中 華 大 學 碩 士 論 文
題目：建構以職能為基礎之招募與甄選模式
Establishment of a Competency-Based Model for Recruitment and Selection
系 所 別： 科 技 管 理 研 究 所
學號姓名： E09103036 朱家慧
指導教授： 魏 秋 建 博 士
建構以職能為基礎之招募與甄選模式
學生：朱家慧 指導教授：魏秋建博士
摘 要
由 於 近 年 來 國 際 化 、 自 由 化 、 全 球 化 的 趨 勢 ， 產 業 結 構 由 勞 動 密 集 與 低 技 術 為 主 的 產 業 型 態 ， 轉 變 為 以 高 技 術 與 知 識 密 集 為 主 的 產 業 型 態 。 企 業 無 法 再 利 用 降 低 勞 動 成 本 來 提 昇 產 品 在 市 場 上 的 競 爭 力 ， 而 是 要 從 產 品 、 生 產 程 序 、 顧 客 與 市 場 等 的 創 新 來 提 升 企 業 競 爭 力 。 而 這 些 創 新 活 動 的 主 要 來 源 就 是 「 員 工 」 。 因 此 ， 有 效 的 人 力 資 源 活 動是創造良好競爭優勢的來源。
本 研 究 主 要 目 的 ， 在 發 展 並 建 構 台 灣 企 業 以 職 能 為 基 礎 之 招 募 與 甄 選 模 式 。 模 式 建 構 之 步 驟 ， 除 相 關 文 獻 探 討 外 ， 並 彙 整 台 灣 企 業 專 家意見，提出一個有系統的以職能為基礎之招募與甄選模式。
本 研 究 結 果 顯 示 ， 個 案 公 司 導 入 以 職 能 為 基 礎 之 招 募 與 甄 選 模 式 後 ， 得 以 招 募 具 備 該 職 位 應 有 職 能 的 員 工 ， 並 有 較 佳 的 績 效 表 現 。 本 研 究 之 提 出 ， 將 可 提 供 企 業 進 行 人 員 招 募 與 甄 選 活 動 時 一 個 有 系 統 的 模式參考依據，進而達到提昇企業競爭力的目的。
關鍵詞： 職能、招募與甄選、人力資源管理
Establishment of a Competency-Based Model for Recr uitment and Selection
Studnt: Chia-Hui Chu Advisor: Dr. Chiu-Chi Wei
Abstract
In the recently years, industry structure has been transformed into high tech and knowledge intense basis from low tech and labor intense one. Enterprises are no longer able to improve their competitiveness by reducing their labor cost only, but innovating their products, production process, clients, markets, ect. In addition, an effective human resource recruitment and selection activity could also help enterprises to positively create competition strength because “personnel” is the core source of innovations.
The aim of this research is to establish a recruitment and selection model on the basis of competency for Taiwanese enterprises. By reviewing literature and integrating experts’ opinion on this issue, a systematic recruitment and selection model on the basis of competency is proposed, and applied to the recruitment activity for our sample companies to select management personnel.
The model is expected to help Taiwanese enterprises find personnel of adequate competency and superior performance. This study may provide a systematic guideline on recruitment to those enterprises, and further boast their competitiveness.
Keywords: Competency, Recruitment and Selection, Human Resource Management
誌 謝
兩年來的研究所生涯，承蒙指導教授魏秋建博士無論於課業、職場、生 活上均給予最大的指導及支持；因為老師的諄諄教誨，使學生我更開闊了人 生的智慧。
本篇論文的完成，感謝張欽宗博士、蔣德煊博士以及指導教授魏秋建博 士等口試委員的撥空指導，謝謝您們在在論文上提供了許多協助與理念的指 引，並在口試過程中給予寶貴的意見及建議，使我的論文得以更具完整性。
並感謝於個案公司任職的三年多來，吳董事長、黃副總經理以及各部門 主管對於職務以及論文研究的協助。以及在學期間，曾經予以指導的師長、
學長姐以及同窗好友的關懷與鼓勵。
最後，僅將這篇論文獻給我最摯愛的雙親、承樺、妹妹以及親友；因為 有您們無怨無悔的支持，我才得以夢想成真，希望您們能夠和我一同分享這 份喜悅。
朱家慧 謹識於中華大學科技管理研究所 中華民國93 年 7 月 30 日
目 錄
中文摘要... i
英文摘要... ii
誌 謝... iii
目 錄... iv
圖目錄... vi
表目錄... vii
第一章 緒論... 1
1.1 研究背景... 1
1.2 研究動機與目的... 2
1.3 研究流程... 4
第二章 文獻探討... 6
2.1 職能... 6
2.1.1 職能的意涵... 6
2.1.2 工作職能需求探討... 11
2.1.3 職能與績效的關係... 23
2.2 招募與甄選... 26
2.2.1 招募與甄選的意涵... 26
2.2.2 招募的方法探討及成效分析... 32
2.2.3 甄選的方法探討及成效分析... 39
2.3 小結... 45
第三章 研究方法... 46
3.1 個案研究方法... 46
3.2 資料收集方法... 49
第四章 模式建構... 51
4.1 以職能為基礎之招募與甄選導入程序... 51
4.2 以職能為基礎之招募與甄選導入作業歷程... 54
4.3 招募與甄選前置作業流程及表單建置... 55
4.3.1 訂定核心職能... 56
4.3.2 訂定各職務以職能為基礎之工作說明書... 60
4.3.3 以職能為基礎的求職申請表與篩選原則設計... 81
4.3.4 設計工作能力測驗與評分原則... 88
4.3.5 以職能為基礎之面談問項及評分指導原則設計... 90
4.3.6 設計評估中心評估項目與評分原則... 98
4.3.7 訂定甄選決策標準... 103
4.4 招募與甄選作業流程及表單建置... 107
4.4.1 招募流程... 107
4.4.2 設計吸引合適應徵者的內部招募廣告內容... 109
4.4.3 設計吸引合適應徵者的外部招募廣告內容... 112
4.4.4 甄選流程... 116
第五章 個案實證分析... 120
5.1 個案公司介紹... 120
5.2 個案公司招募與甄選現況分析... 120
5.3 個案公司採用之招募與甄選執行方式... 122
5.4 個案公司招募與甄選過程... 123
5.4.1 訂定個案公司核心職能與職務功能職能... 123
5.4.2 招募與甄選過程... 126
5.5 導入成效分析... 127
第六章 結論與建議... 129
6.1 研究結果... 129
6.2 研究貢獻... 129
6.3 研究限制... 130
6.4 研究建議... 131
參考文獻... 132
圖目錄
圖1.1 職能與人力資源活動結合... 2
圖1.2 研究流程圖... 5
圖2.1 冰山模型... 7
圖2.2 價值觀導向職能分析... 9
圖2.3 員工十大核心職能排名... 14
圖2.4 各產業員工核心職能排名... 14
圖2.5 主管十大核心職能排名... 16
圖2.6 各產業主管核心職能排名... 16
圖2.7 職能因果流程圖... 24
圖3.1 個案研究法之觀念模型... 47
圖4.1 以職能為基礎的招募與甄選導入程序... 52
圖4.2 個人職能與組織職能連結關係圖... 56
圖4.3 職能層級模型圖... 57
圖4.4 組織員工職能需求架構圖... 58
圖4.5 訂定核心職能... 59
圖4.6 訂定各職務以職能為基礎之工作說明書... 60
圖4.7 工作分析流程圖... 68
圖4.8 工作職能評鑑過程... 72
圖4.9 各職務職能需求分析... 74
圖4.10 設計以職能為基礎的求職申請表與篩選原則... 83
圖4.11 設計工作能力測驗與評分原則... 89
圖4.12 設計以職能為基礎之面談問項及評分指導原則... 96
圖4.13 設計評估中心評估項目與評分原則... 101
圖4.14 訂定甄選決策標準... 105
圖4.15 以職能基礎之招募流程... 108
