收專員職能 黃玉真(2003)
4. 團隊領導者 蔡明穎(2000)、許嘉玲(2002) 5. 高階行政人員 劉宜靜(2000)
6. 營業課長 邱曉萍(2002)
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7. 國民中學主任 陳麗俐(1999) 8. 代理鄉長 李天民(1997) 9. 輔導教師 黃玉珍(1984) 五、職能體系
1. 職能體系之建立 鄭秀姿(2000)
2. 職能對組織績效、競爭力之影響 李右婷、吳偉文(2000)、賴遠烽(2002) 資料來源：楊尊恩(2003)。職能模式在企業中實施之現況調查。國立中央大學
人力資源管理研究所碩士論文，台灣新竹。
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附錄二 訪談大綱(論文計畫審查時的版本)
(一) 能力模式部分
1. 目前使用的能力模式內容？
2. 建立能力模式的目的與方式？
3. 建立能力模式時，是否有考量到未來的應用？
4. 如何評鑑能力模式與實際工作現況的適合性？
(二) 人力資源發展策略部分
1. 目前規劃人力資源發展策略的流程？
2. 應用能力模式後，對於人力資源發展策略以及活動的影響？
3. 不同的能力類別與內涵對於其各自對應的人力資源發展活動之 影響？
4. 應用能力模式概念整合人力資源發展策略與活動的架構為何？
其與其他人力資源功能的連結為何？
附錄三 訪談大綱(專家諮詢的版本)
訪談大綱(煩請老師/實務界專家勾選或建議篩改)
題項與內容 可以
使用
需經調整，而 建議篩改處為
不可 使用 (一)職能模式部分
2. 請問 貴公司發展職能模式的過程？(需求動機、目的、參與人士與建構的方法等) 3. 請問 貴公司職能模式的架構與內容為何？(是否可提供相關簡報、圖表檔案等資料)
4. 請問 貴公司職能模式在建置時期是如何設計未來的應用範圍、順序與彈性？其考量因素又為何？
(二) 人力資源發展策略部分
1. 請問 貴公司目前所處的組織生命週期為何？
2. 請問 貴公司的核心競爭力為何?與職能模式間關係為何？
3. 能否談談 貴公司目前人力資源發展的策略為何？如何支持公司的經營策略？與職能模式的關係又為何？
4. 與職能模式結合後的人力資源發展策略成效又如何？
5. 承前，能否請您談談下一階段組織生命週期中的人力資源發展策略為何？與職能模式的關係又為何？
6. 請問 貴公司對於人力資本的投資態度為何？(能否列舉相關辦法與作法以資說明) 7. 能否請您談談 貴公司屬於人力資源發展的活動有哪些？
8. 承前，各項人力資源發展活動的目的為何？
9. 承題7，各項人力資源發展活動與職能模式間的關連為何？又訂定了哪些辦法或手冊以供員工參考依循？
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附錄四 訪談大綱(正式訪談的版本)
一、基本資料欄︰(煩請您填寫以下各項基本資料，謝謝！)
(1) 受訪者姓名：____________________
(2) 教育程度：□ 高中/職 □ 專科 □ 大學 □ 研究所以上 (3) 在現職公司之年資： 年 月
(4) 職稱：______________
(5) 電話或e-mail：______________________________(為便於日後訪談資料確認之用)
(6) 貴公司名稱：_____________________________
(7) 貴公司產業別：_____________
(8) 貴公司成立年數：共_____________年 (9) 貴公司規模：_____________人
(10)貴公司過去一年年營業額：約新台幣_____________元 (11)貴公司是否有人資部門：□ 有 □ 無
(12)貴公司若有人資部門，其部門最高主管職稱為________
(13)貴公司是屬於：□ 本國公司 □ 美商公司 □ 日商公司 □ 歐商公司 □ 澳商公 司 □ 合資公司 □ 其他_________
(14)於論文撰寫中是否方便提及 貴公司名稱：□ 可以 □ 不可以 (15)是否願意收到本研究之結果：□ 是 □ 否
