兩岸企業購併後整合與產品開發績效之探
討：外部及內部整合之觀點
張永煬
（開南大學企業與創業管理學系助理教授兼主任暨所長）陳基祥
（淡江大學企業管理學系助理教授）摘
要
兩岸地區之企業於近半世紀屬於不同政治實體所管理。從敵對到 經貿合作、兩岸企業合併後之整併議題更顯重要。過程中利益關係人 對此新的組織多持高度之期待；整併過程中策略夥伴及競爭者之競合 關係會改變，主併企業經由整合、內化外部資源取得競爭優勢。本研 究結合學術理論與管理實務，探討購併後內外部整合和新產品開發績 效之關係，實證研究之問卷回收有效樣本數為 250 份，施測企業主要 為設立於大中華地區之企業，採用索貝爾檢定(Sobel t test)影響新產 品開發績效之中介效果。本研究結果提供購併後整合管理決策之建 議。 關鍵詞：購併、整合、新產品開發績效、競爭優勢、產品願景分享壹、前言
近年來政府推動《海峽兩岸經濟合作架構協議》(Economic早已蔚為風氣，兩岸簽定 ECFA 後所帶來之龐大經濟效益，促使財團 擴大投資生產，貿易量也呈正向成長。然而臺灣企業處在兩個不同的 政治實體中，為求生存及永續經營的企業目標，企業經由購併使規模 迅速擴張，藉以求得競爭優勢。在 2000 年後，中國已被全球企業稱讚 為世界工廠，不論在企業規模、技術層次、經管策略皆產生了極大規 模之改變。最顯著的成效莫過於人民之生活品質快速提升，同時也造 就了許多新世代之企業家。在不同政治實體管理下，就技術移轉之安 全顧慮、資金管制及企業所有權之安全考量，對兩岸企業經營及發展 有絕對之影響。在全球化風潮下，企業搶奪市場最快的方法就是靠購 併。外商購併臺灣企業，看上的就是臺灣的製造能力、管理能力，以 及中國市場的滲透力！然而，中國法令鬆綁，外商將直接購併中國企 業，影響臺灣之經濟利益。1 在此情境下，兩岸地區企業之購併愈顯其複雜性與重要性。有效 的整合必須建立在誠信之上，主併及被併雙方之誠信必須建立在願景 及分享基礎上。現代科技快速開發，消費者對創新需求不斷提升，新 產品之生命周期越見縮短，而產品開發所需之技術也越來越複雜，這 些新的競爭趨勢，促使越來越多之企業尋求外部成長來達成其快速成 長之策略意圖。2合併和收購(Mergers & Acquisitions, M&A)是獲取
關鍵技術，提高新產品開發績效之重要外部成長策略。3當購併雙方完
陳中興，〈大陸購併法鬆綁 外商不再利用台灣？〉，《遠見雜誌》，第 243 期，2006 年 9 月， <http://www.gvm.com.tw/Board/content.aspx? go=cover&
ser=12359>。
Jamie D. Collins, Tim R. Holcomb, S. Trevis Certo, Michael A. Hitt, & Richard H. Lester, “Learning by Doing: Cross-Border Mergers and Acquisitions,” Journal of Business Research, Vol. 62, No. 12, November 2010, p. 31.
Christoph Grimpe, “Successful Product Development after Firm Acquisitions: The Role of Research and Development,” The Journal of Product Innovation
成收購法定上之程序後，追求 1+1>2 的購併綜效(Synergy)，是主併公 司進行跨部門整合之主要任務，然而許多實證研究指出，大多數購併 案未能達到預期的成果，資料顯示失敗率約為 60-80%，在追求快速成 長策略下，達成購併整合之預期目標，已成為學術界和企業界最關心 之議題。4
一、研究動機
追求經濟成長，改善人民生活成為全球所有領導者之共同目標。 在相同文化之基礎上，兩岸開放三通、簽署 ECFA、雙方政府在經濟層 面之友善互動，顯示出龐大之合作經濟綜效。除此之外，全球主要大 型企業競相進入大中國地區開發市場，兩岸企業亦在全球經濟活動扮 演相互合作及競爭的重要角色。新產品開發為企業永續經營之核心能 力，需要創意、創新、積極執行力、技術支援、精密分工與有效整 合。產品開發過程中，從調查消費市場需求、競爭者威脅、技術風 險、部門間合作及所需之資源等的每一步驟，對新產品開發之成敗皆 有重大之影響。新產品開發代表企業在市場上之競爭強度，開發過程 需面對市場模糊性、不確定性、資源分配可能造成之衝突、潛在利益 爭議等不同類型之風險。相關研究結果指出，了解新產品開發之重要 性，有助於企業創造獨特競爭力，在產業內獲得持續性的經營績效； 就實務而言，負責新產品開發的專業經理人，所獲得的授權通常是有 限的。5在一項大樣本，針對購併前後的業績成長作比較，結果指出整Management, Vol. 24, No. 6, September 2007, p. 618.
Mitchell Lee Marks & Philip H. Mirvis, “Making Mergers and Acquisitions Work: Strategic and Psychological Preparation,” Academy of Management
Executive, Vol. 15, No. 2, May 2002, p. 86.
Manfred F. Maute & William B. Locander, “Innovation as a Sociopolitical Process: An Empirical Analysis of Influence Behavior among New Product Managers,” Business Review, Vol. 30, No. 2, June 1994, p. 167.
合活動之優劣影響企業經營績效。6
隨著商品之功能及款式日益創新，在現代科技驅動下，幾乎所有 的人造商品(Artifact)無法由個人獨自研發，且產品開發所需之知識，亦 無法由一人之力完全理解，鮑德溫與克拉克(Carliss Y. Baldwin & Kim
B. Clark)提出部門模組化管理(Modularity)及部門整合之重要性。7雖
然許多研究支持跨部門溝通是促成新產品開發成功重要之關鍵因素， 然而部門整合對新產品開發績效的影響是直接的？或是經由其他中介 變數？許多專家意見分歧、各有不同之觀點！倫德斯與魏倫加(Mark A.
A. M. Leenders & Berend Wierenga)研究指出部門整合對新產品開發 績效的直接影響並不顯著( =0.15, t=1.70)，主張部門整合對新產品開
發績效乃經由其他中介變數所影響；8實證研究亦指出，市場需求之認
知程度及研發能力之強度可影響新產品競爭優勢，並提升新產品開發 績效；朗格拉克、胡亭克與羅奔(Fred Langerak, Erik Jan Hultink, &
Henry S. J. Robben)的研究也發現整合對新產品開發過程中的績效影
響，新產品之競爭優勢對其整合績效扮演中介效果；9而史溫克與宋
(Morgan Swink & Michael Song)的實證研究也支持此一觀點，這些研
Anju Seth, “Sources of Value Creation in Acquisitions: An Empirical Investigation,” Strategic Management Journal, Vol. 11, No. 6, October 1990, p. 438.
Carliss Y. Baldwin & Kim B. Clark, Design Rules, Vol. 1: The Power of
Modularity (Cambridge, MA: MIT Press, 2000), pp. 125-127.
Mark A. A. M. Leenders & Berend Wierenga, “The Effectiveness of Different Mechanisms for Integrating Marketing and R&D,” Journal of
Product Innovation Management, Vol. 19, No. 4, July 2002, p. 312.
Fred Langerak, Erik Jan Hultink, & Henry S. J. Robben, “The Impact of Market Orientation, Product Advantage, and Launch Proficiency on New Product Performance and Organizational Performance,” The Journal of
究共同指出產品競爭優勢是一個關鍵的中介變項；10泰薩羅洛(Paolo Tessarolo)強調產品願景在整合過程中的重要性，在他的研究過程發現 產品願景為干擾變項。11在購併整合過程中，產品願景乃非常重要之因 素，如果所組成之團隊成員間，有共同且清楚的產品開發目標，團隊 成員間會進行明確有效的溝通，對競爭優勢及產品開發績效產生正面 之影響。
二、研究目的
兩岸地區之企業於全球經濟活動中扮演著重要角色，在強調科技 創新、規模經濟、範疇經濟環境下，企業為求成長及持續性之競爭優 勢，購併是外部成長最快速的方法。本研究以設立於大中華地區之企 業為研究對象，愈能顯示出其產業之實用性及學術參考價值。許多研 究提出部門整合、共享產品願景分享、新產品競爭優勢及新產品開發 績效之關係，然而這些文獻對購併案而言，卻隱含許多研究限制。泰 薩羅洛之研究指出團隊成員若有共同目標，並願共同分享產品願景， 將對新產品開發具有調節效果，但其研究對象並未專注於購併後整合 之企業。12就整合與新產品開發績效之研究而言，大多專注於非購併企 業，13雖然許多研究指出部門整合對新產品開發績效之直接影響不顯Morgan Swink & Michael Song, “Effects of Marketing-manufacturing Integration on New Product Development Time and Competitive Advantage,”
Journal of Operation Management, Vol. 25, No. 1, January 2007, pp. 208-210.