圖4.16 設計吸引合適應徵者的內部招募廣告內容... 110
圖4.17 設計刊登內容，吸引符合需求之求職者... 113
圖4.18 多重甄選方法... 116
圖4.19 員工甄選流程... 117
圖4.20 甄選流程... 119
圖5.1 個案公司導入前招募與甄選流程... 121
表目錄
表2.1 職能與事業能力的比較... 9
表2.2 職能定義彙整表... 10
表2.3 BOYATZIS的二十一項職能... 12
表2.4 職能三層次... 13
表2.5 國內企業各職務所需具備職能研究彙整表... 17
表2.6 職能與績效相關性研究彙整表... 25
表2.7 招募定義彙整表... 27
表2.8 新舊契約的比較... 29
表2.9 招募管道及其效益分析研究彙整表... 34
表2.10 甄選方法彙整表... 39
表2.11 甄選工具之內容、優缺點比較... 40
表2.12 甄選工具效益分析... 42
表2.13 各類甄選工具之工作績效預測能力... 42
表2.14 甄選方法研究... 43
表4.1 以職能為基礎的招募與甄選模式導入作業歷程圖... 54
表4.2 國際紐約人壽公司核心價值觀與員工價值觀... 59
表4.3 工作分析程序... 63
表4.4 工作分析方法及優缺點比較... 64
表4.5 工作分析方法與適用目的... 67
表4.6 工作說明書... 69
表4.7 職能說明書（以HR 人員為例） ... 75
表4.8 以職能為基礎之工作說明書（以HR 人員為例） ... 77
表4.9 以職能為基礎之求職申請表... 84
表4.10 申請表篩選評分表... 87
表4.11 工作能力測驗評分表... 90
表4.12 發展結構式面談程序... 92
表4.13「STAR」評分指標的描述與給分... 93
表4.14 面談評分參照標準... 94
表4.15 以「問題解決」職能為基礎之行為式面談問題評分表... 95
表4.18 以職能為基礎的評估中心評分表... 102
表4.19 甄選決策標準計算表... 106
表4.20 以職能為基礎之內部公告內容... 111
表4.21 以職能為基礎之外部廣告刊登內容... 114
表5.1 個案公司採用之招募與甄選執行方式... 122
表5.2 個案公司需求職務職能說明書... 124
表5.3 個案公司招募與甄選過程... 126
第一章 緒論
本 章 共 分 為 三 小 節 ， 分 別 對 本 研 究 之 背 景 、 動 機 與 目 的 以 及 研 究 流 程 ， 作 一 扼 要 之 介 紹 。
1.1 研究背景
近 年 來 ， 由 於 國 際 化 、 自 由 化 、 全 球 化 的 趨 勢 ， 產 業 結 構 由 勞 動 密 集 與 低 技 術 為 主 的 產 業 型 態 ， 轉 變 為 以 高 技 術 與 知 識 密 集 為 主 的 產 業 型 態 。 企 業 無 法 再 利 用 降 低 勞 動 成 本 來 提 昇 產 品 在 市 場 上 的 競 爭 力 ， 而 是 要 從 產 品 、 生 產 程 序 、 顧 客 與 市 場 等 的 創 新 來 提 升 企 業 競 爭 力 。 而 這 些 創 新 活 動 的 主 要 來 源 就 是 「 員 工 」 【64 】 。 因 此 ， 有 效 的 人 力 資 源 活 動 是 創 造 良 好 競 爭 優 勢 的 來 源 。
Porter 【 8 】 則 認 為 人 力 資 源 管 理 活 動 ， 無 論 在 任 何 企 業 ， 都 與 競 爭 優 勢 密 不 可 分 。 因 為 藉 由 良 好 的 人 力 資 源 管 理 活 動 ， 組 織 可 以 找 到 比 競 爭 者 優 秀 的 人 力 並 加 以 訓 練 及 發 展 ， 以 創 造 組 織 優 良 的 競 爭 優 勢 。
自 從1970 年代初期McClelland 首先提出「Competency」的概念 以 來 ， 「Competency 」 一 詞 被 廣 泛 的 運 用 在 人 力 資 源 管 理 上 ， 舉 凡 人 員 的 招 募 與 甄 選 、 績 效 考 核 、 薪 資 管 理 、 訓 練 與 發 展 等 人 力 資 源 活 動 ， 都 可 與competency 做一連結【4】，如圖1.1所示。
而 透 過 職 能 基 礎 模 式 的 運 用 ， 更 是 可 以 依 據 企 業 的 需 求 明 確 定 義 並 發 展 出 員 工 所 需 具 備 的 職 能 ， 以 職 能 為 基 礎 的 評 鑑 系 統 更 能 強 化 特 定 的 工 作 方 式 ， 在 此 情 況 下 ， 職 能 便 可 成 為 改 變 企 業 文 化 的 強 力 工 具 ， 強 制 組 織 中 每 個 人 專 注 於 特 定 與 一 般 領 域 的 表 現 ， 發 展 相 關 技 能 ， 進 而 提 昇 公 司 整 體 的 人 力 資 源 素 質 ， 最 終 為 組 織 創 造 更 大 的 利 潤 與 績 效 。
資 料 來 源 ： 【 本 研 究 整 理 】 圖 1.1 職能與人力資源活動結合
根 據 2004 年 4 月號「Career 就業情報雜誌」【52】以天下雜誌 2002 年 製 造 業 、 服 務 業 及 金 融 業 的 企 業 排 名 取 樣 ， 排 除 在 台 員 工 人 數 低 於 50 人的企業，同時加上外商在台分公司，共針對 133 家企業 進 行 問 卷 發 送 ， 調 查 時 間 為 92 年 7 月 7 日至 7 月 25 日，回收 70 份 有 效 問 卷 ， 回 收 率 為 53 ％ ， 所 做 的 「 企 業 十 大 核 心 職 能 調 查 」 指 出 ， 目 前 國 內 已 有 7 成企業開始著手進行職能建構，其中 26％已經 完 成 核 心 職 能 及 各 部 門 職 能 之 建 構 ，33 ％ 已 將 職 能 概 念 與 人 資 制 度 相 結 合 。 此 結 果 意 味 著 ， 「 職 能 」 的 建 構 ， 已 在 台 灣 企 業 界 逐 漸 形 成 風 潮 ， 未 來 企 業 運 用 職 能 來 從 事 人 力 資 源 活 動 ， 將 成 為 一 股 趨 勢 。 而 人 才 招 募 與 甄 選 ， 將 是 最 容 易 與 職 能 扣 連 的 環 節 。
1.2 研究動機與目的
「 員 工 」 是 企 業 最 重 要 的 資 產 ， 擁 有 好 的 人 力 ， 可 提 升 企 業 的 競 爭 力 ， 創 造 組 織 的 盈 利 。 但 前 提 需 「 用 對 的 人 ， 做 對 的 事 」 。 反 觀 目 前 的 企 業 ， 常 出 現 一 些 現 象 ： 有 些 人 在 工 作 中 ， 無 法 發 揮 其 才 能 ； 有 些 人 ， 則 無 法 勝 任 其 工 作 。 因 此 ， 適 才 適 所 ， 成 為 當 前 企 業 所 應 重 視 與 學 習 的 課 題 。 「 從 A 到 A ＋ 」 【 50 】 這 本 書 也 強 調 要 先 找 對 的 人 ， 再 做 對 的 事 。 推 動 優 秀 公 司 邁 向 卓 越 的 企 業 領 導 人 ， 並 非 先 找 出
招 募 與 甄 選
績 效 考 核
薪 資 管 理 訓 練 與
發 展
以 職 能 為 基 礎
巴 士 該 往 哪 裡 開 ， 然 後 要 員 工 把 車 子 開 過 去 。 他 們 反 而 先 找 對 的 人 上 車 並 要 求 不 適 合 的 人 下 車 ， 接 下 來 才 弄 清 楚 車 子 該 往 哪 個 方 向 開 。
但 企 業 要 如 何 找 對 的 人 呢 ？ 首 要 之 務 ， 即 是 瞭 解 執 行 該 職 務 的 人 ， 需 具 備 哪 些 能 力 ？ 在 目 前 的 環 境 中 ， 隨 著 客 戶 需 求 導 向 ， 產 品 與 服 務 型 態 不 斷 的 改 變 ， 而 組 織 結 構 與 性 質 亦 隨 之 調 整 。 傳 統 上 ， 定 義 清 楚 且 明 確 的 工 作 內 容 說 明 書 已 不 敷 使 用 ， 取 而 代 之 的 ， 是 強 調 功 能 性 組 織 、 跨 部 門 團 隊 合 作 ， 且 具 有 彈 性 的 職 能 角 色 。 因 此 ， 透 過 以 職 能 為 基 礎 的 招 募 與 徵 選 活 動 ， 將 可 協 助 企 業 產 生 卓 越 之 績 效 。
目 前 台 灣 產 業 所 面 臨 的 環 境 於 近 幾 年 來 快 速 改 變 ， 在 以 資 訊 為 基 礎 、 知 識 驅 動 、 服 務 密 集 的 經 濟 體 系 裡 ， 企 業 生 存 要 素 為 速 度 、 彈 性 與 不 斷 創 新 。 然 而 追 求 這 樣 目 標 ， 必 須 仰 賴 員 工 特 有 的 知 識 和 專 業 技 能 來 進 行 新 產 品 開 發 ， 仰 賴 員 工 能 力 來 彈 性 因 應 市 場 變 化 。 也 就 是 說 ， 人 才 是 關 鍵 的 策 略 性 資 源 ， 是 組 織 競 爭 優 勢 的 來 源 ， 當 這 些 無 形 資 本 的 重 要 性 逐 漸 升 高 時 ， 人 力 資 源 管 理 的 策 略 性 角 色 也 變 得 更 具 關 鍵 性 【43 】 。 因 此 優 秀 的 人 力 資 源 投 入 是 決 定 企 業 是 否 具 備 競 爭 優 勢 的 主 要 指 標 。 而 職 能 更 是 決 定 工 作 專 業 能 力 的 關 鍵 性 因 素 。
主 管 在 面 試 過 程 中 ， 如 果 按 照 自 己 的 想 法 選 人 ， 常 會 找 到 『 跟 自 己 最 像 』 、 『 最 喜 歡 』 的 新 人 ， 而 不 是 『 最 能 勝 任 』 或 『 最 優 秀 』 的 新 人 。 如 此 一 來 ， 將 導 致 組 織 缺 乏 多 元 化 ， 不 僅 會 僵 化 、 失 去 應 變 的 彈 性 與 能 力 ， 更 會 在 充 滿 變 動 的 環 境 裡 失 去 競 爭 力 【74】。
