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者
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一一一昌 一古人前已借出許多普通人都可以擔仕領導者的角 色，但並非說他們抵要熟記一套定律或注意事一明就可 辦到 1通常討論此頃思口同時都給入以上述的印象，因為詐多人都對有朝一日或許首領導者的希望而生遐想
l烹認食譜、孔領導秘訣的膠誤在於人事關係因素經常 更且 9應付古式亦非一成不變，根攘吾人日常生活經驗，毫無伸縮地一適用所謂正當的行為准則，可能引起
災禍。就另方面
-7日，有此一三位性的領導原則亦可提出
，或可達成援醒吾人自行估量所具領導技能是否合於
摸准寸，之積極作用。站就喬治 e 賀曼 (Dg 品。們 EOBS)所著人類霉體八且已 BP 口的吋 OU ℃U 一書中 描述下列各項領導守則藉供參考 ••二、領導者必須頡導
此一原則似屬盡人皆知，但仍有人未能明悉領導
係精位計算的藝術
9一青人每日均績為之準備，正如吾
人，刃謀芽著精美，外觀整潔。然故當領導者，並無意
讓他人任此角色，因此無論笠(如何欣賞某人才能，或
某人工作如何使其省心省力，但其在業務會議時，決
不退山卅一後仕任他人領導。是以當某人被任某項官職諒
自於其所具之正當願望而獨當一面時，即賓負起領導 zi--司 Zsig--ill--i!vili--tli--lili--!! 所週知，今日公譯機關的任務變得極為繁重，許多新 增的計劃需實施，原有的工作要改革。現代政府機構 所面臨的許多危機，需有新的方怯予以肆躍，若干年 前之公認領導人物至今或被揖棄矣。 領導地位須經努力才能踩得有人受命擔任領導 職位後，當感覺到屬員方面顯示某種反感時，即須小 心漸進。屬員等或對原任是官非常要裁，而對任何新 任者，無論具有何種優良資格，最初反應或甚泠潰。 此種草度並非對其個人有所偏見，但須正詞此種事實 。具有感覺的新主管要等候時機，努力使屬員對其了 解。一脹而言，屬員並非無可理喻，亦非永無休止， 冷漠態度不久即可漸趨消逝，正如在一非芷式團體宴 ，有人並不試圖指揮別人，直到彼深信別人已準備接 受其領導。在到任之一初，屬員對訢任主管或尚以懷接 眼光棍之 9 故彼不應操之迫切，應忍耐從事。蓋屬員 在對其新領導者未予測驗以前，多不顧接納。所幸具 有了解心襟者對此測驗多能通應。消除此種被少數惡 意詐謗所造成的錯誤印象的最仔辦法，莫如將其所具 品格展一本於屬員之前，任眾觀窮。 λ 自信在適當時間 內能將屬員學取過來者，對此切期不一反反應並木蘭為 過份嚴重，因彼深知一旦展現其才能必能成功。所以 領導地位必須經努力賺得，主管者應以身作則，使厲 口且得以追隨，例如，俏主管提倡在職訓練按自己即應 參加某項訓練活動，而不能完全置身事外，令別人參 加，使屬員感到主管是頑說不做的偽善者。 前守
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弗 譯 任務。所謂正當願望 9係扣非侵犯他人權貴，亦非分 散構方發動過多之計劃項目。 領導者與非領導者之區別當某人被任命指任某 一負責職藹時 9 對此新職有兩種進行方式 •• 一為不適於擔任真正領導工作，一為真正領導入了。前者大多
一一些主共所發現之事物，因其未樹立新的目標，在其對 所任職詣，日定定義語圍內，或亦能應付裕如 o典型地 ，他能不承認真主要興趣在於維持現狀 9而認為係在 不斷提高工作標準與有所成就。當其離職時與其就職 時情況相同，其玉照或亦展懸於牆壁 9立(六名或永刻碑區，但無人能真實指出在其主持期間之偉大成就。