Paolo Tessarolo, “Is Integration Enough for Fast Product Development? An Empirical Investigation of the Contextual Effects of Product Vision,”
The Journal of Product Innovation Management, Vol. 24, No. 1, January
2007, pp. 69-74.
Paolo Tessarolo, “Is Integration Enough for Fast Product Development? An Empirical Investigation of the Contextual Effects of Product Vision,” p. 78.
著，並主張經由其他中介變項的說法，但就購併之觀點而言，這種說 法並未發現相關理論支持，也未發現實證分析。14上述之研究雖然肯 定，並主張整合對新產品競爭優勢與新產品開發績效有所影響，但是 就購併後整合對競爭優勢與新產品開發績效之相關討論卻很少。 企業購併後之市場整合、資源共享能否達成，更是企業創造策略 資源的成功因素。在不同的兩個政治實體下，企業購併及整合的過程 中產生之效應包括： 衝擊兩岸企業技術移轉之傳統觀念； 對兩岸 企業所有權歸屬之安全顧慮； 資金移轉在匯市中之風險負擔。因此 本研究目的在探討購併後內外部整合對兩岸企業產品開發績效之關 係，並採用索貝爾檢定(Sobel t test)實施中介效果驗證，15分析在整 合過程中，產品願景及競爭優勢對企業技術移轉及企業所有權屬性所 扮演之效果。綜言之，本研究具體目的包括： 分析「外部整合」與「內部整合」之關係。 採用「外部整合」及「內部整合」之觀點，分別探討整合對 「產品願景分享」與「新產品競爭優勢」之影響。 探討「產品願景分享」與「產品競爭優勢」之關係。 分析「產品願景分享」對「新產品開發績效」之影響。 分析「產品競爭優勢」對「新產品開發績效」之影響。 探討「產品願景分享」與「新產品競爭優勢」在購併後整合過 程中，對「新產品開發績效」之中介效果。
Review and Analysis of the Literature,” The Journal of Product Innovation
Management, Vol. 13, No. 3, March 1996, pp. 195-201.
Fred Langerak, Erik Jan Hultink, & Henry S. J. Robben, “The Impact of Market Orientation, Product Advantage, and Launch Proficiency on New Product Performance and Organizational Performance,” p. 89.
Michael E. Sobel, “Asymptotic Confidence Intervals for Indirect Effects in Structural Equation Models,” Sociological Methodology, Vol. 13, 1982, pp. 296-299.
貳、文獻探討
企業在面對產業內之競爭者、客戶、供應商及互補性之競爭產 品，其有效的成功策略是改變競爭之遊戲規則，提高組織競爭力。16購 併可改變競爭規則，增加產品組合、擴大現有的經營領域。購併主要 學派包含： 組織行為學派：強調合併過程中組織行為之分析。17 整 合過程之觀點，探討整合過程中有關情境管理之議題：主張適當的控 制措施，可以有效改善購併整合的績效，強調在策略及組織之適配 下，可有效進行購併整合，創造綜效。企業經由購併取得核心能力及 資源，提高核心競爭力達成戰略目的，確保組織成長，是外部成長最 好的策略。18在動態的競爭市場，競爭主要來自經貿全球化、環保意識 抬頭、全球暖化威脅、能源短缺危機及創新科技，這些因素形成了全 球企業之挑戰，但也創造了新的市場及機會；合併和收購是企業排除 進入障礙，追求快速成長的主要策略。19Adam M. Brandenburger & Barry J. Nalebuff, Co-opetition (New York: Bantam Doubleday Dell Publishing Group, 1998), pp. 24-30.
Mitchell Lee Marks & Philip H. Mirvis, “Making Mergers and Acquisitions Work: Strategic and Psychological Preparation,” p. 86.
Sophic Maire & Pierre Collerette, “International Post-merger Integration: Lessons from an Integration Project in the Private Banking Sector,”
International Journal of Project Management, Vol. 29, No. 3, April 2011,
pp. 279-294.
Philippe C. Haspeslagh & David B. Jemison, Managing Acquisitions:
Creating Value through Corporate Renewal (New York: Free Press, 1991),
一、購併個案分析
運用購併整合調整組織的架構，增加產品組合，是提高業績成長 之主要方法。以超過 150 年歷史之國際企業集團德商西門子公司(Siem-ens AG)為例，有效採用購併策略，創造卓越的經營績效。20本研究以 其所屬之「自動化製程事業單位」(Process Automation)為個案；在 1999年之前此個案之業績並不理想，經營獲利表現不佳，面臨被其他 製造商購併之危機。然而在有計畫性地策略規畫下，採取六合一之購 併策略來經營此事業單位。於 1999-2003 年間快速地合併五家不同國 籍之企業（分別是 AAI, Turbo, Moore, Milltronics 及 Danfos），這些企業擁有不同核心技術，但應用相同產業製程在產品上，21於購併整
合的過程中，透過完整產品組合之取得、重新定義核心競爭力，以及 利用部門整合來增加競爭優勢。有計畫地購併整合使該部門之營收及 獲利大幅提升並轉虧為盈，除了免於被購併之危機，其營收於 2005 年 在製程自動化產業躍升至全球前三位。
Siemens, “Welcome to Investor Relations,” Siemens, May 27, 2008, <http:// www.siemens.com/investor/en/index.htm>.
Siemens, “Siemens Processes Instrumentation The-One-Stop-Shop,” Siemens, May 27, 2008, <http://www.automation.siemens.com/w1/automation-technology-process-instrumentation-18092.htm>.
ཱིࠢีᕼਝ ශϷٴġ ᝯތᓺ༖ġ ϱഋᐌӫġ Ѵഋᐌӫġ ᗊځ๊ฃġ 圖 1 購併整合策略 資料來源：作者整理。 產業界認為此為典型成功的購併案例，利用購併整合外部資源， 提高新產品開發績效，擴大產品組合提高時間效率、縮短產品開發時 間、形成產品競爭優勢；購併的過程中產品的共同願景和競爭優勢， 扮演著重要之中介效果（請見圖 1）。近年來全球之綠能、半導體、電 子、電腦、光電及通信產業競相採用購併之外部成長策略，企業根據 產業運作模式，整合主併及被併公司之資源和專業核心能力，而這些 購併後之整合活動決定購併案之成敗。
二、外部整合與內部整合
整合大致可分為外部整合與內部整合，外部整合強調策略性、整 體性之布局，其重要指標包含對供應商、策略夥伴及客戶關係管理之 整合，22經由購併整合，企業有機會將外部資源內部化。內部整合的重 點強調設計流程之整合，其範疇包含工程設計、製造設計、標準化流 程、電腦輔助設計、電腦輔助製造。由於產品開發之不確定性及過程Janet L. Hartley, B. J. Zirger, & Rajan R. Kamath, “Managing the Buyer-Supplier Interface for On-time Performance in Product Development,”
複雜性，企業之經營策略變得更難以執行，企業要保持競爭優勢，除 了要依靠其內部之有效管理，運作過程中供應鏈網絡之整合亦扮演相 同之重要性。23 許多研究強調有效整合內部資源，認為組織內部衝突的減少、跨 部門績效提升、新產品開發績效，與新產品開發之競爭優勢有高度之 正相關，但它也受到外部競爭環境、產品開發過程之風險、企業內部 資源及環境所影響。24企業優勢主要源自於嚴密的購併後整合規畫，產 品競爭優勢及開發績效來自部門的整合及組織對產品願景共同分享之 承諾，當新產品具有更佳的競爭優勢時，有利企業的新產品開發績 效。史溫克與宋之研究指出，產品的競爭優勢與專案之投資報酬是正 相關的；其研究更具體指出企業經由競爭優勢，影響了新產品開發過 程中「行銷－製造」之整合績效。25
三、產品願景共同分享
有效率的組織願景必須是明確的、持續穩定的，並獲得其他成員 的支持。26儘管針對願景對新產品開發績效之研究很少，但有許多文獻K. L. Choy, W. B. Lee, Henry C. W. Lau, Stuart C. K. So, & Victor Lo, “An Enterprise Collaborative Management System: A Case Study of Supplier Selection in New Product Development,” International Journal of Technology
Management, Vol. 28, No. 2, August 2004, p. 216.
Dominique Rouziès, Erin Anderson, Ajay K. Kohli, Ronald E. Michaels, Barton A. Weitz, & Andris A. Zoltners, “Sales and Marketing Integration: A Proposed Framework,” Journal of Personal Selling and Sales Management, Vol. 25, No. 2, June 2005, p. 117.
