第五章 結論與建議
本研究的目的是透過文獻資料探討職能模式的評鑑分為哪些構 面，再來分析不同評鑑構面的評鑑項目，最後透過三個回合德懷術專 家問卷的歸納與整理，列出不同構面之評鑑項目的重要程度，以期能 如研究動機所述，發展出適用評鑑職能模式效用的參考項目，在實務 上亦能發揮於各個構面上。本研究以文獻為基礎整理出五個構面，共 57 項評鑑項目，進一步發展出「建構職能模式評鑑項目」之德懷術 專家問卷。運用德懷術問卷調查，來回進行三回合的問卷發放，德懷 術小組成員包括 12 位業界專家。問卷資料之分析方法以平均數與四 分位差為依據，將各個項目的重要性和一致性呈現出來。
本章將針對研究結論與建議加以說明，並分別闡述各構面的評鑑 項目分析結果、運用及問題來提出相關建議，以實務上評鑑和後續研 究者做為參考。
第一節 研究結論
本研究經由文獻分析與探討，及德懷術專家問卷調查結果歸納出 本研究結論，以下針對三項研究目的一一進行敘述：
壹、職能模式的評鑑構面
根據文獻探討的結果得知，職能模式最常運用的構面為招募甄 選，其他運用的構面則可以分類為教育訓練、生涯發展及績效評估；
至於職能模式的長期效用則屬於人力資源規劃，因此想要評鑑職能模 式的效用則由這五個構面來進行評估，以下再針對各個構面的項目及 重要性來做結論。
貳、各個構面評鑑項目及重要性 一、招募甄選
此構面共有 14 個評鑑項目，結果有三項屬於非常重要，二項屬
重要，依專家認同程度的高低排列如下。
（一）非常重要的項目有下列三項
1. 新進員工的能力與職務需求的「符合度」（M=4.50,Q=0.50）
2. 新進人員一年內的「流動率」（M=4.42,Q=0.50）
3. 新進人員試用期的「留任率」（M=4.42,Q=0.50）
（二）重要的項目有下列二項
1. 新進員工適應工作的「平均時間」（M=4.08,Q=0.13）
2. 年度僱用一個新進員工的「平均成本」（M=4.00,Q=0.25）
招募甄選構面有三項達「非常重要」程度之項目，1.新進員工的 能力與職務需求的「符合度」，2.新進人員一年內的「流動率」，3.新 進人員試用期的「留任率」，尤其以第一點：新進員工的能力與職務 需求的「符合度」得到最高的重要分數，對應到文獻探討中職能在招 募甄選效用的第一點：對職位需求提供完整的藍圖；加上整理文獻中 發現職能目前導入最多的構面為招募甄選構面，在在強調企業導入職 能模式的最主要動機是為了找尋符合需求的員工，職能模式提供了各 個職務更確切的參考依據，因此反推回評估職能模式的效用來說，新 進員工是否達到需求標準，與職務需求的合適程度，當然就成為一個 良好且非常重要的評估項目。
再者，職能模式除了強調職務的知識、技能外，更強調的是冰山 模式下的人格與態度面向。因此，文獻探討中職能在招募甄選效用的 第二點：增加雇用適合人選的成功機會；如果要利用量化的項目來衡 量效用，第一項：新進人員一年內的「流動率」，與第二項：新進人 員試用期的「留任率」的確是一個很客觀的量化評鑑項目。
二、教育訓練
此構面共有 15 個評鑑項目，結果有一項屬於非常重要，11 項屬
重要，依專家認同程度的高低排列如下。
（一）非常重要的項目有下列一項
1. 教育訓練成果評估的目標「明確性」（M=4.42, Q=0.50）
（二）重要的項目有下列11項
1. 員工對專業訓練計畫之「滿意度」（M=4.17, Q=0.13）
2. 員工對教育訓練發展制度之「滿意度」（M=4.17,Q=0.50）
3. 員工晉升時已接受過該「職務訓練」之「比率」
（M=4.08,Q=0.63）
4. 訓練後員工執行任務的「達成率」（M=3.92,Q=0）
5. 專業技術訓練/總受訓時數的「百分比」（M=3.92,Q=0.13）
6. 訓練課程執行的「達成率」（M=3.58,Q=0.50）
7. 年度員工的「平均訓練時數」（M=3.50,Q=0.50）
8. 員工參與教育訓練課程的「出席率」（M=3.50,Q=0.50）
9. 年度教育訓練課程的「總時數」（M=3.42,Q=0.50）