Wood 及 Payne 在 其 著 作 Competency-Based Recruitment and Selection【62】中亦提到職能在招募甄選中的好處為：
一 、 更 精 確 評 估 求 職 者 是 否 適 合 此 職 缺 或 有 潛 能 從 事 其 它 不 同 的 工 作 。
二 、 讓 求 職 者 能 力 與 興 趣 更 能 配 合 工 作 需 求 。 三 、 避 免 主 事 者 或 評 估 者 武 斷 地 做 判 斷 。
四 、 有 助 於 架 構 、 支 持 不 同 的 評 估 與 發 展 技 巧 。
基 於 上 述 的 研 究 動 機 及 說 明 ， 若 能 以 職 能 為 基 礎 的 招 募 與 甄 選 模 式 做 為 企 業 用 人 的 準 則 ， 相 信 能 為 企 業 提 升 其 競 爭 優 勢 。 因 此 本 研 究 目 的 為 ：
一 、 希 望 藉 由 相 關 文 獻 探 討 ， 瞭 解 職 能 應 用 於 招 募 與 甄 選 活 動 時 所 需 之 程 序 及 表 單 。
二 、 建 構 一 個 以 職 能 為 基 礎 的 招 募 與 甄 選 導 入 參 考 模 式 ， 期 望 對 於 台 灣 企 業 從 事 人 才 招 募 與 甄 選 活 動 時 之 應 用 ， 有 一 些 助 益 。
1.3 研究流程
本 研 究 流 程 如 圖 1.2 所示，研究步驟包括：
一 、 首 先 探 討 研 究 動 機 與 目 的 。 二 、 然 後 確 定 研 究 範 圍 與 方 法 。
三 、 接 著 ， 分 別 進 行 文 獻 探 討 與 個 案 研 究 ， 關 於 文 獻 探 討 部 分 ， 本 研 究 針 對 「 職 能 」 及 「 招 募 與 甄 選 」 此 兩 部 分 領 域 做 相 關 文 獻 資 料 收 集 與 探 討 。
四 、 彙 整 「 職 能 」 、 「 招 募 與 甄 選 」 相 關 文 獻 資 料 及 個 案 公 司 招 募 、 甄 選 現 況 資 料 。
五 、 建 構 以 職 能 為 基 礎 之 招 募 與 甄 選 模 式 。 六 、 最 後 提 出 結 論 及 建 議 。
資 料 來 源 ： 【 本 研 究 整 理 】 資 料 彙 整
個 案 實 證 分 析 建 構 以 職 能 為 基 礎 之 招 募 與 甄 選 模 式
結 論 與 建 議 研 究 動 機 與 目 的
個 案 研 究 研 究 範 圍 與 方 法
文 獻 探 討 職
能 探 討
招募與甄選探討
第 二 章 文 獻 探 討
本 研 究 將 藉 由 『 職 能 』 及 『 招 募 與 甄 選 』 兩 部 分 之 相 關 理 論 文 獻 的 整 理 ， 來 探 討 企 業 建 構 以 職 能 為 基 礎 的 招 募 與 甄 選 導 入 模 式 ， 作 為 個 案 研 究 的 對 照 及 本 研 究 之 理 論 參 考 依 據 。
2.1 職能
由 於 「Competency」 的定義眾說紛紜，有人翻成才能、智能、
職 能 等 ， 本 研 究 以 「 職 能 」 稱 之 。 2 . 1 . 1 職 能 的 意 涵
職 能 的 概 念 最 早 由 美 國 哈 佛 大 學 教 授McClelland 所 提 出 ， 他 針 對 高 等 教 育 普 遍 使 用 智 力 測 驗 來 篩 選 學 生 的 現 象 提 出 質 疑 ， 發 現 智 力 並 不 是 決 定 績 效 好 壞 的 唯 一 因 素 ， 並 提 出 與 卓 越 績 效 相 關 的 一 組 心 理 或 行 為 特 質 ， 稱 之 為 「 職 能 」 ， 這 樣 的 看 法 將 職 能 視 為 由 高 績 效 工 作 者 身 上 所 找 出 ， 導 致 卓 越 績 效 的 關 鍵 能 力 。 這 個 觀 念 逐 漸 發 展 出 較 為 精 確 的 定 義 ： 職 能 是 知 識 、 技 能 、 能 力 或 其 他 特 質 所 組 成 ， 這 些 特 質 導 致 高 於 一 般 的 績 效 表 現 【4】。
Spencer 及 Spencer （ 1993 ） 將 職 能 定 義 為 ： 一 個 人 潛 在 的 特 質 ， 在 人 格 中 扮 演 深 層 且 持 久 的 角 色 ， 而 且 能 預 測 一 個 人 在 複 雜 的 工 作 情 境 及 擔 任 重 任 時 的 行 為 表 現 。 包 括 動 機 （motives ） 、 特 質
（traits ） 、 自 我 概 念 （ selfconcept ） 、 知 識 （ knowledge ） 及 技 巧
（skill）等五種型態的職能特性。茲說明如下【63】：
一 、 動 機 ： 一 個 人 對 某 種 事 物 持 續 渴 望 ， 進 而 付 諸 行 動 的 念 頭 。 二 、 特 質 ： 身 體 的 特 性 以 及 擁 有 對 情 境 或 訊 息 的 持 續 反 應 。 三 、 自 我 概 念 ： 關 於 一 個 人 的 態 度 、 價 值 及 自 我 印 象 。 四 、 知 識 ： 一 個 人 在 特 定 領 域 的 專 業 知 識 。
五 、 技 巧 ： 執 行 有 形 或 無 形 任 務 的 能 力 。
S p e n c e r 及 S p e n c e r ( 1 9 9 3 ) 將 職 能 的 特 性 分 為 五 種 型 態 ， 亦 即 「 冰 山 模 型 」 ， 在 「 冰 山 模 型 」 中 ， 將 職 能 區 分 為 外 顯 可 觀 察 及 內 隱 不 易 觀 察 兩 類 ， 如 圖2 . 1 所 示 【63】。
知 識 和 技 巧 的 職 能 ， 是 傾 向 於 看 得 見 以 及 表 面 的 特 性 。 自 我 概 念 、 特 質 和 動 機 ， 則 是 較 隱 藏 、 深 層 且 位 於 人 格 的 中 心 能 力 。
表 面 的 知 識 和 技 巧 的 職 能 ， 是 比 較 容 易 發 展 ， 而 教 育 訓 練 是 最 佳 的 良 方 ， 可 以 發 揮 其 效 益 ， 以 確 實 讓 員 工 提 升 在 這 方 面 的 職 能 。 核 心 動 機 和 特 質 的 職 能 ， 則 是 在 人 格 冰 山 裡 ， 位 於 底 層 、 且 較 難 以 探 索 與 發 展 ， 因 此 用 「 甄 選 」 來 選 才 ， 才 合 乎 成 本 效 益 。 自 我 概 念 的 職 能 ， 則 介 於 知 識 和 特 質 之 間 ， 雖 可 藉 由 訓 練 、 心 理 治 療 和 正 向 的 發 展 經 驗 來 改 變 ， 但 其 相 較 於 技 巧 與 知 識 而 言 ， 改 變 的 時 間 較 長 也 較 困 難 【63】。
許 多 企 業 組 織 常 以 表 面 性 的 職 能 ， 亦 即 知 識 及 技 巧 為 基 礎 來 招 募 與 甄 選 人 才 ， 這 些 企 業 組 織 並 且 認 為 所 招 募 甄 選 的 人 才 具 有 、 或 是 經 由 良 好 的 管 理 與 教 育 ， 即 能 擁 有 企 業 所 需 的 特 質 與 動 機 。 S p e n c e r 及 S p e n c e r 【 63 】 則 認 為 企 業 需 選 擇 具 有 深 層 動 機 與 特 質 的 人 才 ， 並 教 導 他 們 在 工 作 上 所 需 的 知 識 與 技 巧 ， 如 此 ， 企 業 才 能 更 有 成 本 效 益 。
知 識 技 巧
自 我 概 念 特 質 動 機
表 面 性 職 能 ( 外 顯 的 、 容 易 加 以 訓 練 及 發 展 )
潛 在 性 職 能 ( 內 隱 的 、 不 容 易 加 以 訓 練 及 發 展 )
特 質 動 機 自 我 概 念
知 識
技 巧
美 商 DDI 顧問【76】則將職能定義為：達成工作所需的知識與 技 術 、 動 機 及 行 為 。 並 認 為 ： 為 了 有 效 達 成 工 作 表 現 ， 這 三 者 缺 一 不 可 。 知 識 與 技 術 ， 及 行 為 的 部 分 ， 代 表" 能 做 (Can Do)" ， 工 作 動 機 的 部 分 ， 代 表" 願 意 做 (Will Do)" ， 唯 有 能 力 及 意 願 搭 配 ， 才 能 創 造 出 最 佳 表 現 。
一 、 知 識 與 技 術 ： 與 工 作 或 行 業 相 關 之 專 業 知 識 或 技 術 ， 如 會 計 知 識 ， 設 備 維 修 技 巧 。
二 、 動 機 ： 意 指 任 職 者 必 須 喜 歡 該 工 作 或 行 業 之 特 性 ， 如 持 續 學 習 、 注 目 焦 點 。 動 機 反 映 人 的 偏 好 ， 當 人 的 動 機 與 工 作 所 提 供 的 因 子 相 符 合 時 ， 當 事 人 會 覺 得 工 作 有 意 義 、 工 作 帶 給 他 成 就 感 。 反 之 當 工 作 因 子 和 人 天 生 的 動 機 不 合 時 ， 當 事 人 會 覺 得 壓 力 、 挫 折 、 或 是 沒 有 成 就 感 等 等 。
三 、 行 為 ： 意 指 任 職 者 從 事 該 工 作 或 行 業 所 必 須 展 現 的 行 為 ， 如 持 續 改 善 、 客 戶 服 務 、 決 策 能 力 、 團 隊 合 作 、 建 立 夥 伴 關 係 、 注 重 細 節 等 。
同 時 ， 他 們 並 將 職 能 分 為 兩 大 類 ， 如 圖 2.2 所示【76】。