Morgan Swink & Michael Song, “Effects of Marketing-manufacturing Integration on New Product Development Time and Competitive Advantage,” p. 207.
Gary Hamel & Coimbatore K. Prahalad, Competing for the Future (Cambridge, MA: Harvard Business School Publishing, 1994), pp. 19-22.
從事願景對組織層級影響之探討。願景(Vision)一詞，源自於拉丁文(Vi-des)，意即專注於某一任務，期望未來(to see)！27產品願景分享隱含
知識、遠見及追求未來目標之欲望。泰薩羅洛主張組織內各部門之功 能、產品開發之目標必須經由事先精密規畫；參加新產品開發的成員 必須具有共同分享產品願景及堅定不移的向心力，能快速協調各層
級，並有效率地處理來自跨部門之需求。28林恩與阿克金(Gary S. Lynn
& Ali E. Akgün)對願景的描繪指出，願景是指跨部門成員對目標明
確的契合、彼此高度之相互支持，成員在開發過程中不論碰到任何困
難，對目標達成企圖心總是堅毅不移的。29
對企業或組織之員工而言，伯森、雪米爾、艾弗利歐與波普(Yair
Berson, Boas Shamir, Bruce J. Avolio, & Micha Popper)認為願景 是鼓舞人心士氣的標竿；抱著樂觀的工作態度，對未來的機會及挑戰 充滿信心，它凸顯出內部追求成就之動能，並將此動能連結至組織內
所有具價值之核心活動。30布朗與艾森哈特(Shona L. Brown &
Kathleen M. Eisenhardt)指出產品願景為組織策略及市場需求之最適
配組合，它的目標在創造有效的產品開發觀念；31就一個團隊內的產品
Stephen Cummings & John Davies, “Mission, Vision, Fusion,” Long Range
Planning, Vol. 27, No. 6, November 1994, p. 148.
Paolo Tessarolo, “Is Integration Enough for Fast Product Development? An Empirical Investigation of the Contextual Effects of Product Vision,” pp. 74-75.
Gary S. Lynn & Ali E. Akgün, “Project Visioning: Its Components and Impact on New Product Success,” Journal of Product Innovation Management, Vol. 18, No. 6, November 2001, pp. 379-381.
Yair Berson, Boas Shamir, Bruce J. Avolio, & Micha Popper, “The Relationship between Vision Strength, Leadership Style, and Context,”
Leadership Quarterly, Vol. 12, No. 1, Spring 2001, p. 59.
Shona L. Brown & Kathleen M. Eisenhardt, “Product Development-Past Research, Present Findings, and Future Directions,” Academy of Management
開發而言，明確的開發方向、應用目的及產品開發績效，對產品開發 之成敗扮演關鍵因素。32針對成功和失敗的購併整合對新產品開發績效 之比較，本研究發現大多數失敗的新產品開發專案，其參加成員大多 缺乏明確的目標。新產品開發過程中資訊交流會增加，日益複雜之跨 部門整合，需要更為複雜的資訊管理和協調任務，產品開發過程中部 門間不完整之信息交流，造成處理過程對產品開發形成負面影響，部 門間的協同合作變得沒有效率，最常發生之現象為工期延誤。綜上所 述，本研究認為共同分享產品願景是指：企業在產品開發過程中，凝 聚達成目標的能力，所有參加新產品開發人員願出自於內心且共同分 享，對於產品開發之目標，具共同承擔挑戰之意願及能力。
四、產品競爭優勢
建立競爭優勢是企業永續經營之基石，當企業失去了競爭優勢時 其經營績效將被競爭者超越。什麼是構成企業競爭優勢的主要因素？ 企業之管理者如何才能建立一個具有持續性競爭優勢之企業？就企業 永續經營而言，持績性競爭優勢是一種核心能力，不易為競爭者所模 仿，可被用來形成商業運作之優勢；希爾與瓊斯(Charles W. Hill &Gareth R. Jones)採用下列項目作為衡量競爭優勢的指標： 效率：衡 量投入資源對客戶需要產出之比率，對一個有效率的企業而言，滿足 客戶特定需求之產出，只需較少的投入資源； 品質：對特定商品或 服務，顧客認為具有較佳應用價值之特性； 創新能力：提供創新產 品或服務之活動與過程； 對客戶需求之反應能力：相較於競爭者， 企業必須更快速辨識客戶的需求並滿足其需求。33競爭優勢提供消費者
Review, Vol. 20, No. 2, April 1995, pp. 351-353.
C. Merle Crawford & C. Anthony Di Benedetto, New Products Management (7th edition) (Boston, MA: McGraw-Hill, 2003), p. 39.
獲得更大的客戶價值，是一種戰勝競爭者之利器，它以較低且合理之 價格，提供更有價值服務，或較佳的服務。
企業的核心競爭力始源於其內部之核心流程，如客戶關係管理、 新商品開發，訂單執行和供應商關係管理。卓越之企業必須定期評量 其核心能力，並聚焦於核心能力，以利於在市場上取得最有利之競爭 位置；克拉斯基與里茨曼(Lee J. Krajewski & Larry P. Ritzman)指 出企業競爭能力之關鍵要素包含產品品質、生產成本、時間效率、產 銷機制之靈活性、服務和創新，組織必須具備有效率之執行力來滿足 內部或外部之客戶需求。34 基於對客戶需求及競爭現況之了解，企業選擇合適的策略進行產 品開發，來提高自己的競爭優勢。成功之產品開發，對競爭優勢及市 場之績效表現皆有高度之正向相關。35從使用產品的角度來評估，當產 品具較佳的競爭優勢時，通常都具有高度的創新功能、卓越的品質、 良好的售後服務、競爭力的價格，以及對市場需求變化有高度反應 力。許多研究認為新產品競爭優勢和產品的成功上市，與在市場表現 有顯著之正相關。36綜合文獻及上述分析，本研究認為，企業試圖提高 新產品的競爭優勢，以獲得更大的新產品開發績效。
Integrated Approach (Boston, MA: Houghton Mifflin, 2004), pp. 36-39.
Lee J. Krajewski & Larry P. Ritzman, Operations Management: Strategy
and Analysis (6th Edition) (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, Inc.,
2002), pp. 22-24.
Tiger Li & Roger J. Calantone, “The Impact of Market Knowledge Competence on New Product Advantage: Conceptualization and Empirical Examination,” Journal of Marketing, Vol. 62, No. 4, October 1998, pp. 18-20. Subin Im & John P. Workman, Jr., “Market Orientation, Creativity, and New Product Performance in High-technology Firms,” Journal of Marketing, Vol. 68, No. 2, April 2004, p. 119.
五、新產品開發績效
新產品開發之評估考量主要包括技術的可行性及商業市場的獲利 程度，而此兩構面通常是具有高度之相互關聯，新產品開發績效之衡 量構面，效率與效能是較常被使用之方式。效率主要包含使用時間及 達到目標所需要的資源，而效能是有關達到了預期的成果準確度。37企 業績效之衡量採用營運效能及成本效率，38安德森與麥克亞當(KarenAnderson & Rodney McAdam)指出企業運作之靈活性(Flexibility)亦
可視為衡量績效重要的標準。39效率是以最經濟的方式、最少之成本投
入，產出最多且最好的品質比率，強調執行力，即把事情做好；而效 能強調管理者對方向之正確設定，以實現總體之目標，即做正確的事 情；查費與伍德(Dave Chaffey & Steve Wood)將效能定義為做正確 的事情(Doing the right thing)，效率則為把事情做好(Doing the thing
right)。40
新產品開發績效構面分為效率和效能，效能是指與競爭比較，新 產品成功上市之比率與市場占有率成長比較；效率則是指利潤和投資
Robert W. Veryzer & Brigitte Borja de Mozota, “The Impact of User-oriented Design on New Product Development: An Examination of Fundamental Relationships,” The Journal of Product Innovation Management, Vol. 22, No. 2, March 2005, p. 135.
Tang-Zong Z. Chang, Rajiv Mehta, Su-Jane Chen, Pia Polsa, & Jolanta Mazur, “The Effects of Market Orientation on Effectiveness & Efficiency: The Ease of Automotive Distribution Channels in Finland & Poland,”
Journal of Services Marketing, Vol. 13, No. 4/5, October 1999, p. 412.
Karen Anderson & Rodney McAdam, “A Critique of Benchmarking and Performance Measurement: Lead or Lag? Benchmarking,” An International
Journal, Vol. 11, No. 5, October 2004, p. 476.