10. 年度平均受訓費用：訓練費用/員工數（M=3.42,Q=0.50）
11. 訓練後員工改善提案數量之「比例」（M=3.42,Q=0.50）
文獻探討中評鑑教育訓練的成效是最困難實行的，但是對於實務 界來說，投入的教育訓練成本往往需要透過考核來檢視有無效用，加 上業界導入個別職能的動機，除了可以運用於招募甄選之外，更重要 的是可以看出個別職務的需求，當利用教育訓練來補足落差時，評鑑 項目：教育訓練成果評估的目標「明確性」，是一個客觀又實際的標 準。
若是對應到職能模式在教育訓練效用的第二點：確認和組織價值 與策略連結的教育與訓練機會。達「重要」程度的項目中『員工對專 業訓練計畫之「滿意度」』與『員工對教育訓練發展制度之「滿意度」』
正好可以提供直接證據來說明此效用。
再者對應到職能模式在教育訓練效用的第三點：制定最符合成本 效益的教育訓練時間與經費，達「重要」程度的項目中，『年度員工 的「平均訓練時數」』與『年度平均受訓費用：訓練費用/員工數』是 提供企業主評估職能效用的良好證據。
三、績效評估
此構面共有八個評鑑項目，結果有一項屬於非常重要，七項屬重 要，依專家認同程度的高低排列如下。
（一）非常重要的項目有下列一項
1. 主管對員工績效表現的「回饋程度」（M=4.25,Q=0.50）
（二）重要的項目有下列七項
1. 績效指標達成率：員工對設定的績效完成的「百分比」
（M=4.17,Q=0.50）
2. 績效評估目標明確：員工瞭解「評估項目」的「百分比」
（M=4.00,Q=0）
3. 員工對主管績效評估面談的「滿意程度」（M=3.92,Q=0）
4. 員工對績效評估流程的「滿意度」（M=3.83,Q=0.13）
5. 績效指標量化「比率」（M=3.67,Q=0.50）
6. 職能項目轉換成績效項目的「比率」（M=3.58,Q=0.50）
7. 績效評估時效性提升：完成績效評估工作之平均時間
（M=3.42,Q=0.50）
文獻探討與實務經驗中，績效評估最為困難的部分，往往在於主 管與員工對績效標準的定義上，雖然可以利用目標設定理論來界訂績 效目標，但實際上還是需要透過員工與主管的溝通，無法有一個客觀 的標準；對應到文獻中職能模式在績效評估效用的前兩點，1.提供具
分享意義的監控與評鑑資訊，2.注重並促進績效評估的討論，如果企 業導入職能有效用，利用達「非常重要」的項目：主管對員工績效表 現的「回饋程度」，與達「重要」程度的下列四項：『績效指標達成率：
員工對設定的績效完成的「百分比」』、『績效評估目標明確：員工瞭 解「評估項目」的「百分比」』、『績效指標量化「比率」』和『職能項 目轉換成績效項目的「比率」』都會是個很客觀的評鑑項目。
四、生涯發展
此構面共有八個評鑑項目，結果有二項屬於非常重要，四項屬重 要，依專家認同程度的高低排列如下。
（一）非常重要的項目有下列二項
1. 員工對欲接班的職務所需能力之「明確程度」
（M=4.42,Q=0.50）
2. 公司能評鑑出高潛在績效人員的「比率」（M=4.42,Q=0.50）
（二）重要的項目有下列四項
1. 員工個人發展計畫（Individual Development Plan）的
「達成率」（M=4.00,Q=0.25）
2. 員工生涯發展路徑設計「明確性」（M=3.92,Q=0）
3. 員工對生涯管理制度的「滿意度」（M=3.67,Q=0.50）
4. 員工對接班候選人評選方式的「滿意度」（M=3.50,Q=0.50）
生涯發展構面有二項達「非常重要」程度之項目，1.員工對欲接 班的職務所需能力之「明確程度」與 2.公司能評鑑出高潛在績效人員 的「比率」，對應文獻中職能在接班人計畫的效用其中的二點，確認 待補之職位角色所需的技能、知識、和個人特質，和使組織能評鑑出 具高潛在績效的人員，依這兩點看來是非常重要的這兩項十分合理的 評估項目。
再者，達「重要」程度之項目：員工對接班候選人評選方式的「滿 意度」也完全對應到職能在接班人計畫的效用上的第二點，提供評估 接班候選人的方式。
五、人力資源規劃