一 、 核 心 職 能 ： 第 一 大 類 與 公 司 的 願 景 、 關 鍵 成 功 因 素 及 價 值 觀 有 密 切 的 關 係 ， 稱 為 核 心 職 能 。 簡 而 言 之 ， 也 就 是 為 了 符 合 公 司 的 價 值 觀 及 達 成 願 景 ， 組 織 內 人 人 都 必 須 具 備 的 能 力 ， 為 一 行 為 上 的 準 則 。 舉 例 來 說 ， 若 客 戶 滿 意 是 公 司 所 持 的 核 心 價 職 觀 ， 那 麼 組 織 內 所 有 人 都 必 須 有 客 戶 導 向 的 能 力 及 行 為 展 現 。
二 、 工 作 相 關 特 定 職 能 ： 第 二 大 類 與 工 作 職 掌 及 目 標 直 接 相 關 ， 也 就 是 要 有 效 達 成 工 作 目 標 ， 所 必 須 具 備 的 工 作 相 關 特 定 職 能 。 這 一 類 的 職 能 通 常 透 過 工 作 分 析 的 程 序 而 得 。 舉 例 來 說 ， 一 個 業 務 代 表 必 須 具 備 銷 售/說服能力，但會計人員就並不那麼需要了。
這 兩 種 職 能 的 建 置 ， 可 以 幫 助 組 織 在 選 才 制 度 ， 培 訓 制 度 ， 績 效 管 理 制 度 ， 升 遷 制 度 ， 傳 承 管 理 等 人 力 資 源 體 系 的 架 設 上 ， 有 一 共 同 的 衡 量 標 準 ， 也 能 藉 由 各 系 統 的 相 互 搭 配 ， 將 組 織 內 個 人 的 能 力 極 致 化 ， 幫 助 員 工 以 有 效 及 符 合 公 司 價 值 觀 的 行 為 ， 共 同 達 成 組 織 的 目 標 。
資 料 來 源 ： 【76】
圖 2.2 價值觀導向職能分析
鄭 素 玲 【56 】 引 述 Catano （ 1998 ） ： 認 為 職 能 是 隱 藏 在 有 效 與 成 功 工 作 績 效 的KSAOs ， 此 隱 藏 的 特 性 是 可 以 觀 察 與 衡 量 ， 並 可 以 區 分 一 般 與 卓 越 績 效 者 。KSAOs 是 指 知 識 （ Knowledge ） 、 技 能
（ Skills ） 、 能 力 （ Ability ） 和 其 他 特 質 （ Other Characteristics ） 。 知 識 係 指 成 功 執 行 任 務 所 需 的 程 序 等 資 訊 ； 技 能 係 指 執 行 特 殊 作 業 熟 練 的 程 度 ； 能 力 泛 指 個 人 所 擁 有 範 圍 較 廣 且 持 久 的 能 力 ； 其 他 特 質 （Other Characteristics ） 則 指 個 人 之 人 格 特 質 如 成 就 動 機 、 耐 力 等 。
Wood 及 Payne （ 2001 ） 亦 將 「 職 能 」 與 「 專 業 能 力 」 作 比 較 ， 如 表 2.1 所示【62】。職能起源於美國，其目的是確認表現優異 者 ， 目 標 是 針 對 經 理 人 ， 著 重 於 分 析 個 人 內 在 的 特 質 。 而 專 業 能 力 起 源 於 英 國 ， 其 主 要 目 的 是 確 認 每 個 人 對 於 其 工 作 任 務 或 所 扮 演 之 角 色 ， 所 需 具 備 足 以 完 成 任 務 或 目 標 產 能 之 技 術 與 能 力 的 最 低 標 準 。
表 2.1 職能與事業能力的比較
職 能 專 業 能 力
起 源 美 國 英 國
目 的 確 認 表 現 優 秀 者 確 認 最 低 標 準
焦 點 人 工 作/角色
摘 要 個 人 特 質 任 務/產能
成 功 關 鍵 因 素 企 業 願 景 價 值 觀/文化
部 門 目 標 核 心 職 能 工 作 行 為
個 人 目 標 工 作 相 關
特 定 職 能
對 於 職 能 的 定 義 ， 吳 政 哲 與 鄭 素 鈴 【4、56】將歷年學者專家所 作 之 定 義 ， 彙 整 如 表 2.2。
表 2.2 職能定義彙整表
作 者 職 能 定 義
McClelland
（1973）
可 以 預 測 工 作 績 效 ， 不 會 因 種 族 、 性 別 或 社 會 經 濟 所 影 響 的 行 為 特 質 與 屬 性 。
Klemp (1980)
一 種 讓 個 人 在 工 作 表 現 高 效 能 或 出 色 的 重 要 特 性
Boyatzis (1982)
個 人 的 基 本 特 質 ， 並 能 夠 產 出 有 效 或 卓 越 的 工 作 績 效 。 這 些 個 人 特 質 包 括 動 機 、 技 巧 、 自 我 概 念 或 社 會 角 色 ， 及 所 運 用 的 知 識 。
Zemke (1982)
一 個 人 的 才 能 ， 且 此 才 能 與 卓 越 的 工 作 績 效 相 關 ， 它 可 能 是 知 識 、 技 巧 、 智 商 ， 或 是 統 合 這 些 特 質 在 工 作 上 的 應 用 。
Glosson
（1985）
所 謂 職 能 是 『 成 功 扮 演 某 一 職 位 或 角 色 所 需 的 才 能 、 知 識 、 技 術 、 判 斷 、 態 度 及 價 值 觀 』
村 上 良 三
（1988）
所 謂 『 職 能 』 是 指 包 含 所 具 有 潛 在 性 能 力 在 內 ， 但 並 不 以 每 一 個 人 所 具 有 的 潛 在 能 力 為 對 象 ， 而 是 依 照 所 擔 任 的 職 務 之 執 行 所 需 要 的 條 件 ， 來 測 定 所 具 有 能 力 的 程 度 之 意 ； 亦 即 指 在 職 務 行 為 方 面 的 具 體 表 現 能 力 ， 並 且 以 跟 業 績 有 關 的 實 際 能 力 為 對 象 。
Ulrich , Brockbank and Yeung
（1989）
職 能 為 個 人 所 具 備 或 表 現 出 來 的 知 識 、 技 能 與 能 力 。
Fletcher (1992)
在 工 作 （ 職 業 ） 上 ， 有 能 力 地 執 行 工 作 要 求 。 職 能 是 一 寬 廣 的 概 念 ， 具 體 化 的 展 現 於 在 工 作 範 圍 內 有 能 力 轉 換 技 巧 與 知 識 到 新 的 職 位 。 Cosfsky
(1993)
能 力 、 知 識 、 特 質 及 其 他 因 素 ， 在 適 當 的 情 境 下 適 當 的 組 合 ， 能 夠 預 測 高 績 效 的 產 出 。
Spencer and Spencer
(1993)
一 個 人 潛 在 的 特 質 ， 在 人 格 中 扮 演 深 層 且 持 久 的 角 色 ， 而 且 能 預 測 一 個 人 在 複 雜 的 工 作 情 境 及 擔 任 重 任 時 的 行 為 表 現 。 包 括 動 機
（ motives ） 、 特 質 （ traits ） 、 自 我 概 念
（selfconcept ） 、 知 識 （ knowledge ） 及 技 巧
（skill）等五種型態的職能特性。
表 2.2 職能定義彙整表（續）
作 者 職 能 定 義
Nordhaug and ronhaug
(1994)
合 法 能 力 ： 通 過 各 種 考 試 或 鑑 定 的 技 巧 或 知 識 。
真 實 能 力 ： 能 夠 執 行 特 定 工 作 的 能 力 。 Ledford
(1995)
個 人 可 驗 證 的 特 質 ， 包 括 可 能 產 生 績 效 所 具 備 的 知 識 、 技 巧 及 行 為 。
Boyatzis (1996)
一 個 人 的 職 能 是 指 某 個 人 所 具 備 的 某 些 基 本 特 質 ， 而 這 些 基 本 特 質 就 是 導 致 、 影 響 這 個 人 產 生 更 好 、 更 有 效 率 的 工 作 績 效 及 成 果 的 基 本 關 鍵 特 性 。
Byham and Moyer (1996)
職 能 是 一 切 與 工 作 成 敗 有 關 的 行 為 、 動 機 及 知 識 的 總 稱 。
Mansfield (1996)
職 能 模 式 乃 精 確 的 技 巧 和 特 性 行 為 的 描 述 ， 員 工 必 須 依 此 修 練 ， 才 能 勝 任 工 作 、 提 升 績 效 。 Klein
(1996)
職 能 並 不 是 心 理 學 的 用 詞 ， 而 是 可 觀 察 行 為 的 組 合 ， 不 應 該 是 推 論 的 、 假 定 的 或 解 釋 的 。 典 型 的 ， 是 依 照 中 心 主 題 所 組 合 的 一 組 『 行 為 指 標 』 。
Catano
（1998）
職 能 是 隱 藏 在 有 效 與 成 功 工 作 績 效 的 KSAOs，
此 隱 藏 的 特 性 是 可 以 觀 察 與 衡 量 ， 並 可 以 區 分 一 般 與 卓 越 績 效 者 。 KSAOs 是 指 知 識
（ Knowledge ） 、 技 能 （ Skills ） 、 能 力
（ Ability ） 和 其 他 特 質 （ Other Characteristics）。
Parry
（1998）
職 能 為 影 響 個 人 工 作 主 要 部 分 的 相 關 知 識 、 態 度 和 技 能 的 群 體 ， 與 工 作 績 效 相 關 ， 可 以 藉 由 一 個 可 接 受 的 標 準 來 衡 量 ， 並 且 可 以 透 過 訓 練 與 發 展 來 加 以 改 善 。
美 商 宏 智 國 際 顧 問 有 限 公 司 台 灣 分 公 司
（2004）
達 成 工 作 所 須 的 知 識 與 技 術 、 動 機 及 行 為 。 資 料 來 源 ： 【4、56】
2 . 1 . 2 工 作 職 能 需 求 探 討
職 能 的 產 生 源 自 於 企 業 必 須 甄 選 、 培 育 與 獎 勵 適 任 人 才 ， 使 企 業 的 營 運 更 有 效 率 。Wood 及 Payne （2001）【62】認為：經理人的
人 」 的 完 美 模 型 。 這 個 模 型 可 能 是 下 意 識 的 、 模 糊 的 、 或 是 反 射 自 己 的 個 性 、 或 是 過 去 成 功 的 招 募 徵 選 經 驗 、 或 是 公 司 的 「 慣 例 」 等 。
