中 華 大 學 碩 士 論 文
公有建築專案管理服務以服務成本加公費法 計費合理性之探討
A study on implementing cost-plus-fee payment method for project management service in
public building construction projects
系 所 別：營建管理學系碩士班 學號姓名：E09916001 徐朝聲 指導教授：鄭 紹 材 博 士
楊 智 斌 博 士
中 華 民 國 100 年 8 月
摘 要
目前國內執行專案管理服務的許多工程顧問公司、建築師及技師事務所大多面臨 所獲得的服務費用不足，但又無法事先提出執行相關工作所需的合理費用，以致委託 技術服務契約採建造費用百分比法或總包價法等計費方式出現許多執行面問題。本研 究針對某公司承攬公有建築之專案管理個案進行分析，原案例採用總包價法或建造費 用百分比法計價，本研究則改採服務成本加公費法進行模擬，並配合實際資訊之輔助，
以分析現有專案管理服務計費方式之問題。經個案分析與模擬，本研究認為服務成本 加公費法較可反映服務廠商之成本支出。此外，本研究亦提出採用服務成本加公費時 之配套措施，以做為日後採用服務成本加公費法之參考。
關鍵詞：專案管理、計費辦法、服務成本加公費法、公有建築
ABSTRACT
Most of professional construction management (PCM) service providers, including engineering consultant, architects, and engineers firms, encounter that their service incomes are less than actual expenditures, but they cannot propose reasonable service fees in advance. Therefore, the common used payment methods for PCM service, the percentage of construction expense method and the lump sum method, encounter many implementation problems. This study analyzed and discussed on the cases of PCM service for public building construction projects, in which the percentage of construction expense method and the lump sum method are employed in service contracts. This study used the Cost-Plus-Fixed Fee (CPFF) payment method and information collected from real cases to simulate possible incomes and outcomes, and then discussed the problems existed in current payment methods. Based on the analysis and simulation on cases, this study concluded that the CPFF method is a suitable method to reflect service provider’s actual cost expenditures. Furthermore, this study proposed some corresponding actions for implementing the CPFF method. Research results would be valuable for reference while using the CPFF method in the future.
Keywords: Professional Construction Management, Fee Calculation Regulations,
Cost-Plus-Fixed Fee, Public Buildings誌 謝
在進入職場近二十年後，得以順利完成研究所碩士班的修業課程，首先要感謝王 明德教授、余文德教授、簡鴻儒教授、吳松竹教授、蕭炎泉教授，以及共同指導論文 的鄭紹材主任，因為有各位教授的耐心講解及鞭策，使我能在工作之餘，在極有限的 時間內，能系統性的獲得營建管理相關知識，並能應用於工作之中，提升自己的專業 技能。
在此，也特別感謝恩師 楊智斌教授，在我論文撰寫方向迷茫不知如何向前時，
楊教授總能適時的指引後續研究方法或流程，使我能找回研究目標，終能按原訂時程 完成論文撰寫。同時也要感謝口試委員王維志教授、周慧瑜教授，二位教授精闢的審 查意見與建議，使本論文更臻完備。
在學習過程中，感謝建中、紹組、詩淳、瑋耘、文藝、家發、善政等同學的相互 鼓勵與協助，特別要感謝秋梅及家裕協助辦理論文審查的各項行政作業，也感謝博士 班靜毅學長、孟家學長、亮廷學長的鼓勵或分享論文撰寫經驗，使我對完成論文的信 心大為增加。
最後我要感謝內人秋月以及兒女郁婷、敬婷、榮沅，一年多以來，週末假期多忙 於課業，謝謝你們的包容與支持，使我沒有後顧之憂，順利完成學業，謹把這篇論文 獻給我的摯愛。
徐朝聲 謹誌 中華民國100年7月20日
目 錄
第一章 緒論 ... 1
1.1 研究背景與動機 ... 1
1.2 研究問題 ... 1
1.3 研究目的 ... 2
1.4 研究範圍與限制 ... 3
1.5 研究方法 ... 3
1.6 研究流程 ... 3
1.7 論文架構 ... 5
第二章 文獻回顧 ... 6
2.1 專案管理之發展沿革 ... 6
2.2 專案管理的定義 ... 7
2.3 委託專案管理服務之依據及範疇 ... 8
2.3.1 法源依據 ... 8
2.3.2 服務範疇 ... 8
2.4 專案管理服務模式 ... 13
2.4.1 傳統工程模式 ... 13
2.4.2 統包工程模式 ... 13
2.5 專案管理服務之關鍵成功因素 ... 14
2.6 專案管理服務計費方法 ... 15
2.6.1 建造費用百分比法 ... 15
2.6.2 服務成本加公費法 ... 16
2.6.3 按月、按日或按時計酬法 ... 16
2.6.4 總包價法或單價法 ... 17
2.7 服務成本加公費法執行現況 ... 17
2.8 本章小結 ... 20
第三章 案例分析 ... 22
3.1 專案管理人員薪資調查 ... 22
3.1.1 專業、科學及技術服務業受雇員工薪資 ... 22
3.1.2 專業、科學及技術服務業受雇員工平均經常性薪資指數 ... 23
3.1.3 工程技術服務人月費 ... 24
3.1.4 公共工程價格資料庫 ... 24
3.2 專案管理案例基本資料 ... 25
3.3 專案管理案例服務費用分析 ... 25
3.3.1 案例一 ... 26
3.3.2 案例二 ... 30
3.3.3 案例三 ... 35
3.3.4 案例四 ... 40
3.3.5 案例五 ... 45
3.5 個案之服務成本分析 ... 51
3.5.1 各階段服務人力所佔之比例 ... 51
3.5.2 契約計價里程碑與服務廠商實際支出成本之差異 ... 52
3.6 影響服務廠商成本之潛在問題 ... 56
3.6.1 個案面臨之問題 ... 56
3.6.2 潛在問題與延伸課題 ... 58
第四章 服務成本加公費法使用之改善建議 ... 60
4.1 專案管理服務費用編估 ... 60
4.1.1 服務費用明細 ... 60
4.1.2 服務人力規定 ... 62
4.1.3 服務期程 ... 64