此構面共有 12 個評鑑項目，結果有一項屬於非常重要，五項屬 重要，依專家認同程度的高低排列如下。
（一）非常重要的項目有下列一項
1. 工作設計明確性：職務與工作內容能互相搭配
（M=4.33,Q=0.50）
（二）重要的項目有下列五項
1. 年度重要員工「離職率」（M=4.17,Q=0.50）
2. 年度員工「流動率」（M=3.83,Q=0.50）
3. 年度員工生產力：營業額/員工人數（M=3.58,Q=0.50）
4. 人力運用「彈性程度」：派遣員工/正職員工之「比例」
（M=3.50,Q=0.50）
5. 年度員工平均收益：利潤/員工人數（M=3.50,Q=0.50）
人力資源規劃構面有一項達「非常重要」程度之項目，就是『工 作設計明確性：職務與工作內容能互相搭配』，此點是企業導入職能 的最根本需求，若能達到此需求之後職能於人力資源管理的各個構面 運用，皆可以有事半功倍之效，因此專家一致認為此點最可以用來評 估職能之效用。
回顧研究動機，職能模式近幾年來於企業界廣為盛行，無非是想 藉由長期投資組織內的人力資源，進而提高組織的競爭力；當職能模
式順利推行在組織內時，如何將預期的效益做具體的評估，是企業主 最想看到的。但是職能模式的理論效用通常是比較抽象的概念，或是 需要長時間的執行才可能轉化到人力資源管理功能的提升，透過研究 結果歸納出可以質化的「滿意度」項目，同時又具備有可量化的評鑑 項目，如：「百分比」等，兩類項目交互運用下，更可以完備的衡量 出職能模式的效用，並且逐漸地顯現出職能模式能提升人力資源的直 接證據。
第二節 研究建議
根據研究結果，以下分別針對評鑑項目之運用及後續研究提出以 下幾點建議。
壹、對企業界之建議
一、優先考慮達「非常重要」程度的項目
本研究經過德懷術問卷的實施，從結果得到七項達「非常重要」
程度與 29 項達「重要」程度的職能評鑑項目，相較於其它 21 項未達 重要程度的指標，這 36 項指標是統整專家意見後較受重視的。在發 展評鑑時，若無法一次納入所有指標來運用，可針對優先考慮從這 36 項指標著手，相對而言，這些項目所重視的內容應該可以列為優 先處理或改進的目標。
二、量化項目與質化項目相互應用
本研究之評鑑項目，大致上可以區分為可量化與態度層次的項 目，若要客觀的呈現數值當然依可量化項目為依據，但是評鑑之所以 要有說服力，除了數據的呈現若是能輔以態度層次的滿意度或是明確 性，更能提供完善的評鑑成果。例如：招募甄選構面中，評鑑項目中 的『新進員工的能力與職務需求的「符合度」』與『新進人員一年內 的「流動率」』兩者配合使用，更可以看出利用職能模式招募甄選後 可以讓員工適才適所的安置。
三、配合適當的評鑑方法
任何的評鑑項目皆需配合適當的評鑑方法，才能發揮績效評鑑的 真正功用。Griffin（1997）提到，評鑑並須具備回饋性、即時性、可 控制性與全面性，才能有效的提升人員工作的效能。而評鑑方法也要 符合評鑑目的，才不致演變成為評鑑而評鑑。評鑑項目與方法代表了 工具與運用，透過規劃與合適的時機來進行驗證，才會產生有意義的
結果。例如：績效評估構面中的『主管對員工績效表現的「回饋程度」』 若是配合著 360 度績效回饋使用，可以使此評鑑項目的功能更加彰 顯。
貳、對後續研究之建議
一、針對本研究結果與文獻比對後，呈現不一致之評鑑項目，或 是未達一致性的項目，可針對填答分數較低者之德懷術專家，進行深 度訪談了解其原因並進行修正。
二、可以增加德懷術專家人數，針對不同背景變項的德懷術專家 進行分類，例如可分成業界顧問，或是人資主管，進而了解不同背景 變項的專家對評鑑職能項目的重要程度是否達顯著差異。
三、以學者的觀點來看評鑑職能模式之效用的項目，與本研究進 行交互比對，探討是否與業界所重視之項目一致。
四、可以針對個案公司進行實驗研究，依據本研究結論，對企業 導入職能後效用進行檢核，以驗證本研究結論對企業在執行評鑑上是 一致可行的。
五、研究限制中有提到，本研究旨在建構「職能模式評鑑項目」，
因此如何去評鑑，與採取的評鑑方法為何，可做為後續研究之方向。