Dave Chaffey & Steve Wood, Business Information Management: Improving
Performance Using Information System (Edinburgh Gate, UK: Pearson
報酬率。41萊格爾與寇奇(Pierre-Majorique Léger & Louis Quach) 認為績效衡量系統之開發用以監視和維護組織之控管，確保對組織之
總體目標及組織功能的控制和實現。42就績效提升活動而言，若一個組
織本身無法有效整合正在進行中的開發產品，並將其成果回報產品專 案管理之主管，此類型組織績效成效大多遠低於期望值，其員工之單 位生產值亦相對較低。宋與蒙特亞－韋斯(X. Michael Song & Mitzi
M. Montoya-Weiss)指出新產品開發績效主要指標包含：目標市場之達
成程度、產品開發速度、成本及品質均達到了預定開發之期望值。43
在不同的產業特性、企業策略與設計策略，其績效之評估方式可 能也會有所不同；許多之研究提出不同方式，如平衡績效評估矩陣、 績效評估法(Performance measurement)、績效測量問卷(Performance
measurement questionnaire)、劍橋大學之績效評量設計過程(Cambridge
performance measurement design process)、績效指標系統(Performance
criteria system)、整合型績效評估參考模型。本研究對新產品開發績
效衡量，採用效率(Efficiency)及效能(Effectiveness)衡量績效，效率主 要是有關產品開發之成本、品質、進度和速度，管理目標致力於組織 之短期貢獻；效能主要是針對企業形象、目標市場占有率、客戶滿意 度，其重點目標專注於企業組織之長期貢獻。
Robert W. Ruekert & Orville C. Walker, “Marketing Interaction with Other Functional Units: A Conceptual Framework and Empirical Evidence,” Journal
of Marketing, Vol. 51, No. 1, January 1987, pp. 6-8.
Pierre-Majorique Léger & Louis Quach, “Post-merger Performance in the Software Industry: The Impact of Characteristics of the Software Product Portfolio,” Technovation, Vol. 29, No. 10, October 2009, p. 708.
X. Michael Song & Mitzi M. Montoya-Weiss, “Critical Development Activities for Really New versus Incremental Products,” Journal of Product
參、研究設計
一、研究架構
本研究探討「購併後內外部整合」對「新產品開發績效」之影 響，並採用「產品願景分享」及「產品競爭優勢」作為研究之干擾變 數。研究架構請見圖 2： ϱഋᐌӫ (II) ࠢශϷٴ (SPV) ཱིࠢีɯਝ (NPD EFF) ཱིࠢᝯތᓺ༖ (NPCA) Ѵഋᐌӫ (EI) H3 H5a H5b H4a H4b H2c H2d H2b H1 H2a ཱིࠢีɯਝ౨ (NPD EFT) 圖 2 研究架構 資料來源：作者整理。二、變數定義與衡量
外部整合及內部整合 外部整合（4 題）及內部整合（3 題）之定義與衡量，採用泰薩羅 洛量表，問卷選答包含：1=從不如此、2=很少如此、3=偶爾如此、4= 時常如此、5=總是如此。44問項內容為： 從開發到建立製造規格： 是否依市場需求，邀請「主要客戶」共同合作，建立生產規格(EI-1)； 在設計階段，是否利用電子化表格、通訊及網路設施和「客戶」進Paolo Tessarolo, “Is Integration Enough for Fast Product Development? An Empirical Investigation of the Contextual Effects of Product Vision,” p. 76.
行溝通，共同合作(EI-2)； 從開發到建立製造規格，是否依照公司目 標，邀請「主要供應商」共同合作建立製造規格(EI-3)； 在設計階 段，是否利用電子化表格、通訊及網路設施和「供應商」進行溝通， 共同合作(EI-4)； 研發與行銷部門進行廣泛的意見溝通及諮詢(II-1)； 研發與製造部門進行廣泛的意見溝通及諮詢(II-2)； 研發、製造、 行銷及其他部門：同心協力，共同建構具有「跨部門」及「多功能」 特色之團隊(II-3)。 產品願景分享 產品願景分享之定義與衡量（3 題），採用泰薩羅洛之量表，問卷 選答包含：1=非常同意、2=同意、3=普通、4=不同意、5=非常不同 意。問項內容為： 跨功能層級所組成之團隊成員間，有明確、清楚 的共同產品開發目標(SPV-1)； 跨功能層級所組成之團隊成員間，對 共同開發目標，不會進行明確有效的溝通(SPV-2)、（反向題）； 跨 功能層級所組成之團隊成員間，不願意共同分享新產品之開發成果 (SPV-3)、（反向題）。45 新產品競爭優勢
新產品競爭優勢（4 題）採用宋與帕里(X. Michael Song & Mark
E. Parry)之定義與衡量46，以及史溫克(Morgan Swink)之量表47。問
卷選答包含：1=非常同意、2=同意、3=普通、4=不同意、5=非常不同
Paolo Tessarolo, “Is Integration Enough for Fast Product Development? An Empirical Investigation of the Contextual Effects of Product Vision,” p. 77.
X. Michael Song & Mark E. Parry, “A Cross-national Comparative Study of New Product Development Processes: Japan and the United States,”
Journal of Marketing, Vol. 61, No. 2, April 1997, pp. 7-8.
Morgan Swink, “Threats to New Product Manufacturability and the Effects of Development Team Integration Process,” Journal of Operations Management, Vol. 17, No. 6, November 1999, pp. 691-709.
意。問項內容為： 就「使用功能」而言，與其他競爭者比較，我們 的產品具有獨特性(NPCA-1)； 就「客戶需求」而言，我們的產品明 顯優於競爭者(NPCA-2)； 就「品質需求」而言，我們的產品並不明 顯優於競爭者(NPCA-3)、（反向題）； 就「技術能力」而言，我們 的產品明顯優於競爭者(NPCA-4)。 新產品開發績效 新 產 品 開 發 績 效 － 效 率 及 新 產 品 開 發 績 效 － 效 能 ， 採 用 奧 爾 森、沃克與魯克特(Eric M. Olson, Orville C. Walker, Jr., & Robert
W. Ruekert)之定義與衡量48，以及林明杰、陳基祥與李昱辰之量表49。 問卷選答包含：1=非常同意、2=同意、3=普通、4=不同意、5=非常不 同意。問項內容為： 新產品準時上市的程度(NPD-EFF-1)； 新產 品符合成本預算的程度(NPD-EFF-2)； 公司對專案整體績效的滿意 程度(NPD-EFF-3)； 擴大公司營運範圍(NPD-EFF-4)； 比競爭者 同等級產品有較佳之功能(NPD-EFF-5)； 新產品達到預定之市場占 有率的程度(NPD-EFT-1)； 新產品達到預定利潤目標的程度(NPD-EFT-2)； 顧客對於新產品的滿意程度(NPD-EFT-3)； 提升公司形 象(NPD-EFT-4)。
三、問卷抽樣及填答
本研究問卷填答之主要對象為設立於大中華地區之臺灣、中國、 歐美及香港企業，1,722 份問卷對象為隨機取自臺灣證券交易所、香港 交易所，以及深圳證券交易所公開上市交易之企業。問卷主要以郵Eric M. Olson, Orville C. Walker, Jr., & Robert W. Ruekert, “Organizing for Effective New Product Development: The Moderating Role of Product Innovativeness,” Journal of Marketing, Vol. 59, No. 1, January 1995, pp. 56-57.