4.2 專案管理服務費用之編列討論 ... 67
4.3 專案管理服務計價週期對資金週轉影響 ... 69
4.3.1 資金週轉模擬計算(個案三) ... 69
4.3.2 資金週轉模擬結果 ... 71
4.3.3 計價辦法差異討論 ... 73
4.4 專案管理服務潛在問題之因應對策 ... 74
4.5 服務成本加公費法計費之執行 ... 76
4.6 建議方法之驗證 ... 78
4.6.1 服務費用編列驗證 ... 78
4.6.2 計費執行驗證 ... 80
第五章 結論與建議 ... 84
5.1 研究結論 ... 84
5.2 後續研究建議 ... 85
5.3 對實務之建議 ... 85
參考文獻 ... 87
附錄一 個案委託服務範圍及項目 ... 89
附錄二 工程師薪資調查 ... 105
附錄三 存放款加權平均利率 ... 111
表 目 錄
表 2.1 可委託專案管理辦理項目 ... 9
表 2.2 工程專案管理(不含監造)技術服務費用百分比上限參考表 ... 15
表 2.3 美國、日本及台灣服務成本加公費之執行方式比較表 ... 17
表 2.4 各國服務成本加公費法之成本項目之編列與核銷比較表 ... 18
表 2.5 對主管機關及主辦機關提出未來改善之參考建議 ... 19
表 3.1 專業、科學及技術服務業受雇員工薪資統計表 ... 22
表 3.2 工程技術服務人月費統計表 ... 24
表 3.3 案例基本資料表 ... 25
表 3.4 計價里程碑(個案一) ... 26
表 3.5 預定服務人月數(個案一) ... 27
表 3.6 原始服務費用編列方式(個案一) ... 28
表 3.7 預定服務人力配置(案例一) ... 29
表 3.8 計價里程碑(個案二) ... 30
表 3.9 預定服務人月數(個案二) ... 31
表 3.10 原始服務費用編列方式(個案二) ... 31
表 3.11 服務成本加公費法模擬服務成本 (個案二) ... 32
表 3.12 預定服務人力配置(案例二) ... 34
表 3.13 計價里程碑(個案三) ... 35
表 3.14 預定服務人月數(個案三) ... 36
表 3.15 原始服務費用編列方式(個案三) ... 36
表 3.16 服務成本加公費法模擬服務成本 (個案二) ... 38
表 3.17 預定服務人力配置(案例三) ... 39
表 3.18 計價里程碑(個案四) ... 40
表 3.19 預定服務人月數(個案四) ... 41
表 3.20 原始服務費用編列方式(個案四) ... 41
表 3.21 服務成本加公費法模擬服務成本 (個案四) ... 42
表 3.22 預定服務人力配置(案例四) ... 44
表 3.23 計價里程碑(個案五) ... 45
表 3.24 預定服務人月數(個案五) ... 46
表 3.25 原始服務費用編列方式(個案五) ... 47
表 3.26 服務成本加公費法模擬服務成本 (個案五) ... 48
表 3.27 預定服務人力配置(案例五) ... 50
表 3.28 各階段服務使用人力分析 ... 51
表 3.29 服務期程差異統計 ... 57
表 3.30 使用人月數差異統計 ... 57
表 3.31 請款期程差異統計 ... 58
表 4.1 專案管理服務費用明細表 ... 61
表 4.2 專案管理服務人力推估 ... 63
表 4.3 服務廠商辦理公共工程規劃、設計作業時程參考表 ... 64
表 4.4 專案管理服務審查作業時程 ... 66
表 4.5 依工程類型迴歸分析結果 ... 66
表 4.6 施工期程推估 ... 67
表 4.7 專案管理服務費用估算 ... 68
表 4.8 個案三資金週轉利息估算 (契約預定計價里程碑) ... 70
表 4.9 個案三資金週轉利息估算 (實際計價時程) ... 70
表 4.10 個案三資金週轉利息估算 (每六個月計價乙次) ... 71
表 4.11 資金週轉利息模擬結果 ... 72
表 4.12 其他直接費用佔總成本之百分比 ... 77 表 4.13 服務費用估算 ... 80
圖 目 錄
圖 1.1 研究流程圖 ... 4
圖 2.1 專案管理發展沿革 ... 7
圖 2.2 傳統模式專案管理關係示意圖 ... 13
圖 2.3 統包模式專案管理關係示意圖 ... 13
圖 3.1 專業、科學及技術服務業受雇員工平均經常性薪資指數 ... 23
圖 3.2 各階段服務人力統計圖 ... 52
圖 3.3 服務成本分析圖(個案一) ... 53
圖 3.4 服務成本分析圖(個案二) ... 53
圖 3.5 服務成本分析圖(個案三) ... 54
圖 3.6 服務成本分析圖(個案四) ... 55
圖 3.7 服務成本分析圖(個案五) ... 56
圖 4.1 公有建築物工期與成本自然對數關係及其迴歸直線 ... 66
圖 4.2 服務費用估算流程 ... 67
圖 4.3 專案管理服務費用估算 ... 68
圖 4.4 本國一般銀行放款利率 ... 69
圖 4.5 資金週轉利息模擬 ... 72
圖 4.6 資金週轉利息佔實際收入之比率 ... 73
圖 4.7 服務時程及服務人力配置 ... 79
圖 4.8 服務費用支用模擬 ... 81
圖 4.9 總服務費用推估(專案第 7 個月結束) ... 82
圖 4.10 總服務費用推估(招標作業完成，專案第 40 個月結束) ... 82
圖 4.11 總服務費用推估(施工進度達 50%) ... 83
第一章 緒論
1.1 研究背景與動機
在黃世傑[1]之研究及舊版之機關辦理工程委託專案管理廠商評選及計費辦法均 述及「建造費用百分比法適用於性質較為單純之工程；服務成本加公費法適用於計畫 性質複雜，服務費用不易確實預估或履約成果不確定之服務案件」，惟2010年1月15 日行政院公共工程委員會工程企字第09900015300號令修正發布之機關委託技術服務 廠商評選及計費辦法已刪除前述各種計費方法適用範圍之說明，委託專案管理服務計 費方式已不再有工程規模或計畫複雜程度之限制。
現行工程主辦機關委託專案管理服務之計費方式大多採用建造費用百分比法或 總包價法，對於預算編列與管控而言，屬較容易執行之方式。而採用服務成本加公費 法需查證專案管理廠商所記錄各項費用及相關憑證，其過程繁瑣且需會計或審計之專 才，因此主辦機關採用的不多。若是能採用服務成本加公費法計費，主辦機關於專案 執行過程可要求專案管理廠商按實際需求調整服務人力，而專案管理廠商實際支出相 關費用經查核後才核付，就契約的精神而言是公平性相對較高。
近年營建工程朝向大型化、複雜化之方向發展，營建專案在設計或施工等階段常 有變更設計或廠商履約進度延遲等情事發生，而發生非可歸責於專案管理廠商之原因 而需延長服務期程，展延期間之服務費用計算基準，往往因主辦機關與專案管理廠商 認之差異，而發生履約爭議。而在爭議調解過程，以服務成本加公費法計算展延服務 費用通常能獲雙方所認同，然在委託專案管理服務契約卻甚少使用服務成本加公費計 費。
本研究以台灣世曦公司於2010年曾針對「專案管理服務費」一課題進行探討所得 之研究成果做為基礎[2]，針對專案管理服務計費問題，以實際案例資料為基礎，進 行更深入與詳盡之模擬分析與探討，以期能協助解決國內專案管理服務計費所面臨之 不盡合理情形。
1.2 研究問題
針對專案管理服務所面臨之服務費用計費問題，本研究區分為下列三項作為研究 之主軸：
一、委託服務契約的計費方式是否合理?
以建造費用百分比法計算專案管理服務費用偏低，以服務成本加公費法預算編列 較難掌控。專案管理服務費用估驗大多採里程碑方式付款，計價時間間隔過大，造成 廠商營運成本增加之不合理情形。
二、計畫期程不確定是否影響服務費用?
專案管理服務期程延長，服務費用未能予以合理的增加；專案若提前完成，未設 獎勵或激勵機制，實際使用總人月數若有縮減，存有被扣減服務費用之風險，服務期 程之差異，對服務廠商成本衝擊有多少。
三、實際支用人月數與間接費用是否有關聯?