二、是否同意於訪談時錄音：□ 同意 □ 不同意 簽名欄：
，您好：
首先感謝您願意協助此一論文研究訪談，為更有效地運用此次寶貴的訪談時間，故先 行寄奉此問卷以瞭解您與 貴公司的基本資料，請填寫完畢後，於訪談時交給研究者即 可。此外，由於本研究採行的研究方法需以錄音的方式記錄之，進而在後續資料整理時，
能從您陳述過程中翠取出重要概念；因此，尚須請您允准此一事宜，並於本問卷末署名同 意於訪談進行中錄音，有勞之處還請您多多協助與幫忙！您的支持將是本研究成功與否之 關鍵，再次感謝您在百忙之中不吝賜教指導，謹此衷心表示謝意。耑此
敬祝
事業順心，萬事如意！
國立台灣師範大學工業科技教育研究所 人資組 教 授：余 鑑 博士 研究生：楊睿杰 敬上
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訪談大綱
(一)職能模式部分
1. 請問 貴公司發展職能模式的過程？(需求動機、目的、參與人士 與建構的方法等)
2. 請問 貴公司職能模式的架構與內容為何？(是否可提供相關簡 報、圖表檔案等資料)
3. 請問 貴公司職能模式在建置時期是如何設計未來的應用範圍、順 序與彈性？其考量因素又為何？
(二) 人力資源發展策略部分
1. 請問 貴公司的核心競爭力(優於大部分市場同業且能創造獲利 的關鍵能力)為何?與職能模式間關係為何？
2. 能否談談 貴公司目前的經營策略(如何建立及維持企業不敗的 競爭優勢，如Porter所指的低成本領導、差異化與集中策略)為 何？是否有相關人力資源活動的具體作法可支持之？
3. 能否談談 貴公司目前人力資源發展的策略為何(能否從該項策 略的位階、角色及責任來闡述)？是如何支持公司的經營策略？
與職能模式的關係又為何？
4. 與職能模式結合後的人力資源發展策略成效又如何？
5. 請問 貴公司目前所處的組織生命週期為何？
6. 承前，能否請您談談下一階段組織生命週期中的人力資源發展策 略為何？與職能模式的關係又為何？
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7. 請問 貴公司對於人力資本的投資態度為何？(能否列舉相關辦 法與作法以資說明)
8. 能否請您談談 貴公司屬於人力資源發展的活動有哪些？
9. 承題8，各項人力資源發展活動與職能模式間的關連為何？又訂 定了哪些辦法或手冊以供員工參考依循？
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附錄五 逐字稿初階編碼釋例
受訪對象：B 公司 人才發展課 吳課長 訪談時間：93.4.14 PM 4：00∼PM 5：00 訪談地點：受訪公司會議室內
參考文件：1.同仁職能發展手冊(B- )Ⅰ
2.新竹人資協會高科技教育訓練認證班課堂講義(B- )Ⅱ 編碼說明：個案公司代碼 - 訪談大綱頁數 - 該頁編碼流水號
實做流程：先以網底標示篩選出潛在的概念範圍，並於第二次閱讀時，在網底範圍 內畫線節錄出有意義的概念，並賦予一級編碼
訪談逐字稿 一級編碼---概念擷取
問：請問 貴公司發展職能模式的過程？(需求動機、目的、參與人 士與建構的方法等)
答：當初公司提出願景的時候，初期大家都覺得跟自己不相干，個 人能做什麼呢？而就人資單位單位而言，什麼樣的活動或設計 可結合此項策略，這是我們要思索的。而職能慨念剛好可結合 公司策略，將人資發展策略結合公司策略發展，這也是人資的 重要功能，因此，在這樣的背景下，我們導入了職能系統。
因為職能模式可運用在選、育、用、留各方面，在思考公 司文化特質下，我們選擇從人才培育的角度切入，也就是先運 用在人才發展發面，協助公司同仁成長，在職能概念逐漸為同 仁所接受後，再逐步導入其他功能。
因此，我們的職能建立是從願景出發，結合公司四大策略 主軸，找出公司核心競爭力，繼而界定同仁所需要的能力，展 現的行為等，也就是我們的核心職能以及各階層的管理職能。
同仁可從職能發展手冊中，了解自己所需職能，繼而配合人才 發展單位，發展所需能力，或參考相關學習資料或發展活動，
充實自己的能力。