林明杰、陳基祥、李昱辰，〈品牌形象與產品設計對新產品開發績效影響之 研究－－以台灣精品獎得獎廠商為例〉，《中原企管評論》，第 5 卷第 1 期，
寄、電子郵件及親自送達方式寄送負責購併後跨部門整合之高階主管 及經營團隊；問卷寄出後並以電話追蹤，協助正確地填答問卷。內容 包含本研究計畫之介紹及問卷；個案公司之選擇，主要取決在購併後 跨部門整合的過程中，是否有從事新產品開發。問卷填答前由於無法 確定填答者是否符合本研究之樣品特性需求，本研究採兩階段問卷施 測；1,722 家企業是以隨機方式選取，先以隨機電話或傳真過濾問卷填 答對象（公司）是否合適，並願意配合本研究進行問卷填答，作為第 一階段之研究重點，問卷填答期間在 2009 年 1 月至 2010 年 6 月。 樣本基本資料 樣本之國家和地區（請見表 1），問卷回答人員主要是研發、製 造、管理和專案負責人，所從事之產業則以綠能、電子、通訊、電 腦、光電等生產企業，這些產業之產品生命周期較短，此特性有助於 本研究可於較短之時程內獲得較具體之成果。問卷回答人員為從事管 理職位、較高學歷、曾參與併購之策略規畫，或從事一年以上購併整 合活動績效之領導主管或評估工作者。表 1 概括樣本公司所從事購併方 式之分類、員工人數、設立年資、營業收入金額等項目。 問卷設計及回收率
為避免共同方法變異(Common Method Variance, CMV)所造成 偏差，研究過程中採用下列方式：第一階段為個案公司之深度訪談。 對未回應之問卷及受測者之代表性，其可能造成研究結果之偏差，採 用多變量變異數分析(Multivariate Analysis of Variance, MANOVA)，
p<0.05之顯著水準進行檢定早期受測者及後期受測者之差異，結果顯 示兩者間並無顯著差異。 在資料蒐集及施測過程，採用時間隔離法及反向題方式。彭台 光、高月慈與林鉦棽研究建議時間間隔約 4-6 周，實際上本研究施測 期間自 2009 年 1 月至 2010 年 6 月，且大部分時間之間隔約為 6-9 個 月。50在時間隔離法過程中之兩階段施測，刻意將自變數和因變數各自 在不同階段進行問卷施測。公司之基本資料及因變項（新產品開發績
效）在第一階段施測，其他之變項則在第二階段施測。本研究不包含 縱向之時間系列研究，所有購併整合活動在研究開始進行前即發生， 同時在本研究問卷設計之前言處即再次向受測者確認，在完成購併整 合後，公司所開發具代表性之產品已於市場上市。綜合以上所採用之 研究方法，本研究有充分之時程來衡量新產品開發績效。 二階段問卷樣本 本研究目的是探討新產品開發績效，第一階段的問卷調查包含樣 本公司之基本資料（10 項）及新產品開發績效（9 題），刻意將其他 自變項分開施測。共寄出 1,722 份問卷，回收 388 份；回收問卷中 68 份無效問卷、320 份有效問卷。第二階段問卷變項包含：購併後外部整 合（3 題）與內部整合（4 題）、產品願景分享（3 題）、新產品競爭 優勢（4 項）。針對第一階段回收之 320 份有效問卷，重新寄送第二階 段之問卷；第二階段共收回 266 份問卷，250 份為有效問卷；問卷之有 效回收率為 14.52%。本研究採用專案開發新產品為基礎之新產品開發 績效評估，採用上述 250 份有效問卷進行統計實證分析。 彭台光、高月慈、林鉦棽，〈管理研究中的共同方法變異：問題本質、影 響、測 試和補救 〉，《管理學 報》， 第 23 卷第 1 期，2006 年 2 月 ，頁 86-87。
表 1 問卷受訪者基本統計表 名稱 項目 人數 百分比 名稱 項目 人數 百分比 國家 地區 臺灣 98 64.5% 合併 分類 事業單位層級 82 32.8% 中國大陸 87 57.2% 公司層級 68 27.2% 歐美 49 32.2% 部門層級 52 20.8% 香港 16 10.5% 專案層級 48 19.2% 合計 250 100.0% 合計 250 100.0% 部門 研發 87 34.8% 設立 年資 少於 3 年 11 4.4% 製造 44 17.6% 3-5年 15 6.0% 管理 52 20.8% 5-7年 49 19.6% 專案負責人 48 19.2% 7-10年 97 38.8% 其他 19 7.6% 10年以上 78 31.2% 合計 250 100.0% 合計 250 100.0% 產業別 電子 54 21.6% 員工 人數 少於 100 人 0 0.0% 通訊 52 20.8% 101-200人 19 7.6% 電腦 52 20.8% 201-400人 27 10.8% 綠能 48 19.2% 401-500人 35 14.0% 光電 29 11.6% 501-1,000人 61 24.4% 其他 15 6.0% 1,000人以上 108 43.2% 合計 250 100.0% 合計 250 100.0% 年營 業額 （百萬 美金） 低於 10 5 2.0% 11-50 53 21.2% 51-200 88 35.2% 201-400 73 29.2% 401-1,000 20 8.0% 超過 1,000 11 4.4% 合計 250 100.0% 資料來源：作者整理。
四、研究假說
外部整合與內部整合 企業策略規畫外部整合之方向，並設定了被併企業未來之經營模式，致使被併企業可能與主併企業結合、也可能成為消滅公司。每個 組織皆具有其獨特之資源與市場行銷能力，這些能力必須能夠有效地 與外部策略夥伴協調與結合（如供應商、客戶），其目的在於集合外 部之核心技能與實務經驗後提出計畫，創造產品設計的共同平臺，並 吸引這些夥伴共同參加之意願。外部整合與內部整合無論是在策略目 標或不同部門層級之資源整合是密切相關的。無法和外部夥伴有效之 互動與學習，其結果大多是不具效率之整合管理，產品無法與主流市 場競爭，在產品不具競爭優勢下，其獲利能力將持續下降。51雖然許多 實證研究支持內外部整合的重要性，但這些研究大都集中在既有管理 模式下持續營運一段時間之舊有企業；然而對於合併後的新企業（新 組織）之整合，這部分之實證研究實不多，因此本研究以購併整合之 企業為基礎提出以下假設： H1. 購併後之外部整合與內部整合有正向關係。 購併後整合之影響 競爭優勢是指企業利用本身有利之因素，使其產品在市場上之競 爭力超越其對手；其範疇可包含生產製造的單位成本、快速交貨能 力、依照客戶需求有高度彈性地提供交貨量、庫存周轉率、原物料進 貨至產品產出裝運之循環時間等。龍格與維克斯－考奇(Carl Long &
Mary Vickers-Koch)採用下列三個指標衡量企業之競爭優勢： 以最
具競爭力的價格，滿足客戶基本需求； 提供最好的產品功能和品
質； 聚焦於每一客戶群的需求，並提供符合客戶需求之服務。52豪威
Andrew T. Stephen & Leonard V. Coote, “Interfirm Behavior and Goal Alignment in Relational Exchanges,” Journal of Business Research, Vol. 60, No. 4, April 2007, p. 287.
Carl Long & Mary Vickers-Koch, “Using Core Capabilities to Create Competitive Advantage,” Organizational Dynamics, Vol. 24, No. 1, June 1995, p. 11.
爾與索西(Robert A. Howell & Stephen R. Soucy)則指出企業的競 爭優勢來源包含嚴格控管生產成本，以確保其產品價格具備競爭優 勢；唐克(Alan S. Dunk)之研究也有類似的發現，企業之競爭優勢對 於組織內新產品之成本具有正向影響的本質。53相較於競爭者而言，當 一個企業具有競爭優勢時，它能夠提供較好產品及服務，並可獲得優 於競爭者的利潤。 在追求競爭優勢之過程中，企業可明確地闡釋其願景並定位市場 的未來，引導其在面對強大競爭者時應如何因應，以及協助客戶創造 未來的地位，與競爭者比較這些努力所形成之差異，有助在競爭市場 取得持續性之領先地位。54支持願景將有效地提高企業經營之穩定性， 如同激發工作人員在更大動機和積極性之情境下，追求共同的目標。55 產品願景對人員心理上產生一個有安全感的工作環境，並對成員明確 闡釋產品開發目標。對新的組織而言，雙方人員在心理上之差異會顯 著影響新產品開發績效，如果購併整合人員認為，母公司有一個非常 清晰的集團策略規畫及共同目標，碰到困境時母公司會立即提供協 助，在這種情境下，購併整合人員將更加積極努力地工作。 當組織內部活動須具體並深入了解外部市場趨勢和客戶需求時， 通常需要與所有供應鏈成員緊密合作，特別是高科技採購案或需要大 量客製化之產品。在進行專案開發的階段，銷售團隊結合各自的專業
Robert A. Howell & Stephen R. Soucy, “Customer Profitability: As Critical as Product Profitability,” Management Accounting, Vol. 72, No. 4, October 1990, p. 45; Alan S. Dunk, “Product Life Cycle Cost Analysis: The Impact of Customer Profiling, Competitive Advantage, and Quality of IS Information,”
Management Accounting Research, Vol. 15, No. 4, December 2004, p. 406.
Derek F. Abell, “The Future of Strategy Is Leadership,” Journal of Business
Research, Vol. 59, No. 3, March 2006, p. 312.