服務成本加公費法有查核專案管理廠商服務人員直接薪資及相關憑證等困難度，
相關人員薪資或管理費用存有浮報之可能性，且相關管理費用比例訂定尚無較為精準 數據可供參考。目前國內執行專案管理服務的許多工程顧問公司、建築師及技師事務 所大多面臨所獲得的服務費用不足，但又無法確實說明執行相關工作所需的實際費用，
以致利用服務成本加公費法進行費用編列與執行無法確實執行，此一問題不僅影響執 行專案管理之廠商，亦導致業主無意願以服務成本加公費法作為契約計價的方法。
1.3 研究目的
本研究以國內外專家學者曾針對「專案管理服務費」一課題進行探討所得之研究 成果做為基礎，將針對專案管理服務計費問題，進行更深入與詳盡之分析與探討，以 期能協助解決國內專案管理服務計費所面臨之不盡合理情形，本研究之研究目的簡列 如下：
一、探討專案管理廠商執行專案在各階段服務費用所佔之百分比，並分析專案管理服 務契約之計價里程碑與廠商實際支出成本之差異情形。
二、探討現行專案管理契約對服務人力之要求，與現有計費方式是否合理。
三、探討專案管理之個案參考國內常見的作法，嘗試推估服務成本加公費法下之總費 用，並與原契約計費方法做比對，以驗證採用服務成本加公費法計費之合理性。
四、模擬服務成本加公費法計費之執行，以探討執行過程應注意或管控事項及避免逾 越總服務費用上限之作法。
1.4 研究範圍與限制
專案管理服務涵括之範圍極廣，且各類工程特性之差異性極大，因此不同之工程 類型，採用專案管理服務時，其服務內容與費用差異性亦大，本研究僅以公有建築工 程為範疇。
根據以往的研究指出，專案管理服務費用計算係按使用人月數計算，而專案管理 廠商投標之服務建議書大多會檢附預估使用人月數，以說明或計算專案管理服務費用 與招標預算相契合。惟在專案實際執行過程，專案管理廠商往往未將實際使用人月數 留存紀錄，或因涉及實際成本之公司業務執行機密資料而不願公開，將導案例樣本數 過少，進而導致本研究所建立的服務成本加公費法分析方法產生信賴度之問題，此部 分為本研究之限制。
1.5 研究方法
本研究採用之研究方法如下所述：
一、文獻回顧
蒐集整理國內外有關專案管理服務的文獻，以瞭解專案管理服務的問題和計費方 法的現況，從文獻中整理分析服務費用計算之可行、合理方法。
二、個案研究
本研究經由探討已完成或進行中之專案管理案例，分析專案管理廠商在可行性評 估、規劃、設計、招標及施工等階段之服務成本，並檢討與廠商投標階段估算之成本 差異，並核對實際之計價期程是否與契約計價里程碑相契合。
三、歸納分析
本研究將不同個案之分析結果彙集，並與原契約計費方式比較與分析，以說明服 務成本加公費法之可行性。
1.6 研究流程
本研究流程如圖 1.1 所示，本研究共分五個階段，各階段說明如下：
一、第一階段
確認本研究之研究動機與目的，並擬定研究範圍與方法，以利後續研究之進行。
二、第二階段
回顧以往國內有關專案管理計費方法和服務問題之相關之研究文獻，並蒐集相關 案例。
三、第三階段
針對所蒐集之個案比對個案執行之時程差異，並進行完整分析，以瞭解個案在實 際執行過程各階段所需服務成本，並與原預估成本比對其變化與差異。
四、第四階段
本研究前階段之個案分析結果將做為服務加公費法計算之基礎，而所建立可適用 於國內專案管理服務費計算之方法，將透過實際案例驗證、分析其效果，驗證採服務 成本加公費法為較合理之計費方式。
五、第五階段
歸納本研究之研究成果，依據研析之合理服務費計算方式，提出採服務成本加公 費法計費需管控事項，並提出後續研究之建議。
圖 1.1 研究流程圖
1.7 論文架構
本研究將論文分為五章，章節架構說明如下：
一、第一章：緒論
說明研究動機、問題、目的、研究範圍與限制、研究方法、研究流程及論文架構 等。
二、第二章：文獻回顧
對於專案管理的發展沿革、定義、法源依據及服務範疇等做詳細描述，並針對計 費方法、費用編列問題等文獻蒐集回顧。
三、第三章：案例分析
針對所蒐集之個案分析其服務計費方法、預定請款與實際請款之時程差異，並分 析各階段服務之預定與實際人月數之差異。
四、第四章：服務成本加公費法使用之改善建議
探討專案管理服務費用編列之方式，彙整現有專案管理服務契約範本對於專案管 理人力、期程、計價等相關規定，提出合理服務人力及期程之估算方式，並探討以服 務成本加公費法計費執行之關鍵因子。並就所蒐集個案執行過程所遭遇困難及對服務 成本之影響，並比對委託契約相關規定及實際之處置結果，以提出計費方法潛在問題 之因應對策。
五、第五章：結論與建議
此章總結研究成果與結論，並提出後續研究之建議。
第二章 文獻回顧
2.1 專案管理之發展沿革
美國的營造業於 1960 年代晚期受到劇烈通貨膨脹之影響，造成工程造價高漲及 工程進度延誤等現象，許多工程主辦機關即設法從管理及控制作業方面著手，冀圖改 善這些現象。結果發現在傳統的工程作業程序當中，由於各階段之知識無法互相結合，
使得不論在施工上或是在工程管理及控制作業上，總會有一些無法突破的瓶頸。因此 乃引入一個參與整個工程程序之專業性管理組織，負責工程規劃、設計、施工等階段 之溝通協調作業，並提供專業性之工程管理作業服務，來取代總包商之角色，以改善 工程執行成效。此種工程作業即為 PCM 之雛型[3]。
從 1966 年紐約世貿中心工程，最先甄聘 PCM 公司執行為數 700 個施工分標之 管理起，由於成效卓著，美國聯邦總務署 (GSA)、衛生教育福利部 (HEW) 及郵政總 署等政府機構乃積極推動施行 PCM 制度。總務署(GSA) 並於 1972 年制訂規範，規 定公共工程規模達五百萬美元以上者，即應考慮採用 CM 制度，以提高工程績效。
如此不僅帶動了美國官方機構在執行大型複雜工程時採用 CM 制度之風潮，也促進 了民間業者對 CM 制度之瞭解與接受意願。此後 CM 制度即在美國地區蓬勃發展，
並於 1981 年因應業界需要而成立美國營建管理協會 (CMAA)[4]。
我國專案管理發展起步較晚，首起運用專案管理於 1980 年台北世貿中心展覽大 樓及 1982 年國家劇院與音樂廳之興建引進 PCM 開始，當時由於採行專案營建管理 法源不明確，運用之案例並未逐年增加，直到 1998 年 5 月 27 日行政院公共工程委員 會頒布實施「政府採購法」及 1999 年 5 月 17 日頒行「機關辦理工程委託專案管理廠 商評選及計費辦法」，規定新台幣二億元以上之巨額工程，機關得委託營建管理，自 此專案營建管理採購模式始有正式法源依據。之後，國內採行 PCM 管理模式開始迅 速發展，自 1999 年以後國內委託專業管理案例具代表性者計有國防部博愛專案工程、
國防部眷村改建工程、台北國際金融中心、國立海洋科技博物館、921 學校重建工程、
南投縣府大樓、台北縣行政大樓、衛生署國家衛生研究院、交通部綜合辦公大樓、中 油辦公大樓、各級學校新設大樓等工程，足證專案管理之需求隨工程興建規模擴大而 日增，預期我國委託專案管理制度將逐漸蓬勃發展，對專案管理廠商之需求更為殷切 [5]，國內外專案管理之發展沿革彙整如圖 2.1。
圖 2.1 專案管理發展沿革 資料來源：參考文獻[6]
2.2 專案管理的定義
一、李得璋 (1994) 對專案管理所做的定義：
係指由具設計、施工與管理專業知識和能力的營建管理顧問機構或類似組合，代 理主辦機關在工程團隊中統籌管理，以協調與溝通整個工作流程，將工程可行性、規 劃、設計、發包、施工及試車運轉等各階段之管理工作，予以系統化整合，已達縮減 工期、降低成本及維持工程品質之目標 [7]。
二、王明德(1997) 於公共工程專業營建管理服務費用編列第二期研究報告提出：
能有效滿足主辦機關營建需求的一種組織方式，它把工程之規劃、設計、施工、
營運維護等不同階段當作連續不可分的相關工作。站在服務主辦機關之立場，依據主 辦機關之實際需求，代表主辦機關與其他工作團隊溝通協調，提供各階段或工程全程 之專業管理服務，使主辦機關可以較高經濟品質方式獲得所需之工程設施[8]。
三、謝定亞、高守智(2000)定義為：
其經營團隊在接受期與業主的互信與互賴之委託協議關係下，以代理人的立場，
盡其所能提供其專業上的知識、經驗、能力與判斷，在工程生命週期的各階段，代表 業主領導工作團隊，提供規劃、協調、調解、溝通、預警、查核、管制、催辦、督導 等功能性服務，以迅速、經濟、安全的方法完成工程，實現業主的利益與期望[9]。