如 果 組 織 未 察 覺 此 點 ， 就 會 受 下 意 識 的 偏 好 影 響 ， 將 應 徵 者 與 心 中 「 優 秀 經 理 人 」 的 完 美 心 理 模 型 相 比 較 。 對 於 前 述 較 主 觀 之 心 理 模 型 ， Wood 及 Payne【62】引述 Boyatzis（1982）提出的解決之道 是 工 作 職 能 評 估 法 （Job Competence Assessme nt Method ） ， 此 分 析 法 源 自 於 美 國 McBer 公司所採用的一種工作分析法。這是一種 以 行 為 為 基 礎 的 面 談 技 巧 （ 輔 以 心 理 投 射 測 驗 ，projective test ） 。 方 法 是 比 較 高 效 率 行 為 與 低 效 率 行 為 職 員 有 何 不 同 ， 至 於 行 為 的 認 定 則 透 過 重 要 事 件 的 檢 定 。
Boyatzis 認 為 人 們 在 某 些 部 分 的 「 職 能 」 表 現 會 有 所 不 同 ， 因 此 他 認 同 Klemp （ 1980 ） 對 於 職 能 所 提 出 的 定 義 ： 一 種 讓 個 人 在 工 作 上 表 現 高 效 能 或 出 色 的 重 要 特 性 。 因 此 Boyatzis 認 為，人 們 可區 分 出 二 十 一 項 職 能 ， 如 表 2.3 所示【62】。其將蒐集的每組資料，分 析 工 作 表 現 較 佳 者 所 擁 有 的 特 質 ， 並 按 資 料 的 特 性 區 分 出 不 同 的 主 題 ， 為 每 組 資 料 定 標 題 、 下 定 義 、 明 列 各 類 職 能 所 展 現 或 缺 乏 的 行 為 。
表 2.3 Boyatzis 的二十一項職能
職 能 構 面 職 能 項 目
目 標 與 行 動 管 理 群
（1）效率導向
（2）生產力
（3）分析運用概念
（4）關注影響 指 導 屬 下 群
（1）啟發他人
（2）運用單向權力
（3）自發性 領 導 群
（1）自信
（2）運用口頭簡報
（3）邏輯的思考
（4）概念化 專 注 他 人 群
（1）自我控制
（2）認知的客觀性
（3）精力與適應力
（4）關注親密關係
表 2.3 Boyatzis 的二十一項職能（續）
職 能 構 面 職 能 項 目
人 力 資 源 群
（1）運用社會化權力
（2）正面思考
（3）管理團體流程
（4）精確的自我評估
專 門 知 識 群 （1）記憶
（2）專門知識 資 料 來 源 ： 【62】
由 於 大 部 分 的 職 能 架 構 都 只 注 重 「 可 觀 察 的 行 為 」 ， 因 此 Boyatzis 強 調 在 他 的 模 式 中 納 入 更 廣 泛 的 心 理 層 面 ， 他 特 別 指 出 職 能 的 三 項 層 次 ， 並 表 示 它 們 會 「 影 響 個 人 在 工 作 中 特 定 職 能 的 應 用 層 面 」 ， 這 三 個 層 面 為 ：
一 、 動 機 與 特 質
二 、 自 我 形 象 與 社 會 角 色 三 、 技 能
如 表 2.4【62】所示，高效率職能傾向的人，動機源自於「對成
就 的 高 度 需 求 」 ， 其 自 我 形 象 多 為 「 我 可 以 做 得 更 好 」 或 「 我 很 有 效 率 」 ， 社 會 角 色 則 屬 於 「 創 新 者 」 ， 此 外 他 也 擁 有 「 設 定 目 標 、 有 效 規 劃 與 組 織 資 源 」 等 顯 著 技 能 。 而 具 有 高 度 關 注 影 響 職 能 傾 向 的 人 ， 動 機 源 自 於 「 對 權 力 的 高 度 需 求 」 ， 對 自 我 形 象 的 認 知 為 「 我 很 重 要 」 ， 喜 歡 扮 演 的 社 會 角 色 通 常 與 地 位 有 關 ， 表 現 出 來 的 技 能 多 為 具 影 響 力 的 行 為 。
表 2.4 職能三層次
職 能 傾 向 高 效 率 傾 向 的 人 高 度 關 注 影 響 的 人
動 機 對 成 就 的 高 度 需 求 需 求 權 力
自 我 形 象/ 社 會 角 色
我 可 以 做 得 更 好 或 我 很 有 效 率/
創 新 者
我 很 重 要/ 明 顯 的 社 會 地 位 設 定 目 標 、 有 效 規 劃 與
具 影 響 力 的 行 為
根 據 Career 就 業 情 報 雜 誌 【 52 】 所 做 的 「 企 業 十 大 核 心 職 能 調 查 」 ， 在 員 工 方 面 ， 隨 著 職 場 走 向 專 業 分 工 ， 許 多 專 案 工 作 的 完 成 ， 都 必 須 仰 賴 眾 人 力 量 ， 因 此 有 高 達 九 成 的 企 業 將 「 團 隊 合 作 」 視 為 員 工 最 重 要 的 核 心 職 能 ， 如 圖 2.3 所示。而無論在高科技業、傳統 製 造 業 、 服 務 業 ， 「 團 隊 合 作 」 都 名 列 前 三 大 核 心 職 能 ， 如 圖 2.4 所 示 。
資 料 來 源 ： 【52】
圖 2.3 員工十大核心職能排名
資 料 來 源 ： 【52】
圖 2.4 各產業員工核心職能排名 91.4%
78.6%
71.4% 70.0%
61.4%
50.0% 50.0%
45.7%
40.0% 37.1%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
團隊合作 主動積極 持續學習 責任感 創 新 求 正直誠信 客戶導向 品質管理 反應速度
變 及 進 行 突 破 性 思 考
問 題 分 析 及 解 決 能 力
94.7%
78.9% 71.1%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
團 隊 合 作 主 動 積 極 持 續 學 習
高科技業
81.8%
72.7%
63.6%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
主 動 積 極 團 隊 合 作 持 續 學 習
傳統製造業
95.2%
76.2% 76.2%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
團 隊 合 作 責 任 感
服務業
創 新 求 變 及 進 行 突 破 性 思 考
其 他 九 項 企 業 最 重 視 的 員 工 核 心 職 能 、 依 序 為 主 動 積 極 、 持 續 學 習 、 責 任 感 、 創 新 求 變 及 進 行 突 破 性 思 考 、 正 值 誠 信 、 客 戶 導 向 、 問 題 分 析 及 解 決 能 力 、 品 質 管 理 、 反 應 速 度 。 這 幾 項 核 心 職 能 同 時 包 含 個 人 道 德 面 、 態 度 面 、 執 行 面 及 行 為 面 。 調 查 結 果 也 發 現 ， 目 前 企 業 相 當 重 視 的 「 客 戶 」 與 「 品 質 」 兩 大 課 題 ， 也 反 映 在 員 工 十 大 核 心 職 能 要 求 中 。
至 於 主 管 職 能 部 分 ， 「 決 策 能 力 」 與 「 創 新 求 變 及 進 行 突 破 性 思 考 」 並 列 第 一 ， 有 六 成 的 企 業 認 為 ， 這 是 最 重 要 的 主 管 核 心 職 能 ， 如 圖 2.5 所示。Career 就業情報雜誌【52】並引述美商 DDI 顧問公司 認 為 真 正 的 「 決 策 能 力 」 不 只 作 決 定 而 已 ， 還 包 括 分 析 、 判 斷 能 力 。 DDI 對 這 項 職 能 的 定 義 為 「 能 夠 找 出 並 瞭 解 問 題 ， 同 時 比 較 不 同 來 源 的 資 料 做 出 結 論 ， 並 利 用 有 效 的 方 法 選 擇 解 決 方 案 ， 在 符 合 現 有 事 實 、 限 制 及 預 期 的 結 果 下 ， 採 取 必 要 的 行 動 。 」 而 「 創 新 求 變 及 進 行 突 破 性 思 考 」 這 項 職 能 是 指 能 夠 不 受 限 於 現 有 框 架 ， 以 突 破 、 創 新 的 角 度 來 看 待 事 情 。
另 外 ， 因 近 年 來 國 內 外 危 機 事 件 頻 傳 ， 例 如 911 、 SARS 風 暴 等 ， 促 使 企 業 將 「 危 機 管 理 」 列 入 主 管 前 三 大 核 心 職 能 。 其 餘 七 項 企 業 最 重 視 的 主 管 核 心 職 能 、 依 序 為 前 瞻 性 的 策 略 思 考 、 凝 聚 團 隊 向 心 力 、 目 標 管 理 、 規 劃 與 執 行 力 、 啟 發 領 導 部 屬 的 能 力 、 邏 輯 分 析 及 判 斷 能 力 、 及 跨 部 門 協 調 。 其 中 「 危 機 管 理 」 與 「 前 瞻 性 的 策 略 思 考 」 為 高 科 技 業 與 傳 統 製 造 業 ， 所 共 同 認 同 的 主 管 前 三 大 核 心 職 能 之 一 ， 如 圖 2.6 所示。
至 於 各 職 務 究 竟 需 要 具 備 哪 些 職 能 ， 本 研 究 針 對 專 家 學 者 對 於 國 內 企 業 、 組 織 所 做 的 職 能 需 求 分 析 整 理 成 一 彙 整 表 ， 如 表 2.5 所示。
所 探 討 之 企 業 組 織 包 括 資 訊 科 技 業 、 傳 統 製 造 業 、 服 務 業 、 教 育 、 軍 警 業 等 ， 可 作 為 相 同 產 業 之 企 業 與 組 織 於 探 究 內 部 員 工 所 需 職 能 時 一 參 考 依 據 。
資 料 來 源 ： 【52】
圖 2.5 主管十大核心職能排名
資 料 來 源 ： 【52】
圖 2.6 各產業主管核心職能排名 60.0% 60.0% 58.6%
54.3%
51.4%
47.1%
41.4%