後者刻意求進，決心從各方面謀求改革，不僅以
達到前任同等成績為漏足，因彼深信長官必希望其探 尋各種可能途徑達成進步。彼不揮其煩地追問過去對 某項工作未予推進之原因，當答以無注辦到時必再圈 一試。亦有以往並末試作，但仍勸其一小品試嘗者，彼 從不有所畏懼，因在其一生之中已完成許多被認為不 可能之工作，當其離職時，其輝煌成就較接任時之簡 陋情況多已無法辦認。 今日典型組織是在不斷變動過程中。關於政府職責的許多謬論之一，是認為公替人員懂係忠實地執行
重建的倒行工作者 Q過去很多入對此深信不蜓，如眾iii
三﹒需有遼潤的眼光 -身為主管一應考慮全盤局勢。當然，沒有一個人能 得到全部事實與內情 9但眼光仍應遼潤，不應限於一 隅。由於全盤情況通常均甚複雜，故為主管者應不斷增進自己的知能，甚至最有經驗與最富智慧者對事苦
處理亦常感失卸若干要點
9致不能作頁佳之決斷。有
叮叮多主管對生產問恩瞭若指掌，但忽租一史具重要性之人事因一一一干，有人僅粗悉所謂權力公式，悶不同個人或
團體所生力量之相互影響。但身為領導者對於此一種權
力關係之評估即不能發生錯誤，接應知向何人取得支持.，何處或何時應小心從事，但並非謂枝在基本原則
上可以妥協，實則彼早已成竹在胸，在一適當時機施行
其臨走計劃，故領導者可稱為一優秀政治家。'研究以往決定以制定各決策者對於整個局勢理解
的程度並予分類，必罵一有興趣課諾。自然先見之明
優肝、後見，但吾人印象所及若干主管對全盤局勢僅注 意到局部，倘能將其眼光放大 9辦事當更有致平!在這方面訓親當有幫助。正如吾人注視近處某一物體，
倘能後退數步，對其全貌或可得更佳觀察，所以主其 辜者如能從日常思考與激烈討論中 9休息數日或數小 時，對其工作或可得更深體認。 四、需對自己有正確認識 當然，作主管者對於自己的品格才能並不自散， 自知和別人一樣也有缺點，由於所處地位的重要，主 一 22-管人更需特別好指控制自已的缺點。鑒於許多人都因
掌權而腐化，種常自我檢討用權是否允當。尤關重要者，彼自知在別人印象中或與自已所見者不間，故甘
盡力在注明悉他人對自己的印象如何。美國著名選舉
專家山婚﹒魯柏爾 GMHB 口已戶口 55 曾對詹森總統作一有趣的批評，魯柏補發覺美國一般國民對詹森總
統的越戰政策昀甚支持，但是此種有利輿輪係由詹森
總統自己所造成，魯柏商局象詹森總統欲知將來選舉
趨勢如何，抵要照照鏡子，看一看自己的樣子便知分曉
。不問此種比論其桐價值，無疑地，吾人郎對自己的 觀感亦常生歪曲，但真正頡袖決不自欺。五、主管與屬員應五相了解
關於此點如就各主管作風加且比較至為有趣，讀 者或會參加甚多業務性會議，參加人員無多，會中空 氣僵硬，大家均不會一一一口。亦有趨另一極端者，會中每人競相發表高論，多與話題無關或有關甚傲。而主席
無法控制會場。當一人發言時，主席應於一宇先溫和而
堅定地指出必讀切題。在此兩極端間主管人應明瞭如何引起並達成有價值的討論，但不幸者有些主管竟無
法做到。此或與上述主管應使屬員了解自已有關。召集一項會議並無法轉換主管者自己的品格，或改變屬
員對其觀感。多加會議者昕一一看到的仍是主管者其實的
