主管支持與部屬反應：不同理論視角下的實證研究（兩年期）

行政院國家科學委員會專題研究計畫 成果報告

主管支持與部屬反應：不同理論視角下的實證研究(第 2 年)

研究成果報告(完整版)

計 畫 類 別 ： 個別型

計 畫 編 號 ： NSC 98-2410-H-011-026-MY2

執 行 期 間 ： 99 年 08 月 01 日至 101 年 03 月 31 日 執 行 單 位 ： 國立臺灣科技大學企業管理系

計 畫 主 持 人 ： 吳宗祐

計畫參與人員： 碩士級-專任助理人員：傅佩雯 碩士級-專任助理人員：劉心瑜 碩士級-專任助理人員：黃士玶

碩士班研究生-兼任助理人員：侯永全 碩士班研究生-兼任助理人員：傅佩雯 碩士班研究生-兼任助理人員：胡逸璽 碩士班研究生-兼任助理人員：劉心瑜 碩士班研究生-兼任助理人員：黃曦葦

報 告 附 件 ： 出席國際會議研究心得報告及發表論文

公 開 資 訊 ： 本計畫涉及專利或其他智慧財產權，1 年後可公開查詢

中 華 民 國 101 年 08 月 03 日

中 文 摘 要 ： 本研究旨在探討主管支持在組織所扮演的角色，以及其如何 影響部屬的工作態度與行為。研究一預測主管非工作支持 (PSNS)由前因到部屬組織公民行為(OCB)的歷程。研究二探討 主管的利他人格與知覺組織支持的調節，如何影響部屬對主 管的忠誠(SLS)到主管仁慈領導行為(即主管支持)的歷程。研 究三則以實驗設計的方式來探討主管慣常之對待部屬方式

（慣常的不當督導、慣常的主管支持）與單次之對待部屬方 式（單次的不當督導、單次的主管支持）兩者的交互作用效 果，如何影響部屬的穩定性歸因及工作滿意。

結果顯示，在研究一中，主管的 PSNS 會透過部屬的 PSNS 進 而影響部屬的 OCB，此外，主管知覺部屬內團體/外團體成員 關係可以調節主主管的 PSNS 與部屬的 PSNS 之間的正向關 係。當部屬為外團體成員時，主管的 PSNS 與部屬的 PSNS 之 關係會越強。在研究二中，SLS 會正向地預測主管的仁慈領 導，此外，主管的利他人格與知覺組織支持，會調節 SLS 與 主管仁慈領導之間的關係，當主管具有較高的利他人格或知 覺組織支持時，上述關係會較弱。在研究三中，主管慣常對 待部屬的方式（慣常主管支持、慣常不當督導）與單次對待 方式（單次主管支持、單次不當督導）的交互作用，確實可 以預測部屬的穩定性歸因與工作滿意，在四種組合中，當主 管慣常與單次對待部屬的方式皆為不當督導時，部屬的穩定 性歸因與工作滿意會最低，其餘三種組合則無差異。

中文關鍵詞： 主管非工作支持、組織公民行為、部屬對主管的忠誠、仁慈 領導、利他人格、知覺組織支持、穩定性歸因、工作滿意度 英 文 摘 要 ： The project explored the role of supervisor support

in the organization as well as understood how it affected the subordinates‘ job attitudes and behaviors. Study 1 predicted that supervisors’

perceived supervisor non-work support (PSNS) will pass its effect to subordinate’s organizational citizenship behaviors (OCB) via the mediating process of subordinate’s PSNS. Study 2 explored the

moderating role of supervisor’s altruistic

personality and perceived organizational support on the relationship between subordinates’ loyalty to supervisors (SLS) and supervisors’ benevolent leadership behavior (i.e., supervisor support).

Study 3 used experimental method to investigate the interaction effect between supervisors’ usual

treatment of subordinates (usual supervisors support

vs. usual abusive supervision) and single treatment of subordinates (single supervisors support vs.

single abusive supervision), and how it affects the subordinates‘ stability dimension of attribution and job satisfaction.

The results showed that, in Study 1, subordinates’

PSNS mediates the relationship between supervisors’

PSNS and subordinates’ OCB. In addition,

supervisors’ perceived in-group/out-group membership of subordinates moderated the above process. In Study 2, SLS positively relates to the supervisor’s

benevolent leadership. In addition, this relationship is diminished by the supervisor’s altruistic

personality and POS. In Study 3, the interaction effect between supervisors’ usual treatment of subordinates and single treatment of subordinates significantly predicted subordinates‘ stability dimension of attribution and job satisfaction. When supervisors’ usual treatment and single treatment of subordinates are both abusive supervision (i.e., usual supervisor abuse/single supervisor abuse), the subordinates’ stability dimension of attribution and job satisfaction will be the lowest. The

implications of the study were discussed at the end.