38.6% 37.1% 37.1%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
決策能力 危機處理 凝 聚 團 目標管理
隊 向 心 力
啟 發 指 導 部 屬 的 能 力 創 新 求
變 及 進 行 突 破 性 思 考
前 瞻 性 的 策 略 思 考
規 劃 與 執 行 力
跨 部 門 協 調 邏 輯 分 析 及 判 斷 能 力
60.5% 55.3% 52.6%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
危機處理 目標管理
高科技業
前 瞻 性 的 策 略 思 考
90.9%
72.7%
63.6%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
危機處理
傳統製造業
創 新 求 變 及 進 行 突 破 性 思 考
前 瞻 性 的 策 略 思 考
81.0%
66.7% 61.9%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
決策能力
服務業
創 新 求 變 及 進 行 突 破 性 思 考 凝 聚 團 隊
向 心 力
表 2.5 國內企業各職務所需具備職能研究彙整表
作 者 各 職 務 所 需 具 備 職 能
張 塞 麟
（1990）
【31】
汽 車 業 務 人 員 的 重 要 職 為 構 面 ： 1. 產品知識
2. 業務技巧 3. 誠實可靠 4. 積極主動 5. 自主管理
李 美 玉
（1999）
【12】
西 藥 業 業 務 人 員 的 專 業 核 心 職 能 構 面 為 ： 1. 銷售職能
2. 人際職能 3. 態度職能
包 括 專 業 知 識 、 銷 售 能 力 、 溝 通 能 力 、 領 導 與 團 隊 合 作 、 改 變 傾 向 、 結 果 導 向 、 顧 客 導 向 及 角 色 知 覺 等 八 項 次 構 面 。
陳 志 豪
（1999）
【36】
壽 險 公 司 業 務 人 員 職 能 ： 1. 親和力
2. 專業知識 3. 專業技術 4. 自信心 5. 應變力 6. 顧客導向 7. 成就動機 8. 認同感 9. 團隊精神 10. 學習態度
陳 麗 俐
（2000）
【42】
國 民 中 學 主 任 基 本 職 能 為 ： 1. 人際關係職能
2. 行政管理職能 3. 教學領導職能
表 2.5 國內企業各職務所需具備職能研究彙整表（續）
作 者 各 職 務 所 需 具 備 職 能
吳 政 哲
（2000）
【4】
高 科 技 產 業 工 程 專 業 人 員 職 能 構 面 為 ： 1. 主動進取
2. 團隊溝通與合作 3. 成就導向
4. 邏輯推理與分析
陳 志 鈺
（2001）
【35】
百 貨 業 樓 面 管 理 人 員 職 能 ， 分 別 為 ： 1. 管理類職能：
（1） 計劃能力
（2） 賣場能力
（3） 問題分析與解決 2. 專業類職能：
（1） 銷售能力 3. 人際類職能：
（1） 溝通能力
（2） 群體關係
李 樹 中
（2001）
【14】
辦 公 家 具 類 公 司 業 務 人 員 專 業 職 能 構 面 為 ： 1. 人際關係
2. 銷售能力 3. 專業知識 4. 工作態度
林 俊 雄
（2002）
【19】
產 品 設 計 公 司 之 工 業 設 計 師 專 業 職 能 為 ： 1. 設計專業能力
2. 工作熱忱度 3. 學習精神 4. 合群度 5. 溝通 6. 協調
表 2.5 國內企業各職務所需具備職能研究彙整表（續）
作 者 各 職 務 所 需 具 備 職 能
吳 信 如
（2002）
【3】
資 訊 軟 體 業 業 務 人 員 核 心 職 能 主 構 面 為 ： 1. 人際類職能
2. 態度類職能 3. 專業類職能
內 含 「 顧 客 潛 能 分 析 、 產 業 知 識 、 結 果 導 向 、 顧 客 服 務 導 向 、 團 隊 合 作 、 溝 通 協 商 、 以 及 關 係 建 立 」 等 七 個 專 屬 職 能 。
曾 美 惠
（2002）
【43】
人 力 資 源 專 業 職 能 為 ： 1. 企業經營管理知識
2. 策略性人力資源管理專業 3. 進階性人力資源管理專業 4. 功能性人力資源管理專業 5. 溝通與協商
6. 組織診斷與輔導 7. 自我發展
李 欣 宜
（2002）
【9】
個 別HR專業職能為：
1. 企業經營管理知識 2. 功能性人力資源管理 3. 進階性人力資源管理 4. 策略性人力資源管理 5. 溝通與協調
6. 診斷與輔導 7. 自我發展
吳 昭 德
（2002）
【5】
一 個 在 台 灣 專 門 製 造 氣 體 與 化 工 的 中 、 美 合 資 公 司 目 前 之 基 層 主 管 職 能 構 面 ， 包 括 ：
1. 溝通協調 2. 專業知識技術 3. 團隊合作精神 4. 問題解決能力 5. 主動積極
表 2.5 國內企業各職務所需具備職能研究彙整表（續）
作 者 各 職 務 所 需 具 備 職 能
翁 大 峰
（2002）
【25】
研 究 彙 整 出 台 電 公 司 人 力 資 源 中 階 主 管 專 業 職 能 為 ：
1. 人力資源管理專業 2. 企業經營管理 3. 溝通與協調 4. 諮商與輔導
5. 變革管理與創新求變 6. 知識與資訊管理 7. 策略性與系統性思考
龔 宏 仁
（2003）
【67】
高 高 屏 縣 市 國 小 主 任 基 本 職 能 為 ： 1. 人際關係職能
2. 行政管理職能 3. 教學領導職能 4. 教育專業職能
邱 曉 萍
（2003）
【22】
台 灣 地 區 大 型 量 販 店 營 業 課 長 職 能 1. 品質堅持
2. 工作時間有效管理 3. 商品銷售知識及技能 4. 員工工作教導與回饋 5. 主動積極顧客回應 6. 自我生活調適
7. 庫存管理知識及技能」
8. 全方位溝通 9. 顧客需求掌握 10.自我職涯規劃
蘇 俊 維
（2003）
【66】
保 險 業 人 力 資 源 專 業 人 員 職 能 構 面 ： 1. 自我發展
2. 診斷規劃與輔導 3. 功能性人力資源管理 4. 產業環境與特性了解 5. 勞資關係與法令了解
表 2.5 國內企業各職務所需具備職能研究彙整表（續）
作 者 各 職 務 所 需 具 備 職 能
劉 曉 雯
（2003）
【53】
研 究 發 現 個 案 公 司 管 理 核 心 職 能 具 有 六 個 構 面 為 ：
1. 領導 2. 創新 3. 行動力 4. 情緒管理 5. 溝通 6. 客戶導向
黃 玉 真
（2003）
【45】
消 費 金 融 業 帳 款 催 收 專 員 之 職 能 模 型 的 四 個 構 面 ：
1. 溝通與問題解決 2. 成就企圖心 3. 法務實務 4. 團隊合作
其 中 ， 「 成 就 企 圖 心 」 是 最 重 要 的 職 能 ， 「 溝 通 與 問 題 解 決 」 、 「 團 隊 合 作 」 與 「 法 務 實 務 」 三 個 構 面 則 為 次 要 的 職 能 。
張 大 文
（2003）
【27】
台 灣 省 警 察 分 局 長 專 業 職 能 構 面 分 別 為 ： 1. 治安專業知能群組
2. 領導統御群組 3. 廉正人格特質群組 4. 人際關係溝通群組
階 孟 月
（2003）
【44】
探 討 汽 車 製 造 業 人 力 資 源 人 員 專 業 職 能 的 四 個 構 面 分 別 為 ：
1. 策略性人資專業 2. 功能性人資專業 3. 自我發展
表 2.5 國內企業各職務所需具備職能研究彙整表（續）
作 者 各 職 務 所 需 具 備 職 能
張 欽 杰
（2003）
【30】
TFT-LCD 產業生產管理人員職能構面為：
1. 核心職能
（1） 成果與行動管理群
（2） 人際溝通與服務群
（3） 個人效能群
（4） 個人認知群 2. 表面職能
（1） 團隊領導與合作群
（2） 專門知識與技術群
（3） 培養與指導他人群
許 嘉 玲
（2003）
【32】
製 造 業 研 發 團 隊 領 導 者 核 心 職 能 為 ： 1. 領導能力
2. 任務導向 3. 問題解決能力 4. 引導創新能力
林 正 茂
（2003）
【17】
以 正 隆 股 份 公 司 紙 器 事 業 部 為 研 究 對 象 ， 發 展 出 個 案 公 司 紙 器 銷 售 人 員 應 具 備 的 職 能 模 式 如 下 ： 1. 人際職能：
（1） 溝通能力
（2） 人際關係
（3） 顧客關係 2. 專業職能：
（1） 產品知識
（2） 銷售技能 3. 管理職能：
（1） 規劃能力
（2） 工作及時間管理
（3） 問題分析與解決
表 2.5 國內企業各職務所需具備職能研究彙整表（續）
作 者 各 職 務 所 需 具 備 職 能
林 正 茂
（2003）
【17】
4. 態度職能：
（1） 成就導向
（2） 積極主動
（3） 自信心
古 泉 宏
（2004）
【2】
陸 軍 後 勤 基 層 保 修 作 業 人 員 其 核 心 特 質 與 核 心 職 能 分 別 為 ：
1. 核心特質：負責、經驗、責任、敬業、主動、
耐 心 及 團 隊 。
2. 核心職能：專業、本職、協調、合作、技能、
溝 通 及 領 導 。
資 料 來 源 ： 【 本 研 究 整 理 】 2 . 1 . 3 職 能 與 績 效 的 關 係
Spencer 及 Spencer （ 2002 ） 提 出 動 機 、 特 質 和 自 我 概 念 的 職 能 ， 可 以 用 來 預 測 行 為 ， 這 些 行 為 則 引 導 出 工 作 的 結 果 ， 整 個 程 序 是 動 機/ 特 質 → 行 為 → 結 果 。 例 如 擁 有 『 成 就 動 機 』 這 項 特 質 的 員 工 ， 其 行 為 會 表 現 在 目 標 設 定 、 個 人 責 任 、 回 饋 運 用 及 計 算 風 險 上 ， 結 果 將 有 助 於 提 升 持 續 改 善 及 創 新 等 項 目 之 工 作 績 效 ， 職 能 因 果 流 程 模 型