四、鄭明淵(2005)於營建管理季刊提出：
為有效控制工程流程，整合來自不同領域之專業團隊，以期順利達成工程目標，
希望藉由專業營建管理團隊之經驗能力，由工程構想到完工，進行工程生命週期各階 段管理工作，以達成成本如度、進度如期、品質如式之工程目標[10]。
2.3 委託專案管理服務之依據及範疇
2.3.1 法源依據
國內營建工程專案管理發展於 84 年由行政院公共工程委員會明訂「建立專業營 建管理制度」，政府採購法於 1999 年 5 月實施，在政府採購法第三十九條第一項規定
「機關辦理採購，得依本法將其對規劃、設計、供應或履約業務之專案管理，委託廠 商為之」，並依政府採購法第二十二條第二項規定訂定之「機關辦理工程委託專案管 理廠商評選及計費辦法」(以下簡稱專案管理服務辦法)相關規定，為各機關引用辦理 委託專案管理服務。行政院公共工程委員會於 2002 年 5 月 3 日以（91）工程企字第 91017598 號令發布本辦法廢止。
2002 年 5 月 3 日修訂「機關辦理工程委託技術服務廠商評選及計費辦法」[11](以 下簡稱技術服務辦法)將專案管理納入於第四條之一，並於該法附表四增訂建造費用 百分比法之專案管理含監造之計價模式。
2010 年 1 月 15 日再次修訂「機關辦理工程委託技術服務廠商評選及計費辦法」
[12]，調整了規劃、設計、監造之建造費用百分比法之上限，並刪除可併同委託專案 管理廠商辦理施工監造之規定，以避免再有專案管理廠商球員兼裁判之問題。
2.3.2 服務範疇
歷年委託專案管理相關法令修訂，可委託專案管理辦理項目亦有多次的調整，機 關委託技術服務廠商評選及計費辦法第九條規定機關委託廠商辦理專案管理，可依採 購案件之特性及實際需要，就表 2.1 所列服務項目擇定之。
表 2.1 可委託專案管理辦理項目
階段 88.07.15 專案管理服務辦法第四條規定 得委託項目
91.05.03 技術服務辦法第四之一條規定 得委託項目
99.01.15 技術服務辦法第九條 規定得委託項目
一、
可行 性研 究之 諮詢 及審 查
(一)計畫需求之評估。
(二)可行性報告、環境影響說明書及環 境影響評估報告書之審查。
(三)方案之比較研究或評估。
(四)財務分析及財源取得方式之建議。
(五)工程初步預算之擬訂。
(六)計畫綱要進度表之編擬。
(七)工程設計需求之評估及建議。
(八)專業服務及技術服務廠商之甄選建 議及相關文件之擬訂。
(九)用地取得及拆遷補償分析。
(十)工程資源需求來源之評估。
(十一)設計準則及綱要規範之審查。
(十二)其他專案管理事項。
(一)計畫需求之評估。
(二)可行性報告、環境影響說明書及環境 影響評估報告書之審查。
(三)方案之比較研究或評估。
(四)財務分析及財源取得方式之建議。
(五)初步預算之擬訂。
(六)計畫綱要進度表之編擬。
(七)設計需求之評估及建議。
(八)專業服務及技術服務廠商之甄選建 議及相關文件之擬訂。
(九)用地取得及拆遷補償分析。
(十)資源需求來源之評估。
(十一)設計準則及綱要規範之審查。
(十二)其他與規劃與可行性評估有關之 事項。
(一)計畫需求之評估。
(二)可行性報告、環境影響說明書及環境 影響評估報告書之審查。
(三)方案之比較研究或評估。
(四)財務分析及財源取得方式之建議。
(五)初步預算之擬訂。
(六)計畫綱要進度表之編擬。
(七)設計需求之評估及建議。
(八)專業服務及技術服務廠商之甄選建 議及相關文件之擬訂。
(九)用地取得及拆遷補償分析。
(十)資源需求來源之評估。
(十一)其他與可行性研究有關且載明於 招標文件或契約之專案管理服務。
二、
規劃 之諮 詢及 審查
(一)規劃圖說及概要說明書之諮詢及審 查。
(二)都市計畫、區域計畫或水土保持計畫 等規劃之諮詢及審查。
(三)設計準則之審查。
(四)規劃報告之諮詢及審查。
(五)其他與規劃有關且載明於招標文件 或契約之專案管理服務。
表 2.1 可委託專案管理辦理項目(續)
階段 88.07.15 專案管理服務辦法第四條規定 得委託項目
91.05.03 技術服務辦法第四之一條規定 得委託項目
99.01.15 技術服務辦法第九條 規定得委託項目
三、
設計 之諮 詢及 審查
(一)各專業服務及技術服務廠商之工作 協調及督導。
(二)工程材料、設備系統選擇及採購時 程之建議。
(三)計畫總進度表之編擬。
(四)設計進度之管理及協調。
(五)價值工程分析。
(六)設計、規範與圖樣之審查及協調。
(七)設計工作之品管及檢核。
(一)各專業服務及技術服務廠商之工作 協調及督導。
(二)材料、設備系統選擇及採購時程之建 議。
(三)計畫總進度表之編擬。
(四)設計進度之管理及協調。
(五)設計、規範與圖樣之審查及協調。
(六)設計工作之品管及檢核。
(七)施工可行性之審查及建議。
(八)專業服務及技術服務廠商服務費用 計價作業之審核。
(九)建造與設備發包預算之編擬及審查。
(十)發包策略及分標原則之研訂或建議。
(十一)文件檔案及工程管理資訊系統之 建立。
(十二)其他與設計有關之事項。
(一)專業服務及技術服務廠商之工作成 果審查、工作協調及督導。
(二)材料、設備系統選擇及採購時程之建 議。
(三)計畫總進度表之編擬。
(四)設計進度之管理及協調。
(五)設計、規範（含綱要規範）與圖樣之 審查及協調。
(六)設計工作之品管及檢核。
(七)施工可行性之審查及建議。
(八)專業服務及技術服務廠商服務費用 計價作業之審核。
(九)發包預算之審查。
( 十 ) 發 包 策 略 及 分 標 原 則 之 研 訂 或 建 議，或分標計畫之審查。
(十一)文件檔案及工程管理資訊系統之 建立。
(十二)其他與設計有關且載明於招標文 件或契約之專案管理服務
四、
招標 決標 之諮 詢及 審查
(一)招標文件之準備或審查。
(二)協助辦理招標作業之招標文件之說 明、澄清、補充或修正。
(三)協助辦理投標廠商資格之訂定及審 查作業。
(四)協助辦理招標文件之審查及評比。
(一)招標文件之準備或審查。
(二)協助辦理招標作業之招標文件之說 明、澄清、補充或修正。
(三)協助辦理投標廠商資格之訂定及審 查作業。
(四)協助辦理招標文件之審查及評比。
(一)招標文件之準備或審查。
(二)協助辦理招標作業之招標文件之說 明、澄清、補充或修正。
(三)協助辦理投標廠商資格之訂定及審 查作業。
(四)協助辦理投標文件之審查及評比。
表 2.1 可委託專案管理辦理項目(續)
階段 88.07.15 專案管理服務辦法第四條規定 得委託項目
91.05.03 技術服務辦法第四之一條規定 得委託項目
99.01.15 技術服務辦法第九條 規定得委託項目
(五)協助辦理契約之簽訂。
(六)協助辦理有關器材、設備、零件之 採購。
(七)其他專案管理事項。
(五)協助辦理契約之簽訂。
(六)協助辦理有關器材、設備、零件之採 購。
(七)其他招標發包有關之事項。
(五)協助辦理契約之簽訂。
(六)協助辦理器材、設備、零件之採購。
(七)其他與招標、決標有關且載明於招標 文件或契約之專案管理服務。
五、
施工 督導 與履 約管 理之 諮詢 及審 查
(一)各工作項目界面之協調及整合。
(二)施工計畫、品管計畫、預訂進度、
施工圖、器材樣品及其他送審資料 之審查或複核。
(三)重要分包廠商及設備製造商資歷之 審查或複核。
(四)施工品質管理工作之督導或稽核。
(五)工地安全衛生、交通維持及環境保 護之督導或稽核。
(六)施工進度之查核、分析及督導。
(七)施工估驗計價之審查或複核。
(八)工程變更之處理及建議。
(九)契約爭議與索賠案件之評估及審 查。
(十)結算資料之審查或複審。
(十一)竣工圖及結算資料之審查或複 核。
(十二)機電設備測試及試運轉之督導。
(十三)協助辦理工程驗收、移交作業。
(十四)設備運轉及維護人員訓練。
(一)各工作項目界面之協調及整合。
(二)施工計畫、品管計畫、預訂進度、施 工圖、器材樣品及其他送審資料之 審查或複核。
(三)重要分包廠商及設備製造商資歷之 審查或複核。
(四)施工品質管理工作之督導或稽核。
(五)工地安全衛生、交通維持及環境保護 之督導或稽核。
(六)施工進度之查核、分析及督導。
(七)施工估驗計價之審查或複核。
(八)契約變更之處理及建議。