Mark Lipton, “Demystifying the Development of an Organizational Vision,”
知識，有耐心與毅力、持續不斷地與客戶溝通，說服客戶接受他們的 產品和服務。對於政府機構或公開招標之商機，其招標規定、規格澄 清等更是相當費時，在這種追求技術及持久耐力戰的過程中，所有團 隊成員必須有相同的產品願景，而這願景可用來連結部門間資源及核 心能力，使其產生整合綜效。哈里根(Kathryn Rudie Harrigan)指出購 併後之整合可營造企業內部之優勢，這些優勢可創造領先競爭者之契 機。56都爾格、賈亞拉姆與維克里(Cornelia Dröge, Jayanth Jayaram
& Shawnee K. Vickery)以時間序列及整體績效之觀點評估內部和外
部整合對其影響。57施拉格(Michael Schrage)指出跨部門間有效之協 同合作能夠幫助企業提高人員士氣、贏得合約、增加客戶滿意度、提 高生產力，許多研究以行銷、研發及製造之觀點，探討內部整合與外 部整合對績效管理之影響。58在現代商業環境中對企業外部策略夥伴而 言，成功的新產品開發取決於價值鏈中所有成員之緊密合作；而就內 部夥伴而言，研發、生產、行銷、通路機制及高層管理人員的支持皆 扮演關鍵因素。基於上述分析本研究提出以下假設： H2a. 購併後外部整合與產品願景分享有正向關係。 H2b. 購併後內部整合與產品願景分享有正向關係。 H2c. 購併後外部整合與產品產品競爭優勢有正向關係。 H2d. 購併後內部整合與產品產品競爭優勢有正向關係。
Kathryn Rudie Harrigan, Strategies for Vertical Integration (Lexington, MA: D.C. Health and Company, 1983), pp. 79-102.
Cornelia Dröge, Jayanth Jayaram, & Shawnee K. Vickery, “The Effects of Internal versus External Integration Practices on Time-Based Performance and Overall Firm Performance,” Journal of Operations Management, Vol. 22, No. 6, December 2004, pp. 561-563.
Michael Schrage, “The Collaborative Organization.” New York Times, November 11, 1990, <http://www.nytimes.com/1990/11/11/business/forum-the-collaborative-organization.html>.
產品願景共享與競爭優勢 成功購併個案通常是有明確並可以實現的願景趨勢，在購併後跨 部門整合過程中，產品願景共享對目標和方向之辨識能力具有正面之 影響。商業競爭環境中新產品開發的成功，需在高階層管理者之支持 下整合企業內部之資源，有效率協調產品開發過程中所需要處理之信 息，建構所需之執行力，所有參加人員必須具有堅定且具體之願景來 創新研發，配合供應商、業務行銷整合團隊、生產部門及下游通路商 等全力合作。實證研究證實在部門整合過程中產品願景分享確保產品 之競爭優勢。59 產品願景對企業經營目標提供明確具體之方向；在面對競爭市 場，它可快速提升新產品開發所需之整合機制，以確保進度符合開發 時程。在沒有產品願景之管理模式下，新產品行銷團隊的成員有如失 去方向感，對未來之行銷模式無法提出有效之戰略。就部門整合之綜 效而言，因缺乏共同產品願景，隨即被混亂、無效率及缺乏目標管理 所抵消。當所有成員可具體地分享產品願景，並共同達成對產品願景 分享之承諾時，新產品的競爭優勢之效果自然愈顯重要。基於上述之 討論，本研究提出下列的假設： H3. 購併後跨部門整合過程中，產品願景分享和新產品競爭優勢有正 向關係。 產品願景分享與產品開發績效 產品願景共同分享對創新之效果具有正面、互惠及高度之正向相 關；產品共同願景是一種心理上共同的思維模式，對團隊之任務提供 行動之基礎依據。60在模糊之專案任務下，成員間之互相不信任和衝突
Paolo Tessarolo, “Is Integration Enough for Fast Product Development? An Empirical Investigation of the Contextual Effects of Product Vision,” p. 76.
Craig L. Pearce & Michael D. Ensley, “A Reciprocal and Longitudinal Investigation of the Innovation Process: The Central Role of Shared Vision
會增加，在進行開發或生產任務時，這些猜測和衝突可能會導致時間 的耗費及無用之辯論，明確的產品開發目標，為進行有效率產品開發 所需之必備條件。61就實務而言，於產品開發過程中，產品願景之共同 分享層級至少應包括所有參加產品開發人員及團隊高階管理主管，否 則質疑性的問題可能會不斷地從團隊中之各層級滋生，有意或無意地 來挑戰決策者，企圖以自己的想法來控制或改變現況。 新產品開發績效之評估，可根據不同的產業、企業事業策略、製 造商的設計策略不同而有所差異。績效評估可包含兩組層面：新產品 開發績效－效能，強調市場占有率、毛利潤、客戶滿意度、促進企業 形象，主要強調企業長期策略目標；新產品開發績效－效率強調產品 上市時程、成功地達成產品開發、產品開發支出是否是在預算內、高 階管理主管滿意的程度、是否擴大企業經營範圍和競爭者類似之產品 比較是否有較好之功能，強調短期目標。62 為提高新產品開發績效，企業必須改進其整合過程，明確地傳遞 產品開發願景，讓所有參加新產品開發整合的人員可確實擁有共同之 產品願景；否則整合機制及功用將無法發揮應有之功效。基於上述績 效評估二層面－效率及效能，本研究提出下列假設：
in Product and Process Innovation Teams (PPITs),” Journal of Organization
Behavior, Vol. 25, No. 2, March 2004, pp. 269-271; Jonathan F. Cox, Craig
L. Pearce, & Monica L. Perry, “Toward a Model of Shared Leadership and Distributed Influence in the Innovation Process,” in Craig L. Pearce & Jay A. Conger, eds., Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of
Leadership (Thousand Oaks, CA: Sage, 2003), p. 55.
Eric H. Kessler & Alok L. Chakrabarti, “Speeding Up the Pace of New Product Development,” The Journal of Product Innovation Management, Vol. 16, No. 3, March 1999, p. 236.
林明杰、陳基祥、李昱辰，〈品牌形象與產品設計對新產品開發績效影響之 研究─以台灣精品獎得獎廠商為例〉，頁 75。
H4a. 購併後跨部門整合過程中，產品願景分享和新產品開發績效－效 率有正向關係。 H4b. 購併後跨部門整合過程中，產品願景分享和新產品開發績效－效 能有正向關係。 競爭優勢與新產品開發績效 更多創新功能及更好的商品品質使產品具更優良的競爭優勢，對 新產品開發之資金投資者而言，這些產品可提供較高的投資報酬。產 品具競爭優勢時，企業更具有滿足客戶需求之能力，對競爭市場的表 現及成功上市實有顯著關係。63研究指出，組織文化、全面品質管 理、資訊技術、產品品質對新產品的競爭優勢產生正向影響，64雖然這 些研究使用不同的評量指標或在不同之時空及環境，他們都正面肯定 了對新產品競爭優勢及新產品開發績效之影響。朗格拉克、胡亭克與 羅奔，以及李、科蘭同(Tiger Li & Roger Calantone)之研究報告亦
支持產品成功上市對市場的績效具正向相關。65
Subin Im & John P. Workman, Jr., “Market Orientation, Creativity, and New Product Performance in High-technology Firms,” p. 125.
Jay B. Barney, “Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage?” The Academy of Management Review, Vol. 11, No. 3, July 1986, p. 659; Thomas C. Powell, “Total Quality Management as Competitive Advantage: A Review and Empirical Study,” Strategic
Management Journal, Vol. 16, No. 1, January 1995, p. 19; Thomas C.
Powell & Anne Dent-Micallef, “Information Technology as Competitive Advantage: The Role of Human, Business, and Technology Resources,”
Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 5, March 1997, pp. 381-384;
Mark Kroll, Peter Wright, & Richard A. Heiens, “The Contribution of Product Quality to Competitive Advantage: Impacts on Systematic Variance and Unexplained Variance in Returns,” Strategic Management Journal, Vol. 20, No. 4, April 1999, p. 380.
新產品競爭優勢和新產品開發績效是相輔相成的，在產品開發過 程中，他們提供好的生產技術，創造新的產品功能和卓越品質，提升 產品的一致性和可靠性，使產品競爭優勢成為成功的關鍵因素之一。 基於上述研究結果，我們認為新產品競爭優勢對新產品開發績效的正 向影響，不會因為不同的產品、市場、環境的不同而改變；本研究提 出以下假設： H5a. 購併後跨部門整合過程中，新產品競爭優勢和新產品開發績效－ 效率有正向關係。 H5b. 購併後跨部門整合過程中，新產品競爭優勢和新產品開發績效－ 效能有正向關係。
肆、研究分析
一、測量模型分析
變項測量問項之問卷採五點李克特尺度(Likert Scale)，統計分析採 用社會科學統計套裝軟體(Statistical Package for Social Science, SPSS)16與線性結構關係(Linear Structural Relationship, LISREL) 8.80。驗 證性因素分析(Confirmatory Factor Analysis, CFA)與結構方程模式
(Structural Equation Modeling, SEM)採用兩階段分析，檢驗測量問項
之因素結構是否適配：第一階段為測量模型分析，第二階段為潛在變 項間之結構模型檢定；在第一階段測量模型分析各問項和潛在變項間
之模型契合程度，檢定潛在變項間之共變矩陣。66驗證性因素分析測量
Market Orientation, Product Advantage, and Launch Proficiency on New Product Performance and Organizational Performance,” p. 85; Tiger Li & Roger Calantone, “The Impact of Market Knowledge Competence on New Product Advantage: Conceptualization and Empirical Examination,” p. 19.