如 圖 2.7 所示【63】。我們可以看到個人的動機、特質、自我概念和
知 識 等 個 人 特 質 會 表 現 於 行 為 ， 並 可 用 於 預 測 其 工 作 績 效 表 現 。
資 料 來 源 ： 【63】
圖 2.7 職能因果流程圖
關 於 職 能 與 績 效 的 相 關 性 研 究 ， 國 內 學 者 多 有 探 討 ， 茲 將 其 彙 整
如 表 2.6 所示。由職能與績效的相關性研究結果顯示：職能與其績效
之 間 存 在 著 正 相 關 性 。 亦 即 藉 由 職 能 量 表 能 夠 區 別 普 通 績 效 與 優 秀 績 效 間 的 關 係 。 而 職 能 得 分 越 高 之 員 工 ， 其 績 效 表 現 也 越 高 。 因 此 如 能 以 職 能 為 基 礎 應 用 於 招 募 與 甄 選 活 動 上 ， 相 信 能 為 企 業 組 織 與 員 工 帶 來 績 效 之 提 昇 。
個 人 特 質 行 為 工 作 績 效
動 機 特 質 自 我 概 念
技 巧
『 意 圖 』 『 行 動 』 『 結 果 』
成 就 動 機 目 標 設 定 個 人 責 任 回 饋 運 用
持 續 改 善 1.做的更好
2.與卓越的 標 準 競 爭
獨 特 的 成 計 算 風 險
品 質 生 產 力 銷 售 利 潤
創 新 新 產 品 服 務 流 程
表 2.6 職能與績效相關性研究彙整表
作 者 職 能 與 績 效 相 關 性 研 究 結 果 李 美 玉
（1999）
【12】
透 過 相 關 分 析 結 果 顯 示 「 西 藥 業 業 務 人 員 專 業 核 心 職 能 評 鑑 量 表 」 中 ， 銷 售 職 能 、 人 際 職 能 和 態 度 職 能 三 個 主 要 專 業 職 能 構 面 ， 與 研 究 所 選 擇 的 效 標─ 績 效 評 核 成 績 之 相 關 程 度 ， 皆 達 到 顯 著 水 準 。
吳 政 哲
（2000）
【4】
根 據 分 析 結 果 指 出 ， 工 程 專 業 人 員 所 需 具 備 的 職 能 需 求 有 ： 主 動 進 取 、 團 隊 溝 通 與 合 作 、 成 就 導 向 、 邏 輯 推 理 與 分 析 等 四 項 ， 經 由 迴 歸 分 析 的 結 果 看 出 ， 上 述 四 項 職 能 構 面 對 於 工 作 績 效 的 解 釋 能 力 有 62.7% ， 相 當 程 度 地 說 明 研 究 結 果 之 職 能 需 求 構 面 能 夠 有 效 預 測 個 案 公 司 工 程 專 業 人 員 之 工 作 績 效 。
李 樹 中
（2001）
【14】
建 立 一 辦 公 家 具 個 案 公 司 業 務 人 員 績 效 的 職 能 需 求 量 表 ， 結 果 顯 示 分 析 量 表 所 發 展 的 四 個 主 構 面 與 主 管 對 業 務 人 員 的 績 效 評 分 之 相 關 程 度 ， 皆 達 到 顯 著 水 準 。
吳 昭 德
（2002）
【5】
以 在 台 灣 專 門 製 造 氣 體 與 化 工 的 中 、 美 合 資 公 司 為 研 究 對 象 ， 建 立 與 驗 證 基 層 主 管 職 能 量 表 ， 結 果 顯 示 量 表 與 個 案 公 司 之 基 層 主 管 的 工 作 績 效 有 顯 著 的 影 響 ， 亦 即 顯 示 出 職 能 量 表 能 夠 區 別 普 通 績 效 與 優 秀 績 效 間 的 關 係 。 而 職 能 得 分 越 高 之 主 管 ， 其 實 際 績 效 表 現 也 很 高 。
李 欣 宜
（2002）
【9】
研 究 結 果 顯 示 ， 「 自 我 發 展 」 與 「 診 斷 與 輔 導 」 之 構 面 對 HR 專 業 人 員 之 績 效 的 影 響 程 度 較 強 。 「 診 斷 與 輔 導 」 之 職 能 構 面 對 於 員 工 滿 意 、 「 自 我 發 展 」 之 職 能 構 面 對 於 部 門 生 產 力 有 較 為 顯 著 的 影 響 。
曾 美 惠
（2002）
【43】
研 究 結 果 顯 示 ， 人 力 資 源 專 業 職 能 透 過 人 力 資 源 管 理 活 動 的 中 介 效 果 ， 對 於 組 織 績 效 有 正 向 影 響 。
吳 信 如
（2002）
【3】
分 析 得 出 資 訊 軟 體 業 業 務 人 員 核 心 職 能 評 鑑 量 表 的 「 人 際 類 職 能 構 面 」 對 業 務 人 員 的 工 作 績 效 有 24.8%的解釋力。
表 2.6 職能與績效相關性研究彙整表（續）
作 者 職 能 與 績 效 相 關 性 研 究 結 果 孫 勝 義
（2002）
【24】
針 對 核 心 職 能 為 基 礎 與 缺 口 衡 量 需 求 分 析 來 進 行 教 育 訓 練 規 劃 之 研 究 ， 結 果 驗 證 此 雛 型 系 統 為 企 業 組 織 帶 來 績 效 之 提 昇 。
許 嘉 玲
（2003）
【32】
以 製 造 業 研 發 團 隊 為 實 證 對 象 ， 整 體 而 言 團 隊 領 導 者 核 心 職 能 確 實 會 對 團 隊 創 新 效 能 及 個 人 創 新 行 為 產 生 影 響 。
黃 玉 真
（2003）
【45】
進 行 四 種 迴 歸 分 析 ， 綜 合 分 析 結 果 證 明 所 建 立 的 消 費 金 融 業 「 催 收 員 」 之 職 能 模 型 能 預 測 催 收 員 的 工 作 績 效 。
蘇 俊 維
（2003）
【66】
利 用 Pearson 積 差 相 關 分 析 求 出 「 保 險 業 人 力 資 源 專 業 人 員 職 能 評 鑑 量 表 」 構 面 組 與 工 作 績 效 之 相 關 係 數 ， 結 果 顯 示 各 職 能 構 面 與 自 評 及 他 評 績 效 都 具 有 顯 著 相 關 ， 表 示 本 量 表 具 有 良 好 的 效 標 關 聯 效 度 。
賴 遠 烽
（2003）
【60】
以 國 內 某 家 IC 設 計 公 司 為 對 象 ， 研 究 結 果 顯 示 個 案 公 司 導 入 職 能 系 統 及 績 效 管 理 與 發 展 制 度(PMD) 後 ， 得 以 精 確 了 解 個 案 員 工 具 備 之 職 能 程 度 與 該 職 位 應 具 備 職 能 程 度 之 落 差 ， 並 經 由 加 強 教 育 訓 練 來 提 升 個 案 員 工 不 足 之 職 能 ， 以 致 新 年 度 之 目 標 績 效 得 以 顯 著 提 升 及 改 進 ， 也 驗 證 了 員 工 職 能 與 其 績 效 發 展 之 間 存 在 著 正 相 關 性 。
資 料 來 源 ： 【 本 研 究 整 理 】 2.2 招募與甄選
一 般 來 說 ， 企 業 人 才 募 集 可 分 為 兩 個 階 段 來 進 行 。 第 一 個 階 段 為 招 募 活 動 （Recruitment），第二個階段為甄選活動（Selection）。
2 . 2 . 1 招 募 與 甄 選 的 意 涵
招 募 活 動 就 是 藉 由 一 些 特 別 的 管 道 或 活 動 ， 將 職 務 相 關 資 訊 傳 遞 給 有 興 趣 應 徵 的 人 ， 此 活 動 的 目 的 是 增 加 前 來 應 徵 的 人 數 。 甄 選 活 動 則 是 利 用 一 些 甄 選 方 法 或 工 具 來 輔 助 篩 選 應 徵 者 的 過 程 ， 並 做 出 正 確 的 用 人 決 策 【16】。
Wood 及 Payne【62】則認為招募是泛指企業延攬人才的概念，
包 含 從 刊 登 人 事 廣 告 到 新 人 訓 練 的 整 個 過 程 。 甄 選 是 選 擇 及 錄 取 某 位 候 選 人 的 階 段 。
本 研 究 整 理 彙 整 學 者 及 蕭 仲 偉 【59】招募定義之研究如表 2.7 所 示 。
表 2.7 招募定義彙整表
學 者 定 義
郭 崑 謨
（1990）
尋 找 符 合 待 補 職 缺 所 需 之 條 件 的 人 員 ， 並 吸 引 他 們 前 來 應 徵 的 過 程 。
Breaugh
（1992）
招 募 是 企 業 與 應 徵 者 互 相 競 爭 的 市 場 ， 取 決 於 企 業 所 提 供 的 工 作 條 件 是 否 能 被 應 徵 者 所 接 受 。
何 永 福 、 楊 國 安
（1993）
當 企 業 面 臨 人 力 需 求 ， 透 過 不 同 媒 介 ， 以 吸 引 有 能 力 又 有 興 趣 的 人 前 來 應 徵 的 活 動 。
Byars and Rue
（1994）
尋 找 和 吸 引 一 群 符 合 企 業 職 位 需 求 的 應 徵 者 ， 而 用 以 填 補 空 缺 的 過 程 。
Milkovich and Boudreau
（1994）
一 項 分 辨 且 能 吸 引 一 定 數 量 應 徵 者 的 過 程 ， 而 且 有 一 些 應 徵 者 將 於 日 後 被 公 司 錄 用 。
吳 復 新
（1996）
組 織 為 因 應 人 力 之 需 求 ， 設 法 吸 引 一 批 有 能 力 又 有 意 願 的 求 職 者 前 來 應 徵 的 過 程 。
黃 英 忠
（1997）
企 業 為 了 吸 引 具 有 工 作 能 力 及 工 作 動 機 的 適 當 人 選 ， 激 發 他 們 前 來 應 徵 的 過 程 。
Barber
（1998）
招 募 的 主 要 目 標 乃 是 辨 認 並 吸 引 潛 在 員 工 ， 企 業 為 了 完 成 該 目 標 所 進 行 的 活 動 即 是 招 募 。 Wood and Payne
（2001）
【62】
泛 指 企 業 延 攬 人 才 的 概 念 ， 包 含 從 刊 登 人 事 廣 告 到 新 人 訓 練 的 整 個 過 程 。