(九)契約爭議與索賠案件之評估及審查。
(十)結算資料之審查或複審。
(十一)竣工圖及結算資料之審查或複核。
(十二)機電設備測試及試運轉之督導。
(十三)協助辦理工程驗收、移交作業。
(十四)設備運轉及維護人員訓練。
(一)各工作項目界面之協調及整合。
(二)施工計畫、品管計畫、預訂進度、施 工圖、器材樣品及其他送審資料之審 查或複核。
(三)重要分包廠商及設備製造商資歷之 審查或複核。
(四)施工品質管理工作之督導或稽核。
(五)工地安全衛生、交通維持及環境保護 之督導或稽核。
(六)施工進度之查核、分析、督導及改善 建議。
(七)施工估驗計價之審查或複核。
(八)契約變更之處理及建議。
(九)契約爭議與索賠案件之協助處理。但 不包括擔任訴訟代理人。
(十)竣工圖及結算資料之審定或複核。
(十一)給排水、機電設備、管線、各種設 施測試及試運轉之督導及建議。
(十二)協助辦理工程驗收、移交作業。
(十三)設備運轉及維護人員訓練。
表 2.1 可委託專案管理辦理項目(續)
階段 88.07.15 專案管理服務辦法第四條規定 得委託項目
91.05.03 技術服務辦法第四之一條規定 得委託項目
99.01.15 技術服務辦法第九條 規定得委託項目
五、
施工 督導 與履 約管 理之 諮詢 及審 查
(十五)維護及運轉手冊之編擬或審定。
(十六)特殊設備圖樣之審查、監造、檢 驗及安裝之監督。
(十七)計畫相關資料之彙整、評估及補 充。
(十八)其他專案管理事項。
(十五)維護及運轉手冊之編擬或審定。
(十六)特殊設備圖樣之審查、監造、檢驗 及安裝之監督。
(十七)計畫相關資料之彙整、評估及補 充。
(十八)其他與施工督導與履約管理有關 之事項。
(十四)維護及運轉手冊之編擬或審定。
(十五)特殊設備圖樣之審查、監造、檢驗 及安裝之監督。
(十六)計畫相關資料之彙整、評估及補 充。
(十七)其他與施工督導及履約管理有關 且載明於招標文件或契約之專案管 理服務。
其 他
機關委託廠商辦理專案管理，除依前項 規定外，並得視工程性質及實際需要，
將第四條第一項第四款施工監造事項一 併委託辦理。
資料來源：參考文獻[11、12]，(本研究整理)
2.4 專案管理服務模式
2.4.1 傳統工程模式
在傳統採購模式，專案管理廠商介入工程團隊的時機視主辦機關需求及工程特性 而定，有些主辦機關僅須專案管理廠商提供某一階段的專業服務。專案管理廠商在工 程生命週期任何一階段介入，均可供作參考[6]。
圖 2.2 傳統模式專案管理關係示意圖 資料來源：參考文獻[6]，本研究重繪
2.4.2 統包工程模式
主辦機關為了表達工程需求，在招標前先完成一部份的設計內容再由統包商完成 後續細部設計，此時之設計進度稱為機關設計完成度，機關設計完成度視專案特性與 主辦機關本身專業能力而不同，設計完成度過高，則侷限投標廠商之創意與施工可行 性之導入，且可能增加變更設計之機會，若設計完成度低，則難確保品質且增加評選 內容複雜度，主辦機關訂定設計完成度即是為控制雙方風險，確保工程順利執行[6]。
圖 2.3 統包模式專案管理關係示意圖 資料來源：參考文獻[6]，本研究重繪
2.5 專案管理服務之關鍵成功因素
一、劉福勳、林君武[13]提出專案管理執行障礙有法令規章、契約規範、觀念認知、
工程認知、管理做法及執行技巧等五個構面。
二、辛銀松[14]提出 PCM 之優點：1.降低工程成本；2.減少業主參與的人力與時間；
3.導致工程系統化、統一化；4.縮短工期；5.消除各成員間之對立關係；6.提高工 程品質；7.專業能力提升；8.界面整合容易。而 PCM 之缺點有：1.PCM 酬金之 相對效益不明確；2.工程最終成本未卜；3.PCM 公司權責之限制；4.缺乏積極控 制工程成本之壓力；5.業主須另支付服務費用；6. 缺乏對工期無壓力負擔；7.
受限於工程規模；8.預算不易控制；9.對施工之承包商不易管理。
三、專案管理廠商應協助推動團隊使命[15]：
1. 激發潛能。
2. 團隊融合：營造減少界面對立與 GAP 的環境。
3. 溝通共識：跨部門需要溝通＞協調＞執行。
4. 通才技能：專業知能銜接、整體思維。
5. 敬業樂群：善盡己責，互相支援，維護立場，標準不容妥協折扣。
四、工程專案的成功關鍵性因素包括[16]：高層支持、專案經理協調能力、成員技術、
進度管控、資源運用等。實際上因素歸類可區分專案經理能力因素：計畫項目擬 定、預算與進度控制及溝通協調能力。專案成員因素：專案範疇、組織結構、專 案成員能力、使用技術。專案環境因素：資訊交換方式、溝通管道、交換管道、
資訊交換種類。外界環境影響因素：政治環境、整體經濟環境、社會環境、客戶 態度、競爭者、上下游廠商等。
五、國內工程專案管理多年後發現工程專案管理執行上存在著一些影響專案成功與否 的因素，公共工程委員會歸納為以下幾點[17]：
1. 提供專業建議協助業主執行專案。
2. 業主勿過度干預專業。
3. 應明訂委託之服務內容與權責。
4. 以業主需求為考量結合專業提供適當的建議與決策。
5. 應了解專案管理顧問所須具備之能力與專案定位。
2.6 專案管理服務計費方法
依據技術服務辦法第二十五條規定機關委託廠商辦理專案管理服務，其服務費用 之計算，應視技術服務類別、性質、規模、工作範圍、工作區域、工作環境或工作期 限等情形，就(1)服務成本加公費法、(2)建造費用百分比法、(3)按月、按日或按時計 酬法、(4)總包價法或單價計算法等方式擇定一種或二種以上符合需要者訂明於契 約。
2.6.1 建造費用百分比法
技術服務辦法第二十九條規定服務費用採建造費用百分比法計費者，其服務費率 應按工程內容、服務項目及難易度，依表 2.2 所列百分比以下酌定之，其屬特殊工程 或需要高度技術之服務案件，致有超過各附表所列百分比之必要者，應敘明理由，簽 報上級機關核定。工程決標價低於底價之百分之八十者，建造費用得以底價之百分之 八十代之，但應扣除不包括之費用及稅捐等。
表 2.2 工程專案管理(不含監造)技術服務費用百分比上限參考表 建造費用
(新臺幣)
服務費用百分比
上限參考（％） 附 註
三億元以下部分 三‧五 一、本表所列百分比為專案管理費佔建造費 用之比率。
二、本表所列百分比為公共工程全部委託專 案管理之上限值，包括可行性研究、規 劃、設計、招標、決標、施工督導與履 約管理之諮詢及審查。原則上可行性研 究之諮詢及審查佔百分之五，規劃之諮 詢及審查佔百分之五，設計之諮詢及審 查佔百分之三十五，招標、決標之諮詢 及審查佔百分之十，施工督導與履約管 理之諮詢及審查佔百分之四十五。機關 得依個案特性及實際需要調整該百分比 之組成。
三、與同一服務契約有關之各項工程，合併 計算建造費用。惟如屬分期或分區施 作，且契約已明訂依分期或分區給付服 務費用者，不在此限。
超過三億元至五億元 部分
三‧○
超過五億元至十億元 部分
二‧五
超過十億元部分 二‧二
資料來源：參考文獻[12]
2.6.2 服務成本加公費法
技術服務辦法第二十六條規定服務費用採服務成本加公費法者，其服務費用得包 括下列費用：
一、直接費用：
（一）直接薪資：
包括直接從事委辦案件工作之建築師、技師、工程師、規劃、經濟、財務、法律、
管理或營運等各種專家及其他工作人員之實際薪資，另加百分之三十作為工作人員公 假與特別休假等之薪資、保險費及退休金等費用。
（二）管理費用：
包括未在直接薪資項下開支之管理及會計人員之薪資、保險費及退休金、辦公室 費用、水電及冷暖氣費用、機器設備及傢俱等之折舊或租金、辦公事務費、機器設備 之搬運費、郵電費、業務承攬費、廣告費、準備及結束工作所需費用、參加國內外職 業及技術會議費用、業務及人力發展費用、研究費用或專業聯繫費用及有關之稅捐等。
但全部管理費用不得超過直接薪資之百分之一百。
（三）其他直接費用：
包括執行委辦案件工作時所需直接薪資以外之各項直接費用。如差旅費、工地津 貼、加班費、專業責任保險費、專案或工地辦公室及工地試驗室設置費、工地車輛費 用、資料收集費、專利費、操作及維護人員之代訓費、電子計算機之軟體製作費或使 用費、測量、探查及試驗費或圖表報告之複製印刷費、外聘專家顧問報酬及有關之各 項稅捐、會計師簽證費用等。
二、公費：指廠商提供技術服務所得之報酬，包括風險、利潤及有關之稅捐等。
三、營業稅。