Kenneth A. Bollen, Structural Equation Modeling with Latent Variables (New York: John Wiley, 1989), p. 215.
模型主要針對觀察變項之測量及檢定，本研究之觀察變項包含購併後 外部整合及內部整合，產品願景分享，產品競爭優勢，新產品開發績 效（效率和效能）。潛在變項指標檢定採用最大概似法，良好的測量 模型適配值， 2/df值應不超過 3，契合度指標(GFI)=0.91、正規化適配 指 標 (NFI)=0.95、 比 較 適 配 指 數 (CFI)=0.99、 標 準 化 殘 差 均 方 根 (SRMR)=0.048、90%之信賴區間其上限值不應超過 0.05。本研究之因 素分析結果契合度指標=0.91、正規化適配指標=0.95、比較適配指 數=0.99、標準化殘差均方根=0.048、在 90%的信賴區間值介於 0.00-0.03之間；分析結果與統計文獻比對，所有的模型契合指數優於可接 受的水準，表示測量模型之契合度佳。
採用福內爾與布克史坦(Claes Fornell & Fred L. Bookstein)的 建議，聚合效度檢定須符合三個準則： 所有的因素負荷指標皆達顯 著水準，並大於 0.7； 建構效度(construct reliability)應大於 0.7； 平均變異抽取量(Average Variance Extracted, AVE)應大於 0.50。67 測量模型分析，各變數因素負荷量(factor loadings)大多超過建議水準 0.7，且所有因素負荷量在 p<0.001 時都達到顯著水準；複合效度(Com-posite Reliability, CR)用於測量模型內部一致性的檢定（請見表 2）， 複合效度值從 0.79-0.83；皆優於建議值；平均變異抽取量值從 0.54-0.63 不等，也都大於建議值 0.50；因此聚合效度所建議三組條件皆達到適 配水準。區別效度之建議值：變項對角線上之平均變異抽取量之平方 根值應大於各相關變項之值；表 3 為各變項構面間的相關值，對角線上 之值為平均變異抽取量之平方根值；所有的對角線值之值皆大於各相 關變項之值；顯示各測量變項有足夠之區別效度；結論顯示測量模型 有足夠的信度、聚合效度和區別效度。
Claes Fornell & Fred L. Bookstein, “Two Structural Equation Models: LISREL and PLS Applied to Consumer Exit-voice Theory,” Journal of
表 2 測量模型分析 變項 因素負荷量 t 值 複合效度 平均變異抽取量 外部整合 0.79 0.54 EI-1 0.73 11.96*** EI-2 0.71 11.44*** EI-3 0.68 9.99*** EI4 0.72 11.63*** 內部整合 0.80 0.56 II-1 0.74 11.87*** II-2 0.74 12.03*** II-3 0.76 12.30*** 產品願景分享 0.83 0.63 SPV-1 0.78 13.62*** SPV-2 0.82 14.23*** SPV-3 0.79 13.80*** 新產品競爭優勢 0.83 0.63 NPCA-1 0.69 11.89*** NPCA-2 0.83 15.53*** NPCA-3 0.84 15.14*** NPCA-4 0.83 15.36*** 新產品開發績效－效率 0.82 0.58 NPD EFF-1 0.78 13.91*** NPD EFF-2 0.74 13.03*** NPD EFF-3 0.81 14.47*** NPD EFF-4 0.68 11.66*** NPD EFF-5 0.74 13.09*** 新產品開發績效－效能 0.80 0.57 NPD EFT-1 0.78 13.59*** NPD EFT-2 0.75 13.02*** NPD EFT-3 0.74 12.91*** NPD EFT-4 0.73 12.43*** 資料來源：作者整理。 說 明： ***p<0.001, **p<0.01, *p<0.05。
表 3 區別效度分析 建構效度 平均變異抽取量 內部整合 外部整合 產品願景分享 新產品競爭優勢 新產品開發－效率 新產品開發－效能 平均效度預估 0.56 0.75 外部整合 0.54 0.21 0.73 產品願景分享 0.63 0.41 0.35 0.79 新產品競爭優勢 0.63 0.22 0.34 0.49 0.80 新產品開發－效率 0.58 0.18 0.20 0.43 0.41 0.76 新產品開發－效能 0.57 0.19 0.21 0.44 0.47 0.25 0.75 資料來源：作者整理。
二、結構模型分析
依照本研究之理論模型，採用結構方程模型檢定本研究假設中變 項間之關係結構。結構模型含一組外生變項：外部整合；五組潛在內 生變項：內部整合－產品願景分享、新產品競爭優勢、新產品開發績 效－效率及新產品開發績效－效能。本研究採用最大概似法和路徑分 析檢定變項間之關係；路徑係數衡量潛在自變項對因變項之影響；效 果包含直接效果和間接效果，合計為總效果，直接效果經由路徑係數 之計算取得，間接效果則經由其他變數之路徑計算所得。本研究之理 論模型（請見圖 3）其結構方程模型（請見表 4）之模型適配指標如 下： 2/df=1.444、契合度指標=0.90、正規化適配指標=0.94、比較適 配 指 數 =0.98、 標 準 化 殘 差 均 方 根 =0.069、 平 均 概 似 平 方 根 係 數 (RMSEA)=0.041，各項指標皆優於建議值；90%之信賴區間值介於 0.0075-0.035，顯示模型之契合度良好。三、假說驗證分析
結構模式和間接影響因素實證統計分析如下： 購併後「外部整合」和「內部整合」具正相關，t 值=2.50、 =0.20、p<0.05，分析結果支持假說 H1。外部整合強調策略性整體性之布局，內部整合的重點強調設計流程之整合，兩者之間具有互補之 功用。 「外部整合」與「產品願景分享」，t 值=3.68、 =0.28、p< 0.001；「內部整合」與「產品願景分享」t 值=4.47、 =0.35、p< 0.001。分析結果分別支持假說 H2a 和 H2b；「外部整合」和「內部整 合」與「產品願景分享」皆為正相關。願景明確與否，受到組織內外 各層級成員活動支持程度而影響，願景凸顯出內部追求成就的動能， 並將此動能連結至組織外部所有具價值之核心活動。 H2c分析結果：t 值=2.64、 =0.21、p<0.01，支持假說 H2c， 「外部整合」與「新產品競爭優勢」正相關。 然而「內部整合」與「新產品競爭優勢」t 值=0.17、 =0.01、H2d 正向相關不顯著；分析結果不支持假說 H2d，「內部整合」與「新產 品競爭優勢」不具正向相關。雖然施拉格強調企業的核心競爭力始源 於其內部之核心流程，如客戶關係管理、新商品之開發、訂單執行和 供應商關係管理；68但對新購併整合之企業而言，並無顯著差異。 H3分析結果：t 值=4.72、 =0.41、p<0.001，統計分析支持假 說 H3，「產品願景分享」與「新產品競爭優勢」正相關。產品願景分 享明確闡述產品開發團隊之方向和目標，產品願景對企業經營目標提 供明確具體之方向。 H4a 分析結果：t 值=3.63、 =0.30、p<0.001；達顯著水準， 統計分析支持假說 H4a，「產品願景分享」與「新產品開發績效－效 率」為相關。同時「產品願景分享」與「新產品開發績效－效能」， 分析結果 t 值=3.36、 =0.28、p<0.001 達顯著水準，亦為正相關，統 計分析支持假說 H4b，「產品願景分享」與「新產品開發績效－效能」 為相關。H4a 和 H4b 分析結果與理論預期是一致的，產品願景與新產 品開發績效正相關。明確的產品開發目標為開發所需之必備條件；產
品願景共同分享對創新之效果具有正面及高度之正向相關。 H5a分析結果：分析結果 t 值=3.19、 =0.26、p<0.01；達顯著 水準，統計分析支持假說 H5a，「產品競爭優勢」與「新產品開發績 效－效率」為正相關。H5b 分析結果：t 值=4.04、 =0.34、p<0.001； 達顯著水準，統計分析支持假說 H5b，「產品競爭優勢」與「新產品 開發績效－效能」為正相關。具競爭優勢的產品皆具備較強的創新功 能和卓越品質。產品具有較佳之競爭優勢時，可提供更多創新功能及 更好之商品品質，且具有較佳之新產品開發績效。 Ѵഋᐌӫ ϱഋᐌӫ ཱིࠢี ਝ ࠢ ᝯތᓺ༖ ࠢශ Ϸٴ 0.35*** 0.34*** 0.30*** 0.26** 0.28*** 0.41*** 0.01 0.20* 0.21*** 0.28*** ཱིࠢี ਝ౨ 圖 3 結構方程模式分析 資料來源：作者整理。 說 明： ***p<0.001, **p<0.01, *p<0.05。 卡方值＝317.69，自由度＝220，p 值＝0.00002，平均概似平方根係 數＝0.041。