當初我們組成了一個專案小組，包括人資組與功能別的人 以及總經理室的人，共有六人，六人小組經過評鑑，各自負責 教育訓練、招募、績效等等發展區塊，想要把整個職能系統做 一個長遠的發展與規劃，不過目前為止，我們只運用在人才發 展與招募上，其他的部分，還不敢貿然結合，即使360 職能評 估，也只運用在人才培育與發展上。
在建立的過程中，我們透過和高階主管訪談，瞭解高階主 管對於公司願景的想法，認為公司的同仁需要具備什麼能力，
之後透過問卷調查，彙整各階同仁的意見，最後從DDI 顧問他 們主持的高階主管會議中，篩選出現在我們所列的核心職能與 管理職能。
而為幫助同仁瞭解職能所指的主要行為為何，我們設計了 一個workshop，請副理級主管依據他們的工作經驗，提出具體
B0101 搭配企業願景 重建，發展職能模式 整合HRD 架構 B0102 公司文化影響 職能模式應用順序
B0103 從願景、策略 到核心競爭力，由組 織至個人Top-Down 的方式發展職能模式
B0104 跨單位整合的 職能發展專案小組
B0105 外部顧問引導 高階訂出核心與管理 職能
B0106 行為事例由各 部門主管依既往經驗
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的行為事例，來協助同仁瞭解，公司希望他們表現出來的行為 所指為何，這就是我們整個職能決定的過程。
最後我們對於同仁的教育訓練也推廣這個觀念，辦了 20 幾場的說明會，是全員參與的，另外也辦了一些推廣活動，動 態的活動，譬如職能大聲說、有獎徵答、猜一猜活動等。之後，
於新進人員的訓練課程中開始職能的訓練課程。
我們導入的過程是請顧問公司來主導，因為我們還沒有這 方面的技術，之前也有一些請顧問公司的成功經驗，所以整個 架構是由顧問公司來建立發展，跟他們一起合作，公開場合的 主持也是由顧問公司擔任。
問：請問 貴公司職能模式的架構與內容為何？(是否可提供相關簡 報、圖表檔案等資料)
答：其實我們可以看看同仁職能發展手冊P15提到的架構圖與內容。
我們在1999年完成建置，同時完成核心職能與管理職能，專業 職能是則是今年2004年規劃開始要建構的，所以核心職能方面 其實就是書面寫的，創新能力、積極主動、強化伙伴關係、持 續改善、分析能力、資訊掌握與運用這六項。每個職能有定義 及主要行為，我們也從這些定義及主要行為事例發展出相關課 程，於年度訓練計畫中辦理，也提供職能發展的相關參考書目 或建議活動，協助同仁發展這方面能力。
問：請問 貴公司職能模式在建置時期是如何設計未來的應用範 圍、順序與彈性？其考量因素又為何？
答：初期考量，是以人才發展為切入點，因為比較沒有爭議，而人 才發展要有焦點，因此進行360度職能落差分析，以找出較弱的 職能，進行訓練課程或相關培育計畫，等大家對職能較熟悉，
也知道如何運用了，再從招募及績效發展著手。目前除了建構 以職能為基礎的培育體系外，也在招募的時候，加入我們的核 心職能，也就是面談時，鎖定具備核心職能的人才。招募方面，
我們自行設計行為式面談問句，辦理相關教育訓練，提供面試 主管如何面談參考。績效考核部分，目前還不成熟，還沒有預 備推動，僅再績效面談時，請主管提供個人待發展的職能為何？
也是提供發展資訊與管道。
問：請問 貴公司目前所處的組織生命週期為何？
答：我們近年來在大陸方面成長的比較快，應該可以算是成長期，
而台灣這個部分是盡量在保持，因為市場差不多飽和了，所以 公司約處於成熟期，公司的員工人數這3年間大約維持在2700人 左右，這兩年因為業務大量成長，埠斷擴充人力，今年(2004) 應該會突破3000人。
問：請問 貴公司的核心競爭力為何?與職能模式間關係為何？
答：公司同仁與公司文化有一個滿重要的特色就是，我們會要求員 工積極主動，然後也要持續改善，這兩方面在我們公司表現得 非常優秀 這方面的核心職能是表現得很好 另外主管級的我
部門主管依既往經驗 撰寫
B0201 職能導入強調 溝通與全員參與
B0202 外部顧問移轉 職能發展與建置技術
B0203 職能模式發展 至具體行為事例
B0204 從 HRD 導入職 能的接受度較高
B0205 組織處於成熟 期