上述公費應為定額，不得按直接薪資及管理費之金額依一定比率增加，且全部公 費不得超過直接薪資及管理費用合計金額之百分之三十。
2.6.3 按月、按日或按時計酬法
技術服務辦法第三十條規定機關委託廠商辦理技術服務，服務費用採按月、按日 或按時計酬法者，其薪資之計算得為下列方式之一；薪資以外之其他費用，可另行計 算給付。
一、採按月計酬法者，每月薪資可按契約所載工作人員月薪計算。
二、採按日計酬法者，每日薪資可按契約所載工作人員日薪計算。
三、採按時計酬法者，每時薪資可按契約所載工作人員時薪計算。
2.6.4 總包價法或單價法
適用於服務費用之總價可以正確估計或可按服務項目之單價計算其總價者。
2.7 服務成本加公費法執行現況
服務成本加公費法之執行階段可分為預算編列、議約及履約計價，比較美國、日 本及台灣服務成本加公費之執行方式與主要優點如表 2.3[18]。
表 2.3 美國、日本及台灣服務成本加公費之執行方式比較表
項目 美國 日本 台灣
(國工局及工業局) 預算
編列
• 概算。
• 以建造費用百分比 法及參考過去類似 案例預估總服務費 用。
• 公式計算。
• 以標準服務項目為 基礎，根據標準人日 等計算公式，決定總 服務費用。
• 概算。
• 國工局：依據過去經驗、技服 辦法與內規編列。
• 工業局：參考建造費用百分比 法上限、對外訪價及過去案例 決定總費用，再編列細項成本。
議約
• 議定各項成本參數 (例如管理費用比例) 與執行人員(例如人 員薪資、工時)。
• 議定契約總額及各
階段付款比例。 • 國工局：主要議定各級職及總 人月數，並以機關預算為基 準，按總價比例調整各項目金 額。
• 工業局：在決標總價內，調整 預算表、人月配置表等，再經 內部簽核審定。
履約 計價
• 全面查核。
• 精確查核，依憑證核 銷各項費用。
• 不查核。
• 採用總包價法計 價，無查核憑證，依 交付成果按比例付 款，執行方式簡單。
• 部分查核。
• 國工局：管控查核各級職人月 數。(查核國外差旅、工地津貼 及專業責任保險等)。
• 工業局：付款類似「總包價法」
作法，另結案時，複委託會計 師辦理憑證查核。
主要 優點
• 業主較易瞭解廠商 真實成本。業主可管 控廠商投入之人力。
• 技服廠商可獲得全 部成本，並取得合理 利潤。
• 因制度完備，一般非 工程專責機關亦可 使用。(但需制訂會 計查核標準，所需查 核人力較多，程序較 複雜。)
• 透過產業調查後公 布計算係數及公 式。(但計算公式可 能不符合實務現 況，1979 年公布之 公式，至2009 年才 再更新)。
• 預算編列難度低。
• 履約計價程序簡 單，一般非工程專責 機關亦可使用。
• 國工局：業主可視工地實際進 度及工程變更管控調整廠商投 入之人力。
• 工業局：機關無須增加查核人 力，憑證可藉由會計師簽證。
比較美國、日本及台灣服務成本加公費之成本結構皆類似，包括直接薪資、管理 費、其他直接費用及公費等項目(日本額外編列特別費用)，各國服務成本加公費法之 成本項目之編列與核銷比較如表 2.4[18]。
表 2.4 各國服務成本加公費法之成本項目之編列與核銷比較表 成本
項目 執行
階段 美國 日本 台灣
(國工局及工業局)
直 接 薪 資
預 算 編 列
• 單位薪資(時 薪)：議定，無參 考標準。
• 工作時間：以小 時計，自行預 估。
• 獎金、休假薪 資、保險費、退 休金：不列入，
但計入其他直 接費用。
• 單位薪資(日 薪)：議定，有參 考標準
• 工作時間：以人 日計。
1.實際成本法：自 行預估。
2.概算成本法：標 準作業人日可 依複雜度調整。
• 獎金、其他津 貼、保險、退休 金等：列入，日 薪包含上述成 本，無加乘比 例。
• 單位薪資(月薪)：議定，參考 薪資。
1.技服辦法：未明確規定。
2.國工局：參考國工局資料庫、
公共工程價格資料庫。
3.工業局：經濟部及所屬機關委 辦計畫預算編列基準。
• 工作時間：自行預估。
• 休假薪資、保險、退休金等(無 獎金)：列入，人員實際薪資 乘以30%。
履 約 計 價
• 出據工時表(主 管簽核)。
• 以總價按階段 給付。
• 國工局：依查核之人月數按月 給付。
• 工業局：類似「總包價法」作 法，另複委託會計師辦理憑證 查核。
管 理 費 用 及 其 他 直 接 費 用
預 算 編 列
• 無上限，依實際 查核技服廠商 公司之行政費 用比例編列。
• 約僱人員薪資 計為其他直接 費用。
• 實際成本法：逐 項編列。
• 概算成本法：直 接薪資乘以 100% (=管理費 用+其他直接費 用)。
• 管理費用：
1.技服辦法：≦直接薪資×100%
2.國工局：=直接薪資× 50%
3.工業局：≦直接薪資×100%
• 其他直接費：
1.技服辦法：逐項編列 2.國工局：按實列舉×100%
3.工業局：按實列舉×100%
履 約 計 價
• 出據憑證核銷。
• 有制訂可核銷 及不可核銷之 成本項目
• 以總價按階段 給付。
• 國工局：
1.管理費用：當期核給直接薪資
×50%計算。
2.其他直接費用：部份項目需檢 附相關表報，其他以乙式計 價分月平均請領。
• 工業局：付款類似「總包價法」
作法，另複委託會計師辦理憑 證查核。
表 2.4 各國服務成本加公費法之成本項目之編列與核銷比較表 (續) 成本
項目 執行
階段 美國 日本 台灣
(國工局及工業局)
公 費
預 算 編 列
• 華盛頓州：直 接薪資＇17%
~ 35%。
• 加州：總服務 費用10%。
• 議定，並無上限 之限制，通常為 (直接薪資+其 他直接費+管 理費用)之 20%。
• 不含特別費。
• 技服辦法：≦(直接薪資＋管理 費用)×30% = 直接薪資
×60%。
• 國工局：約為(直接薪資+管理 費用) ×10% = 直接薪資×
15%。
• 工業局：(直接薪資+管理費用)
×6% ~9% =直接薪資× 12%~
18%。
• 皆以定額編列。
履 約 計 價
• 依請款金額按 比例給付。
• 以總價按階段 給付。
• 國工局：原則上以比例計算。
• 工業局：付款類似「總包價法」
作法。
台灣世曦公司於 2010 年所做之研究發現，業主及技服廠商普遍同意服務成本加 公費法之計費方式較為合理，惟會增加機關之作業程序、時間及負擔責任。雖然技服 辦法中訂有服務成本加公費法之計費方式，惟國內實際使用案例並不多，主要以國工 局(高快速公路工程部分之監造服務)與工業局(規劃設計之服務)之案件居多[2]。
台灣世曦公司之研究亦認為，國工局對服務費用之組成架構及內容有明確規範，
且編列過程強調合理性，履約過程則強調人力投入之管控，經費支用並未要求會計師 簽證。工業局對於服務費用之組成架構及內容，主要由廠商提報後，再由工業局承辦 單位及相關單位審查核定；履約過程強調執行進度報告與會計報表，經費支用需會計 師簽證[2]。
此外，當機關執行服務成本加公費法時，普遍存在專業能力、人力及經驗不足等 問題，台灣世曦公司之研究針對各階段執行之現行作法可能面臨之問題，對主管機關 (即工程會)及主辦機關提出未來改善之參考建議如表 2.5 [2]。
表 2.5 對主管機關及主辦機關提出未來改善之參考建議 項目
摘要 主管機關 主辦機關
工作期 程與人 力訂定
• 制訂標準人力配置參考表及其計算 公式。
• 透過決標資料上傳，建立工程規模、
履約期限、分階段預估人月數等履約 前之預測性數據。
• 利用工程會標案管理系統蒐集履約 管理資料，並定期公告統計分析結果
• 預算編列從寬評估，評選、議 價時就其合理性從嚴審定。
• 將會直接影響廠商人力調度之 情況，納入核給人月數考量。
• 將人月曲線定位為履約管理之 參考，而非不可踰越之上限。
表 2.5 對主管機關及主辦機關提出未來改善之參考建議 (續) 項目
摘要 主管機關 主辦機關
人力薪資 • 將人力薪資採矩陣式表單呈現，並 篩選適當案例作為參考範例。
• 給予「年終獎金」明確之定位。
• 將特休薪資、保險費與退休金等費 用比例改為彈性比例，或增加定期 檢討機制。
• 參考中華民國資訊軟體協會作 法，制定「人員計費基準表」。
• 對於多年期，將物價波動對薪資 之影響納入契約條文中。
管理費用 • 透過案例分析，歸納建置資料庫。
• 建立技服廠商分級制度，不同級 別給予不同管理費率之參考範圍。