四、中介效果驗證分析
「外部整合」對「新產品開發績效－效率」之直接效果 =0.14、t 值=1.53，「新產品開發績效－效能」 =0.13、t 值=1.34 之直接效果， 本實證分析確認「外部整合」對「新產品開發績效」直接效果不顯 著。而索貝爾檢定之間接效果分析，請見表 4，「外部整合」對「產品 願景分享」、「新產品競爭優勢」兩組中介變項，在「外部整合」對「新產品開發績效」之中介效果 t 值分為別 2.29、3.57、4.42、4.51； 實證結果支持「產品願景分享」與「新產品競爭優勢」在整合過程中 之中介效果。 表 4 變項間之間接效果 變項 t值 外部整合 內部整合 -產品願景分享 2.29 新產品競爭優勢 3.57 新產品開發績效－效率 4.42 新產品開發績效－效能 4.51 資料來源：作者整理。
五、本研究假設驗證結果小結
本研究之假設驗證結果、t 值、 值請見表 5。 表 5 研究假設摘要 研究假設 t值 值 檢定結果 H1 購併後之外部整合與內部整合有正向關係 2.50** 0.20 支持 H2a 購併後外部整合與產品願景分享有正向關係 3.68*** 0.28 支持 H2b 購併後內部整合與產品願景分享有正向關係 4.47*** 0.35 支持 H2c 購併後外部整合與新產品競爭優勢有正向關係 2.64*** 0.21 支持 H2d 購併後內部整合與新產品競爭優勢有正向關係 0.17 0.01 不支持 H3 購併後跨部門整合過程中，產品願景分享和新產 品競爭優勢有正向關係 4.72*** 0.41 支持 H4a 購併後跨部門整合過程中，產品願景分享和新產 品開發績效－效率有正向關係 3.63*** 0.30 支持 H4b 購併後跨部門整合過程中，產品願景分享和新產 品開發績效－效能有正向關係 3.36*** 0.28 支持 資料來源：作者整理。 說 明：***p<0.001, **p<0.01, *p<0.05。伍、研究結論與管理意涵
一、外部資源內部化
依購併之目的，企業之購併類型約可分成水平購併、垂直購併、 以市場為核心導向、以技術為核心導向及集團式之購併。不同類型的 購併有不同之整合策略，其整合效果各有其特殊意涵。外部整合範疇 包含：從產品開發到建立製造規格過程中，是否依市場需求邀請主要 客戶共同合作；在設計階段是否利用電子化表格、通訊及網路設施和 客戶進行溝通合作；從開發到建立製造規格是否依照公司目標，邀請 主要供應商共同合作建立製造規格；在設計階段是否利用電子化表 格、通訊及網路設施和供應商進行溝通共同合作。 對外部資源而言，在購併整合過程中其本質及競爭態勢會隨著購 併類型之不同而產生變化。以上下游整合之垂直購併而言，原為供應 商之外部企業，經由購併變成跨部門之內部整合；若以同業之水平購 併，原為競爭者也可能經由購併變成跨部門內部整合。此源自於購併 整合之特殊策略意涵，對本實證研究假說亦提供了最佳之回應：H1 購 併後外部整合與內部整合有正向關係。 本研究實證結果指出購併的整合過程會改變與競爭者及供應商之 關係，主併公司應善用這些外部資源及核心技術，經由整合過程將這 些資源內部化取得競爭優勢。當購併整合過程依計畫完成後，原來的 需求屬於外部合作夥伴的資源，在本質上已內化成為企業的內部資 源。二、購併整合對新產品競爭優勢之影響
本實證結果不支持假說 H2d，內部整合和新產品競爭優勢之正向 相關不顯著，與先前的研究比較，得到對立、不同之結果。對於這種 差異，就未購併和已購併企業相比較，未購併企業其組織結構和業務 流程可能行之已久，已成為平日例行之管理項目，員工已習慣於內部之日常工作，若有創新的提議也可能遭受反彈。就購併而言，外部整 合是勢在必行的，其範圍涵蓋了主要的客戶、供應商和通路商等，在 購併整合的過程，這些事業夥伴可能成為企業之成員，於轉變過程中 加入購併後新組織，這些新成員之核心能力和資源，對組織創新及管 理會有某些程度之影響，就競爭力而言大多會產生正向之影響。 對於既有的內部組織員工，彼此間熟悉已達相當程度，合作及互 動模式幾乎已固定，創新之意圖也日漸式微，除非有重大之干擾因素 介入，否則這種既有管理行為模式是難以被改變的，這種情境下購併 對產品競爭優勢之影響是非常有限的；基於上述分析，本研究認為購 併後內部整合對產品競爭優勢並無顯著影響。
三、高階主管支持對產品願景的影響
產品願景主要取決於跨功能層級所組成之團隊成員間具明確、清 楚的共同產品開發目標；對共同開發目標會進行明確有效的溝通，願 意共同分享新產品之開發成果。 就實務而言，新產品開發之過程中，外部策略夥伴至少包含上游 供應商及下游業務行銷體系。企業內部整合則包括研發、生產和銷售 等全力合作，而高階主管之支持特別重要，因為共同之產品願景及產 品願景之共享都需要高階主管積極參加與推動；如果產品開發整合計 畫不夠周全，整合工作人員將無法建立共同願景，對於產品願景分享 之承諾將無法達成。四、兩岸企業購併整合的影響
中國的《上市公司收購管理辦法》於 2006 年 7 月 31 日公布，並 於 2006 年 9 月 1 日起施行。中國商務部復於 2009 年第六號命令公布 《關於外國投資者併購境內企業的規定》，很完整地建構出外資企業 併購中國境內企業的管理規章，此規章適用於香港、澳門及臺灣地 區，採用了以市場化為導向的公司收購制度。中國對外資企業購併活動的管理機關依序為中國證券監督管理委員會、國務院商務部、國家 外匯管理局、國家工商行政管理總局。但是由於中國仍存在許多國營 事業，這些企業更兼具了特殊目的，因此在購併後的整合有其一定的 困難度存在，況且在中國之企業購併相關法規中存在著保護主義的思 維，臺商在中國大陸地區進行購併活動時更須做深度的事前分析，尤 以相關法規及其解釋意涵，否則恐陷入不解之法規泥沼之中。 依據本文作者之一在中國大陸經商 20 年經驗發現，兩岸之間存在 著不同的政治制度，在進行企業購併後之整合活動中對臺商的衝擊必 定會產生以下效應： 專業技術的保障問題； 購併後就公司所有權 歸屬的安全顧慮； 外匯資金的受管制範圍增加，造成營運資金之困 擾； 中國企業之人治觀念及「關係」文化，阻礙購併後內外部整合 效率的發展。 因此，若能解決以上效應問題，諸如智財權法律的認真執行，專 利技術的獲得確切保障，登記制度的作業透明化。外匯的開放使市場 自由化，以及建立起民主法治觀念與摒除關係文化，則兩岸企業購併 整合應可在預期中發展，本研究之各項假設亦能獲得驗證，臺商在中 國之經營發展必可在簽訂 ECFA 之協定中深耕。
五、管理意涵
本實證結果指出成功的購併後整合無法取決於強制之行政規定、 直接命令方式或僵硬之流程管理。兩岸在不同政治實體領導下，企業 家或管理者以互助、互信、互利之理念在主併和被併人員之間，建立 起善意互動關係。在主併公司購併策略和產品願景的使命下，有效管 理購併整合是達成購併目標之必然趨勢。成功地整合被併企業資源， 主併公司可以建立現代化、具獨特價值之企業，合併後可以創造更具 競爭力的產品，提高新產品開發績效。 整合綜效源於內部及外部資源有效整合，本文發現外部整合及內 外部整合對產品願景分享存在正向相關，並間接影響新產品開發績效。對於購併後負責整合之主管而言，卓越之管理績效存在於有效的 執行內部及外部整合。 外部整合及內部整合之優先順序為何？整合之綜效來自所有團隊 成員之共同努力，本文認為可同步並行，毋須刻意分開獨立運作。企 業策略形成購併的目標和方向，而購併後整合的活動使企業獲得更好 的新產品競爭優勢。在具有共同產品願景之團隊駕馭下進行產品的創 新開發，進而提高新產品開發績效；在全球化競爭之威脅和經濟循環 過程中，有效的資源整合是追求卓越管理之成功關鍵因素。 （收件：2010 年 8 月 12 日，修正：2011 年 2 月 14 日，採用：2011 年 4月 21 日）
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中文部分
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