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非常優秀，這方面的核心職能是表現得很好，另外主管級的我 們有作360度的分析，分析出來的結果顯示，公司主管的分析能 力是比較強的，他們對於工作上面的企畫，還有市場上面的動 向，資料的蒐集分析，這方面的能力非常強，所以總的說，公 司的核心競爭力應該是員工的態度、員工的素質，那所以講到 核心職能應該是持續改善的能力，而在主管的素質方面，則是 他的分析能力很強，所以公司得核心競爭力應該是在於人的素 質及態度，也可以說是組織文化，因為組織文化也是人形成的，
那也可以說是一種能力。
問：能否談談 貴公司目前人力資源發展的策略為何？是如何支持 公司的經營策略？與職能模式的關係又為何？
答：為達成願景，我們的策略主軸，是以國際化、技術化作為累積 培養競爭實力的主軸，而從兩大策略主軸下展開拓展大陸事 業、擴大國際分工、建立自主研發能力三大策略方向展開。因 此在人力資源發展策略上，我們就是要去培養能支持這三大策 略方向的人才。因此，我們找出了核心職能與管理職能，並不 斷強化語言能力之重要性，包括晉升時必須具備某種程度的英 文能力等。而我們這幾年大陸發展很快，事業投資非常多，人 員輪調出去派外駐廠的機率非常大，那如果我們這邊人才發展 的培育速度不夠快的話，就會產生斷層的，所以這是我們這一 兩年人才發展的重點，就招募而言，其實我們有衍伸到那邊 去，我們是有一個2005年組織發展的重點，那其中有一項就是 走國際化，如果有外語以及國際化觀念或工作經驗的人員我們 會比較需要的，另外就是剛剛說的專業，如果能馬上上手的話 是更好，所以招募以及人才發展都是我們會去作的。同仁他們 要去學習比較先進公司未來要導入的一些技術知識，或是一些 基本的技術專業知識，針對新人的，這些去排他們的自辦訓練 計畫，去年今年這兩年各部門推展得非常熱烈，推展效果很 好，今年公司對部門自辦的專業訓練，要求要更快速的學習，
因為我們新進同仁很多，有部分是因為我們有很多海外投資事 業，需要很多人員支援，台灣廠也需要補充新進人員進來，所 以在這部分專業能力的培養，主管是希望趕快讓他們上手。
到此，我們知道未來要實現願景需要的能力是什麼，一個是我 怎麼去找這樣的人，一個是我去訓練能力，所以就是由人力資 源策略去領導職能的發展。那人力資源談的就是人，所以我們 談的competency就是人力嘛！那你有這樣的能力，就可以往這 樣的方向前進，所以基本上是串在一起的，所以剛才談的三大 主軸是人力資源的主軸，那找出需要怎樣的能力，再展開人力 資源的活動。
問：與職能模式結合後的人力資源發展策略成效又如何？
答：基本上他是一個較清楚的理論以及思考邏輯，那之前的體系是
B0301 高素質人力落 實核心職能形成核心 競爭力
B0302 經 營 策 略 與 HRDS 緊密結合
B0303 因輪調與派駐 頻繁故需避免斷層
B0304 招募與培訓國 際化人才是HRDS 重 點
B0305 人力資源策略 需求引導職能的發展 與應用
B0401 職能模式可使 HRDS 明確支持經營
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比較因應需求，那需求的話可能每年會變動，所以會有不同的 東西，那現在因為我的目標在那裡，所以有關招募的我要找怎 樣的人，大概也比較固定，那訓練的話我也比較能去推的具體 明確點，當然訓練也不是唯一的還有其他的，所以在整個思考 裡頭是滿清楚的，那也談得很清楚我跟公司的策略作一個結 合，人力資源基本上就是支持這樣一個經營策略在運作。
問：像職能有一個很清楚的行為事例，那訓練評鑑的時候是不是已 經可以做到Kirkpatrick的評鑑的第三層？
答：目前還沒有，但設計上是可以這樣設計的，我們沒有跟績效結 合，最終還是跟發展作為結合。
問：承前，能否請您談談下一階段組織生命週期中的人力資源發展 策略為何？與職能模式的關係又為何？
答：生命週期有時候不是我們可以去判斷的，那發展到這個階段，
要在整個人力策略作結合上，我們是作一個比較算是策略的支 持者甚至是引導者的角色，因為之後我可以知道公司的核心競 爭能力在哪裡，也許公司往那邊發展的時候，我們可以提出一 些建議，拓展新事業我可以說我有這方面能力或應該怎麼作，