• 派員至廠商辦公處所，實地了解 運作情形，建立事先查核制度。
公費 • 建立公費比例之下限值，給予技服 廠商合理之利潤。
• 建立履約評鑑制度，依據評鑑結 果，給予不同之差異性公費。
• 建立複雜度調整機制，依專案複雜 度調整公費比例。
• 要求廠商投標時須將公費金額搭 配服務內容、額外承諾事項等納 入評選。
• ‧ 透過履約評鑑結果給予不同之 獎勵性公費金額。
預算審 核及計 費方式
• 加強宣導「服務成本加公費法」並 無必須恪守「建造費用百分比法」
上限之規定。
• 積極跨部會與相關審監單位溝通 協調「服務成本加公費法」之精神
• 避免以「建造費用百分比法」計 算所得總額作為上限。
• 各項費用所設報支上限，理應為 履約控管參考，而非給付之上限 值。
履約計 價及憑 證查核
• 邀請技服廠商會計人員參與標準 之制訂，建立符合工程技術服務之 會計標準。
• 增加期初及期中查核機制。
• 建立內部控制調查表。
• 要求廠商複委託會計師辦理查核 簽證，且建議原則上全案僅須於 計畫完成後提報一次。
• 建議機關設置複查機制，並於契 約中載明服務費用不相符時之處 置方式。
• 簽約前先明確約定查核之內容、
項目、標準、依據等事項。
2.8 本章小結
政府採購法第三十九條第一項規定「機關辦理採購，得依本法將其對規劃、設計、
供應或履約業務之專案管理，委託廠商為之」，而依據政府採購法子法機關委託技術 服務廠商評選及計費辦法第九條所列舉可委託專案管理廠商辦理之項目，均屬營建工 程之專案管理工作，因此有些機關之委託服務契約稱之為「委託專案管理服務」，也 有些契約定為「委託專業營建管理服務」，而本研究按政府採購法之用語，統稱之為 專案管理。專案管理目的係透過業主充分的授權，負責專案的溝通、管理與協調，希 望能縮短期程、節省成本、確保品質、安全無虞的完成專案。
目前各界對於專案管理服務費計算多有爭論，主要就是因為彼此對於各工作項目
所需之人月數有爭議，此時若有一基本之人月資料庫可供各界查詢，則將可以避免掉 諸多的爭議，不但主辦機關編列預算時可有所依循，所以在計畫執行上較會少有爭議；
同時因人月資訊透明化，亦可促成各技術服務廠商間之良性競爭，公共工程便可在最 經濟的預算及一定之品質下完成，最後受益的乃是全體國民[18]。
為解決服務成本加公費法使用之問題，政府可定期進行產業現況調查，並根據建 築物特性及用途，制訂標準人月月數及計算公式，提升估算精準度。並將技服案件納 入公共工程標案管理資訊系統之強制填報範圍，以建立技服費用參考資料庫。
此外，台灣世曦公司之研究建議，政府可依公司規模、專長領域、履約能力評鑑、
服務品質評鑑等項目分級，並針對不同級別之廠商，給予不同管理費用與公費比例之 參考範圍。或可參考美國華盛頓州政府作法(公費比例為直接薪資之 17%~35%)，建 立依專案複雜度調整公費比例之機制[2]。
第三章 案例分析
為瞭解專案管理服務所獲得之服務費用與服務成本之差異，本章就所蒐集個案分 析其服務期程、使用人月數、推估其服務成本及以服務成本加公費法模擬個案服務費 用編列，並探討服務成本差異原因。
3.1 專案管理人員薪資調查
技術服務辦法第二十七條規定機關委託廠商辦理技術服務，其履約期間在一年以 上者，得於契約內訂明自第二年起得隨臺灣地區專業、科學及技術服務業受雇員工平 均經常性薪資指數逐月計算調整契約價金，並敘明其所適用之調整項目、調整方式及 調整金額上限。
3.1.1 專業、科學及技術服務業受雇員工薪資
依據主計處公布之「各業受僱員工薪資調查統計表」[20]，彙整專業、科學及技 術服務業之受僱人數、平均薪資、經常性薪資、非經常性薪資、加班費、平均工時、
正常工時、加班工時等資料做成表 3.1，自 2001 年至 2010 年，經常性薪資漲幅約 7.32%，
平均正常工時為 170.1 小時，平均加班時數為 5.6 小時。
表 3.1 專業、科學及技術服務業受雇員工薪資統計表 年 受僱人數
(人)
平均薪資 (元)
經常性薪 資(元)
非經常性 薪資(元)
加班費 (元)
平均工時 (小時)
正常工時 (小時)
加班工時 (小時) 1991 115,336 33,695 28,050 5,645 1,445 189.7 179.7 10.0 1992 126,430 37,883 30,057 7,826 1,382 188.2 179.5 8.7 1993 138,406 40,699 32,395 8,304 1,288 187.3 179.5 7.8 1994 150,397 40,700 33,719 6,981 1,322 185.8 177.8 8.0 1995 164,303 42,718 35,525 7,193 1,458 182.4 174.2 8.2 1996 170,480 43,217 36,986 6,231 1,316 181.9 174.0 7.9 1997 172,904 45,904 38,495 7,409 1,257 181.9 174.3 7.6 1998 169,733 47,898 39,110 8,788 1,254 178.4 172.2 6.2 1999 167,258 49,574 40,721 8,853 1,394 181.3 174.5 6.8
表 3.1 專業、科學及技術服務業受雇員工薪資統計表(續) 年 受僱人數
(人)
平均薪資 (元)
經常性薪 資(元)
非經常性 薪資(元)
加班費 (元)
平均工時 (小時)
正常工時 (小時)
加班工時 (小時) 2000 163,637 49,844 41,612 8,232 1,481 182.8 176.2 6.6 2001 155,053 49,227 41,636 7,591 1,464 175.8 169.6 6.2 2002 151,891 45,672 40,705 4,967 927 175.3 169.7 5.6 2003 157,317 47,429 40,982 6,447 1,114 176.5 171.0 5.5 2004 168,149 49,311 41,477 7,834 1,263 178.3 172.1 6.2 2005 177,111 50,890 42,148 8,742 1,175 175.5 169.6 5.9 2006 183,787 51,740 42,600 9,140 1,148 174.9 169.3 5.6 2007 191,816 53,281 43,024 10,257 1,240 175.2 169.3 5.9 2008 196,662 54,524 44,480 10,044 1,162 176.3 170.9 5.4 2009 195,250 49,969 44,274 5,695 824 174.0 169.6 4.4 2010 201,641 52,942 44,683 8,259 1,093 175.1 169.9 5.2 資料來源：參考文獻[20]，(本研究整理)
3.1.2 專業、科學及技術服務業受雇員工平均經常性薪資指數
依據主計處公布之「各業受僱員工薪資調查統計表」之表 12(歷年各業受僱員工 平均經常性薪資指數)，將專業、科學及技術服務業受僱員工平均經常性薪資指數繪 製為圖 3.1。
圖 3.1 專業、科學及技術服務業受雇員工平均經常性薪資指數 資料來源：參考文獻[20]，(本研究整理)
65.8 70.6
76.0 79.2
83.4 86.8
90.4 91.8
95.6 97.7
97.7 95.6
96.2 97.4
98.9 100.0
101.0 104.4
103.9 104.9
0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0 120.0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
3.1.3 工程技術服務人月費
財團法人臺灣營建研究院所於「營建物價」季刊第十期(1999 年 3 月)針對工程顧 問機構等調查技術服務人月費如表 3.2。
表 3.2 工程技術服務人月費統計表
名稱 資格標準 直接薪資 備註
主任工程師 大學相關科系畢，相關工作16年 碩士相關科系畢，相關工作13-15年 博士相關科系畢，相關工作10-12年