房 美 玉
（2003）
【16】
藉 由 一 些 特 別 的 管 道 或 活 動 將 職 務 相 關 資 訊 傳 遞 給 有 興 趣 應 徵 的 人 ， 此 活 動 的 目 的 是 增 加 前 來 應 徵 的 人 數 。
資 料 來 源 ： 【59、本研究整理】
由 於 招 募 與 甄 選 人 才 的 環 境 快 速 變 化 ， 雇 主 經 營 企 業 的 方 式 也 產 生 急 遽 變 化 ， 但 許 多 組 織 使 用 的 評 估 技 巧 、 方 法 與 途 徑 未 有 任 何 變 動 。Wood 及 Payne 【 62 】 認 為 企 業 必 須 瞭 解 這 些 變 化 ， 好 讓 招 募 與 甄 選 工 作 發 揮 最 大 的 功 效 ， 因 此 提 出 了 七 個 影 響 招 募 與 甄 選 的 因 素 ， 並 提 出 了 未 來 招 募 與 甄 選 的 五 大 發 展 方 向 ， 茲 分 述 如 下 ：
一 、 七 個 影 響 招 募 與 甄 選 的 因 素
（ 一 ） 組 織 的 改 變
1. 組織被迫走向全球化，才能創造規模經濟的優勢，取 得 更 便 宜 的 勞 工 。
2. 並認為未來要保持競爭力，組織必須以現有三分之一 人 力 、 達 成 三 倍 生 產 力 。
3. 組織所面臨的壓力
（1） 確認其核心事業，其餘一率採外包作業。
（2） 重整關鍵流程而非部門。
（3） 組織扁平化、裁員。
（ 二 ） 工 作 的 改 變
1. 傳 統 定 義 清 楚 、 有 明 確 的 任 務 與 職 責 的 工 作 已 經 消 失 。
2. 取 而 代 之 的 是 注 重 顧 客 導 向 流 程 的 工 作 ， 強 調 跨 部 門 團 隊 合 作 ， 角 色 的 安 排 必 須 配 合 流 程 而 非 部 門 。 3. 並 提 出 的 「 工 作 包 裹 」 （ Work Parcels ） 概 念 ， 強 調
依 個 人 的 知 識 、 技 能 與 態 度 ， 分 配 適 合 的 任 務 與 工 作 環 境 ， 每 人 只 負 責 自 己 最 擅 長 的 工 作 包 裹 。
（ 三 ） 個 人 的 改 變
工 作 性 質 的 改 變 反 映 了 工 作 契 約 氣 質 的 改 變 。 這 不 僅 是 物 質 的 變 化 （ 如 定 期 契 約 的 出 現 ） ， 也 是 心 理 層 面 的 變 化 。 表 2.8[62]顯示過去二十年來心裡契約的改變。
表 2.8 新 舊 契 約 的 比 較
年 代 員 工 提 供 的 組 織 提 供 的
1975
1.忠誠：不離職
2. 確 定 性 ： 只 做 老 闆 要 求 的 工 作
3.承諾：多走額外的一哩 4.信任：雇主會信守諾言
1.工作的安定 2.升遷的展望 3.訓練
4.遭遇麻煩時給予關心
1995
1.長工時 2.加重的責任 3.豐富技術
4.容忍改變與模糊
1.高薪
2.績優表現予以獎酬 3.一份工作
資 料 來 源 ： 【62】
（ 四 ） 社 會 的 改 變
1. 女性勞工與雙薪家庭的比例增加。
2. 少數族裔勞工比例的增加。
3. 招募需接納更多元背景、價值觀、態度與信仰的人 才 ， 以 確 保 招 到 合 適 的 候 選 人 。
（ 五 ） 立 法 的 改 變
1. 立法防止企業用人發生不公平情況例如種族、性別的 歧 視 。
2. 肢體殘障、年齡、性別等的考量。
3. 招募人才係以世界為基礎，而非以國為單位。
（ 六 ） 科 技 的 改 變
1. 使用電子技術及工具。
2. 網路徵才。
（ 七 ） 行 銷 的 改 變
人 才 招 募 產 業 包 括 了 ： 1. 顧問
2. 考試測驗出版商 3. 資訊科技系統開發者 4. 人力仲介公司
市 場 上 許 多 產 品 的 宣 傳 行 銷 都 言 過 其 實 ， 因 此 企 業 需 慎 選 招 募 之 配 套 用 品 及 工 具 。
二 、 未 來 招 募 與 甄 選 的 五 大 發 展 方 向
（ 一 ） 招 募 過 程 將 改 變
招 募 的 重 點 ， 將 從 單 純 的 甄 選 工 具 ， 轉 為 包 含 吸 引 人 才 工 具 、 新 人 訓 練 與 社 會 化 階 段 的 甄 選 活 動 。
1. 吸引適合人才。
2. 正確的引導過程：招募與甄選活動必須幫助新進人員 適 應 組 織 環 境 的 要 求 。
3. 必備技能：
（1） 維持公司的招募形象。
（2） 管理大量應徵者資料。
（3） 公平轉介這些資料至適當部門。
（4） 引導新人適應環境，以符合組織內部要求。
（ 二 ） 甄 選 方 式 將 改 變
1. 慎選測驗工具並評估其信度及效度以符合公司需要。
必 備 技 能 為 ：
（1） 了解其他出版的相關測驗本。
（2） 評估其效用，並判斷是否適合應用於公司。
（3） 有效管理測驗結果的發展與解釋。
2. 性格測驗：容易不當使用及濫用。
必 備 技 能 為 ：
（1） 判斷性格問卷品質的能力。
（2） 正確運用於適當場合。
（3） 了解專家系統及其優缺點.
3. 採結構化面談（Structured interview），確立面談之 有 效 性 。
必 備 技 能 為 ：
（1） 如何利用結構化面談。
（2） 如何整合面談所需資料與其它資料。
（3） 面談應在整個甄選過程中佔多少比重。
4. 評估中心設立標準、目的，並求其達到公平的目的。
必 備 技 能 為 ：
（1） 可明確的告訴參與者須具備何種資料及其理由。
（2） 持續監控。
（3） 評估此一部門的設計與執行過程。
（4） 確保公平性。
（5） 獲得最佳成果。
（ 三 ） 評 量 內 容 將 改 變
個人屬性是未來評估的重點。未來會更加強調應徵 者 心 理 層 面 的 特 性 。 例 如 ：
1. 正直（誠實）與違背專業。
2. 學習能力。
（1） 是否善於學習。
（2） 協助改進其學習技巧。
3. 心理健康：「抗壓性」將成為未來重要的職能。
4. 創新與創造力，必備技能為：
（1） 了解誠實測驗以及現有與潛在的運用方法。
（2） 確認/建立評估學習能力的方法。
（3） 從評估的角度確認組織定位。
（4） 探索何種創意對你公司有意義，並找出執行的
方 法 。
（ 四 ） 評 估 焦 點 將 改 變
1. 組 織 需 要 有 多 元 化 的 人 才 ， 而 非 只 侷 限 於 高 能 力 間 。
2. 篩 選 冗 員 。
（ 五 ） 公 平 性 與 多 元 化 將 逐 漸 成 為 討 論 議 題 1. 立法。
2. 工作分析品質。
3. 多 元 化 與 團 隊 。 4. 殘 障 。
5. 年 齡 。 6. 全 球 化 。
2 . 2 . 2 招 募 的 方 法 探 討 及 成 效 分 析
工 欲 善 其 事 ， 必 先 利 其 器 ， 企 業 欲 有 效 地 獲 得 合 適 人 才 ， 必 須 先 選 擇 合 適 的 招 募 管 道 。 翁 靜 玉 【26 】 認 為 企 業 選 擇 招 募 管 道 須 視 工 作 性 質 、 徵 才 困 難 度 及 時 間 而 定 ， 不 只 求 「 量 」 的 滿 足 ， 更 要 注 重
「 質 」 的 要 求 。
目 前 企 業 常 用 的 招 募 的 管 道 包 括 下 列 項 目 【1 6 、 2 6 、 6 2 】：
一 、 廣 告 徵 求 二 、 網 路 徵 才 三 、 內 部 徵 才 四 、 校 園 徵 才 五 、 軍 中 求 才 六 、 向 工 會 網 羅 七 、 員 工 介 紹 八 、 人 際 推 薦 九 、 借 調 人 才 十 、 向 同 業 挖 角 十 一 、 人 才 庫 十 二 、 建 教 合 作
除 了 上 述 十 二 項 外 ， 台 灣 之 企 業 組 織 如 其 服 務 、 研 發 項 目 符 合 相 關 法 令 之 需 求 ， 亦 可 提 出 國 防 工 業 訓 儲 員 額 申 請 ， 以 聘 用 國 防 役 之 人 才 。
企 業 除 了 運 用 上 述 招 募 管 道 外 ， 亦 可 尋 求 其 它 機 構 的 幫 忙 ， 以 招 募 合 適 人 才 。 而 招 募 機 構 包 括 了 【16、59】：
一 、 顧 問 公 司 二 、 人 力 銀 行 三 、 獵 人 頭 公 司
四 、 青 年 輔 導 就 業 委 員 會 五 、 職 業 訓 練 局
六 、 校 園 內 的 畢 業 輔 導 就 業 室 七 、 各 大 學 校 友 會
八 、 各 地 職 業 介 紹 所 、 就 業 服 務 中 心 九 、 勞 工 局
關 於 員 工 介 紹 制 度 ， 由 於 應 徵 者 已 接 受 現 有 員 工 的 初 步 篩 選 ， 且 透 過 推 薦 員 工 的 協 助 ， 能 更 快 適 應 公 司 的 文 化 。 統 一 企 業 、 奇 美 電 子 、 甲 骨 文 台 灣 分 公 司 、 雅 虎 奇 摩 等 台 灣 知 名 企 業 均 利 用 員 工 介 紹 來 招 募 人 才 。 甲 骨 文 台 灣 分 公 司 有 將 近 六 成 的 員 工 來 自 於 員 工 介 紹 制 度 。 台 灣 英 特 爾 的 留 言 版 上 就 曾 公 告 ， 若 成 功 介 紹 一 人 便 可 獲 得 八 萬 元 的 獎 金 【16】。
林 青 蔚 【18 】 以 新 竹 科 學 園 區 高 科 技 廠 商 為 研 究 對 象 ， 結 果 發 現 主 要 的 招 募 管 道 以 人 力 網 站 為 主 ， 其 次 為 員 工 與 親 友 推 薦 ， 兩 者 的 成 效 皆 相 當 好 。 若 要 招 募 研 發 工 程 師 與 銷 售 工 程 師 ， 則 以 人 力 網 站 管 道 有 較 好 的 成 效 。 若 要 招 募 中 階 主 管 則 以 員 工 與 親 友 推 薦 為 最 佳 管 道 。
關 於 招 募 管 道 及 其 效 益 分 析 ， 本 研 究 參 考 林 青 蔚 【18】及整理