，向同月〕 G 疏通阻塞途徑首長必頭明意在機構中常有若干 官員款使首長與正在發生的實況相隔絕，並利用應循 正常途徑原則作為掩飾。當然對於屬員不漏事項之處 理通常容許員工向再土一層提出巾訴，但亦不能一概 而論，抱怨薪額過低與抗議直接所採政策錯誤或處事 不當性質截然不同。惟員工申訴並不能有效地用於糾 正-主管錯誤，不少主管仍能免受所屬人員批評。因之 有時一一首長品頭打破此種正常途徑的限制，而與基層人 員直接交往。撮說甘迺迪總前常與國務院人員直接接 觸，他為了要得到未經過爐的一意見。首長常懷疑直屬 主管所建議是否在各方均考慮週到，問居在決定何時 必需越過機構中姐定層級探詢基層一意見，沒有一個管 理專家對此問題能為首長解答，因為一-坦問題有關首長 的判斷、勇氣與革值。有時也受機構以外的刺激，接 說最近詹森總統閱讀報紙專欄報導後，命令國轄院對 所謂中國問題專家們所提的建議應作填重考康。總之 ，正常途種原則絕對不能變成長官或屬僚的藉口。 七、祇發佈切實可行的命令 首長每次發佈命令，彼對於團體的關保都在受若 考驗。屬且對所發命令可以熱誠進行，也可以姐姐照 辦，或根本置之不理。當然，首長可將所有不服從命 令者昀予點退，但很顯明地，這並不是一個好的策略 。一個較佳對法，是使所發令屬員們都能移而且願意 -23 一六、正常進徑原則
為主管者應利用已建立之正常途徑，但並非問
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現定在任何情況下兩積如此。長官對僚屬常勸導瞎位
正常途徑，正如女母將行為規範教訓子女。在今日佑
在組織中，常不明何為正常途徑。但一位公認屬員不服心祝上口去卜相對站長官亦不應跳過下級直接嗎扭戒
防叫人員。長官與屬員間歇維持一良好關係必須五相信何時
起尊重。兩者如均不循芷常途徑，不愉快情結必然產
心。尤有進者，抽上下均不循正途責任界限必趨混亂
，無入了解何人應負何責。團體內的社會階層不幸有許多主管或由於下意
識作用，希望屬員從不越級，但本身則時常忽靚正符途徑而跳過下級直接扣擇。其所以如此，有的主管用
以自我為中心，或過於一一監視權力，而大多僅係不明此
同作法對屬下情感所予之創傷。在許多芷式或非正式
征路要川現發展成一種體制，首長位於最高層)一一級
主管直屬之，首長透過二級主管統車所屬，三級主售的任著是一一血肉首長傳達屬員的希望與感覺，一面使
屬員深信按柱首長前甚具影響力量。如果首長經常忽
視二級主管，彼廿一可即感失去一頭一凹，則首長主讀降格與研屆直接接觸。在今日一位組織向甚龐大的情形下情
屆絕不可能。大多員工間接受組織中此一種社會陌屆骯 皮，首長亦不必予以改變。此一起社會階層制度並 ubu 穗 於首長對屬員表示尊章，並予坡等措任決策的角色。← 去遵行。柚如首長所要求者超過普通人刃之所丑，屬一 員對其不合理要求必感怨慰。最大錯誤是把工作目標 定得太高，並不希望屬員們能真正達成，抵是想藉此 促使他加倍努力。他們不知道這是首長的策略，可能 把自己工作到死也達成不了。但是一旦知道首長真芷 的目的，多半對他失去尊敬。首長最好先問一問自己 ，如果易地而處，他將作何感想。倘如他考廣及此， 或不致發佈那種命令，而會樂一意支持屬員解決心共在財 務，人于或其他方面的困難，使能執行命令。如果屬 口只能移而不願行命令時，則係另一問題。但解決辦注 應與上述相同 9 應造成命令得以還行的情況。有時或 讀暫停某項行動，使屬口貝先有所準備;甚或根本不發 佈某項命令。在這方面，首長應自行約束，當按自問 某項命令能否施行時係增強並非削弱其所處地位。 八、讀摺晶晶(態罰的實施 一般而言，首長不怯在許多屬員前責罵或稱讚某 一人員。伯故公開責罰某人 3 使其在家前受到羞辱， 結果引起其怨恨，反不做正其行為。而且此種公開表 演無可避免地在其他屬員心中會產生首長所為是否公 一止的提間，懼怕首長對彼等或亦揖同樣行動。長官對 屆且應私下勸告，更好的辦法是讓同屬一單仕的人員 彼此策勵，藉公眾一意見來糾正錯誤。每個人都頤受到 同僚的喜愛與尊敬，有時他對同傲的感覺比長官。對 他的印象一見馬重要，要緊的結果如何，即犯錯人員是 - 24 一- 25 一