10萬~12萬
正工程師 專科相關科系畢，相關工作16年 大學相關科系畢，相關工作13-15年 碩士相關科系畢，相關工作10-12年 博士相關科系畢，相關工作7-9年
8.5萬~10萬
工程師(一) 專科相關科系畢，相關工作13-15年 大學相關科系畢，相關工作10-12年 碩士相關科系畢，相關工作7-9年 博士相關科系畢，相關工作4-6年
7.5萬~8.5萬
工程師(二) 專科相關科系畢，相關工作10-12年 大學相關科系畢，相關工作7-9年 碩士相關科系畢，相關工作4-6年 博士相關科系畢，相關工作1-3年
6.3萬~7.5萬
工程師(三) 專科相關科系畢，相關工作7-9年 大學相關科系畢，相關工作4-6年 碩士相關科系畢，相關工作1-3年
5.3萬~6.3萬
工程師(四) 專科相關科系畢，相關工作4-6年 大學相關科系畢，相關工作1-3年
4.5萬~5.3萬 工程師(五) 專科相關科系畢，相關工作1-3年 3.5萬~4.5萬 高級繪圖員 相關工作6年以上 4.0萬~5.5萬 初級繪圖員 相關工作1-5年 3.1萬~4.0萬 資料來源：參考文獻[21]，(本研究整理)
3.1.4 公共工程價格資料庫
行政院公共工程委員會所委託財團法人臺灣營建研究院建置公共工程價格資料 庫，該資料庫於 2006 年 12 月起公布北、中、南、東等四區各類工程師之薪資調查結 果[22]，經彙整及整理結果詳附錄 B。北部地區平均直接薪資：助理工程師為 57,000 元，工程師為 65,100 元，正工程師為 77,600 元，主任工程師為 93,100 元。而中部、
南部及東部等三區之直接薪資均為相同，但較北部低區低約 3,000~5,000 元。
3.2 專案管理案例基本資料
本研究是針對國內某工程顧問公司於 1999~2010 年間執行之專案管理部分公有 建築個案做研究，以專案管理服務契約及服務建議書做為本研究之基礎，探討專案管 理廠商執行專案管理服務所面臨之成本與報酬間之差異。
本研共計蒐集有五個案例(如表 3.3)，其中一個案例為施工中之專案管理案例，
其餘四個案例為已完成施工之專案管理案例。
表 3.3 案例基本資料表
項次 建築物用途 預定服務
期程 預算金額 底價金額 決標金額 計費方式 案例一 工業區管理中
心及公共工程 1999~2001 3,390 萬元 2,394 萬元 2,394 萬元 服務成本 加公費法 案例二 育成中心大樓 2004~2007 1,500 萬元 1,500 萬元 1,500 萬元 總包價法 案例三 體育館 2004~2007 814 萬元 774 萬元 749 萬元 建造費用 百分比法 案例四 學生宿舍 2004~2008 1,215 萬元 1,130 萬元 1,118 萬元 建造費用 百分比法 案例五 辦公大樓 2008~2012 2,767 萬元 2,588 萬元 2,588 萬元 建造費用 百分比法 資料來源：參考文獻[23]、個案服務建議書，(本研究整理)
3.3 專案管理案例服務費用分析
在個案服務費用探討係以人月數為基礎，在預定服務人力配置表所顯示之各月數 值均為該服務人員當月預定使用之人月數，若為1則表示為全時間工作，若小於1則表 示為部分時間工作。以「計畫主持人」為例，部分契約要求全職服務，因此預定服務 人力配置表編列每月服務為1個人月，其餘各案例均考量「計畫主持人」係掌控全案 執行綱要，為部份時間工作，每月約為0.1~0.3人月。
3.3.1 案例一
此案例為工業區開發工程，專案管理服務之基本資料彙整如下：
一、服務範圍主要階段
（一）工程設計之諮詢及審查
（二）招標發包之諮詢及審查
（三）施工督導與履約管理之諮詢及審查
（四）工程預算書及細部設計圖之審查
（五）查核開發資金之籌措、運用與管理
（六）查核工程施工與掌控整體開發工作品質及進度
（七）協助解決規劃、設計、及施工突發問題等有關事宜
（八）其他委託交辦事項
二、預定服務期程：2001 年 2 月 ～ 2003 年 1 月
三、預估服務費用：採服務成本加公費法計費，總服務費用為 2,394 萬元。計價里程 碑如表 3.4 所示。
表 3.4 計價里程碑(個案一)
項次 請款條件 估驗% 預估請款 實際請款
1 完成 2001.07 前服務工作 25% 2001.08 2001.09 2 完成 2002.01 前服務工作 25% 2002.02 2002.03 3 完成 2002.07 前服務工作 25% 2002.08 2002.09 4 完成全部服務工作 25% 2003.03 2004.09
四、服務人員之要求：契約未規定，以投標服務建議書為基準。
五、預定服務人月數如表 3.5 所示，預定服務人力配置如表 3.7。
六、原始服務費用編列方式如表 3.6(決標後主辦機關編列)。
七、經洽詢本服務案專案經理，實際總支出費用約為 3,389 萬元，原契約履約期限之 直接薪資約 1,139 萬元、管理費用約 569 萬元、他直接費用約 120 萬元、公費及 稅金約 501 萬元，合計為 2,329 萬元；服務展延期間直接薪資約 504 萬元、管理 費用約 252 萬元、他直接費用約 87 萬元、公費及稅金約 217 萬元，合計為 1,060
萬元。
表 3.5 預定服務人月數(個案一) 項次 服務內容 預定工作
時程 預定使用
人月 實際工作
時程 實際使用
人月 一 計畫管理 2001.02~2003.01 37.2 2001.02~2004.08 55.1 二 設計審查 2001.02~2003.01 34.0 2001.02~2004.08 60.6 三 施工督導 2001.02~2003.01 62.0 2001.02~2004.08 131.6
八、專案管理服務期程及使用人月數差異原因：
（一）整地工程因環保署要求修正鎘土污染整治基準，因而展延整地工程期程，影響 區內公共設施之施工時程。
（二）受區外其他公共工程影響，配合辦理變更設計。
（三）應臨近居民要求增設圍牆工程、植栽養護工程、小飯壢溪進口段邊坡保護工程。
（四）增設高架配水塔、臨時污水處理設施等追加工程。
九、估驗做法與服務成本查核方式：
（一）採每六個月計價乙次。
（二）公費為定額 390 萬元，不得按直接薪資及管理費用之金額依一定比率增加，且 全部公費不得超過直接薪資及管理費用合計金額之百分之三十。
（三）每期估驗經主辦機關驗收工作成果後，按服務廠商所提經會計師簽證之服務成 本計價。
（四）主辦機關得派員至服務廠商辦公處所查核服務成本相關資料。
表 3.6 原始服務費用編列方式(個案一) 一.直接薪資
職稱 單位 數量 單價 薪資小計
計劃主持人 人月 24 90,000 2,160,000
計劃經理 人月 24 80,000 1,920,000
資深工程師 人月 24 70,000 1,680,000
督導 人月 24 60,000 1,440,000
工程師 人月 24 50,000 1,200,000
助理工程師 人月 48 40,000 1,920,000
年終獎金 年 2 645,000 1,290,000
直接薪資小計(一) 11,610,000
二.其他直接費用
加班費 年 2 140,000 280,000
差旅費 年 2 134,400 268,800
辦公室租金 年 2 180,000 360,000
交通費 年 2 42,500 85,000
資料收集費 年 2 20,000 40,000
印刷費 年 2 24,600 49,200
電腦之軟體使用費 年 2 22,500 45,000 會計師簽證費 年 2 150,000 300,000
其他直接費用小計(二) 1,428,000
三.管理費用
辦公事務費 年 2 1,202,500 2,405,000
水電費 年 2 100,000 200,000
郵電費 年 2 100,000 200,000
儀器設備費 年 2 500,000 1,000,000
業務承攬費 年 2 1,000,000 2,000,000 管理費用小計(三) (一)x50% 5,805,000 直接費用小計(四) (一)+(二)+(三) 18,843,000
公費(五) 3,900,000
營業稅(六) 1,197,000
總 計 (四)+(五)+ (六) 23,940,000