所以之後我們可以反過來作一些策略性的引導，所以他發展到 怎樣的生命週期，應該是配合公司發展到怎樣的生命週期，而 不是說人力資源發展到什麼階段，所以我們身在其中的比較不 像是學術這樣的看，我是比較實務性的看待這樣的事情。那與 職能模式的關係就是剛提的，跟我們的願景結合，所以他就是 for未來我要的能力的方向，那也許倒過來我也可能成為一個策 略的主軸，因為我們有了哪些職能所以我們可以怎麼走，但現 在我們沒跟績效而只有作發展，那是一個發展階段，我們是還 在推動的階段，因為他一定是持續推動的而且這些東西也會一 直review，那會讓一些東西更實在化。
問：請問 貴公司對於人力資本的投資態度為何？(能否列舉相關辦 法與作法以資說明)
答：我們有沒有導職能對於人力資本投資其實沒有影響，因為我們 一直以來都很重視員工的訓練與發展，我們對於訓練是不太計 成本的，我們光一個新人訓練就老師可能就比學員多，新人大 約一人3天8千多，純粹吃與住不包括其他的錢。就訓練費用而 言，每年大約花7千至8千萬元不等的訓練費用(包括海外研修)。
問：能否請您談談 貴公司屬於人力資源發展的活動有哪些？承 前，各項人力資源發展活動的目的為何？
答：訓練、員工學習發展計畫以及接班人計畫我們通常稱為儲備主 管訓練計畫，這些想到的活動中華大概都會作，輪調也是接班 人計畫的一部分，譬如說你要晉升就會輪調到，理論上的東西 中華都會拿來用，而且有些不止於發展活動上，像我們還有圖 書館，我們會送書同仁也會借書，我們鼓勵大家組讀書會，有
HRDS 明確支持經營 策略
B0402 組織發展的需 求是HRDS 的重點
B0403 人力資本投資 多 寡 與 職 能 模 式 無 關，但與公司重視的 價值有關
B0501 B 公司的 HRD 活動完善
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讀書會的獎勵制度。其實我們的人力規劃都是以你會待20年來 看的，看你這20年的規劃，所以我們培育時間會很長，譬如為 什麼要一個新來的工程師去現場專門實習50天，去做工也是與 一個已上線工程師薪資領的一樣多，事實上是為了培育他的這 個地方的基礎，他可以瞭解基層的困境或操作面的實際情形，
以後在制度規劃時會知道怎樣規劃，所以這整個其實是一個思 路，在這邊我們在談一些人力資源政策，那在這邊就是希望是 個長遠的人力規劃。
問：承上，各項人力資源發展活動與職能模式間的關連為何？又訂 定了哪些辦法或手冊以供員工參考依循？
答：就是訓練部分。譬如說360度評出主管的強項是分析能力，但是 強項還是會有比較弱的人，那弱的項目也有比較強的人，所以 我會根據這個部分去辦訓練活動，那訓練活動是比較大多數 人，可是我們有提供一個叫做同仁發展手冊，發展手冊裡面就 有，譬如說這個職能要上什麼課這已經出來了，那你可以參加 什麼活動、要念什麼書、或是主管如何指導你、或是你可參加 什麼專案、或給你什麼樣提醒，依據職能模式我們會給他這樣 的一個手冊參考，那我們排的課程的話，有些人覺得他很強不 用上，他再提出一個不上的原因給主管，那有在強項裡頭比較 弱的人，他自己可以去強化，我們其實學習的話不是只有訓練 一種，他們也會有喜好，譬如給他看書，或是我觀察到他們哪 些行為大概可以作，有些是團體學習有些是個人學習，所以他 是base on IDP計畫，如果有相同需求的人，就做團體開班。
而最後結合績效發展，績效發展就會有一個IDP，也就是 說今年會在那一塊作強化。我們有一個同仁職能發展手冊，所 以具體的活動，就是手冊為一個代表，新人訓練會安排相關課 程，招募面談會用到，人才培育體系以職能為主軸規劃，展現 在每年的年度訓練計畫中。
補充資料：B-Ⅱ之P41與P42(可參見該個案公司簡介)
B0502 HRD 的目的是 為企業長遠發展考量
B0503 職能基礎的訓 練可有效整合既有訓 練工具與媒介
B0504 職能模式為績 效發展與IDP 基礎 B0505 職能整合 HRD 功能
B0506 導入職能有利 於 HRD 模式與角色 的轉換