英文關鍵詞： Supervisor non-work support, Organization citizenship behaviors, Subordinate’s loyalty to supervisor, Benevolent leadership, Altruistic personality,

Perceived organizational support, Stability dimension

of attribution, Job satisfaction

行政院國家科學委員會補助專題研究計畫

^{ 成 果 報 告}

□期中進度報告

主管支持與部屬反應：不同理論視角下的實證研究

計畫類別： 個別型計畫 □ 整合型計畫 計畫編號：NSC 98 -2410-H-011 -026 -MY2

執行期間：98 年 8 月 1 日 至 101 年 3 月 31 日

計畫主持人：吳宗祐 共同主持人：

計畫參與人員：侯永全、傅佩雯、劉心瑜、黃士玶、胡逸璽、黃曦葦

（以上皆為助理）

成果報告類型(依經費核定清單規定繳交)：□精簡報告 完整報告

本成果報告包括以下應繳交之附件：

□赴國外出差或研習心得報告一份

□赴大陸地區出差或研習心得報告一份

出席國際學術會議心得報告及發表之論文各一份

□國際合作研究計畫國外研究報告書一份

處理方式：除產學合作研究計畫、提升產業技術及人才培育研究計畫、

列管計畫及下列情形者外，得立即公開查詢

□涉及專利或其他智慧財產權，□一年二年後可公開查詢

執行單位：臺灣科技大學企管系（所）

中 華 民 國 101 年 7 月 25 日

國 科 會 專 題 研 究 計 劃 期 末 報 告

主管支持與部屬反應：不同理論視角下的實證研究（兩年期計畫）

計畫編號：NSC 98 -2410-H-011 -026 -MY2

執行期間：98 年 8 月 1 日 至 101 年 3 月 31 日

主持人：吳宗祐 臺灣科技大學企管系

〈摘要〉

本研究旨在探討主管支持在組織所扮演的角色，以及其如何影響部屬的工作態度與 行為。研究一預測主管非工作支持(PSNS)由前因到部屬組織公民行為(OCB)的歷程。研 究二探討主管的利他人格與知覺組織支持的調節，如何影響部屬對主管的忠誠(SLS)到 主管仁慈領導行為(即主管支持)的歷程。研究三則以實驗設計的方式來探討主管慣常之 對待部屬方式（慣常的不當督導、慣常的主管支持）與單次之對待部屬方式（單次的不 當督導、單次的主管支持）兩者的交互作用效果，如何影響部屬的穩定性歸因及工作滿 意。

結果顯示，在研究一中，主管的PSNS會透過部屬的PSNS進而影響部屬的OCB，此 外，主管知覺部屬內團體/外團體成員關係可以調節主主管的PSNS與部屬的PSNS之間的 正向關係。當部屬為外團體成員時，主管的PSNS與部屬的PSNS之關係會越強。在研究 二中，SLS會正向地預測主管的仁慈領導，此外，主管的利他人格與知覺組織支持，會 調節SLS與主管仁慈領導之間的關係，當主管具有較高的利他人格或知覺組織支持時，

上述關係會較弱。在研究三中，主管慣常對待部屬的方式（慣常主管支持、慣常不當督 導）與單次對待方式（單次主管支持、單次不當督導）的交互作用，確實可以預測部屬 的穩定性歸因與工作滿意，在四種組合中，當主管慣常與單次對待部屬的方式皆為不當 督導時，部屬的穩定性歸因與工作滿意會最低，其餘三種組合則無差異。

關鍵字：主管非工作支持、組織公民行為、部屬對主管的忠誠、仁慈領導、利他人格、

知覺組織支持、穩定性歸因、工作滿意

〈Abstract〉

The project explored the role of supervisor support in the organization as well as

understood how it affected the subordinates' job attitudes and behaviors. Study 1 predicted

that supervisors’ perceived supervisor non-work support (PSNS) will pass its effect to subordinate’s organizational citizenship behaviors (OCB) via the mediating process of subordinate’s PSNS. Study 2 explored the moderating role of supervisor’s altruistic personality and perceived organizational support on the relationship between subordinates’

loyalty to supervisors (SLS) and supervisors’ benevolent leadership behavior (i.e., supervisor support). Study 3 used experimental method to investigate the interaction effect between supervisors’ usual treatment of subordinates (usual supervisors support vs. usual abusive supervision) and single treatment of subordinates (single supervisors support vs. single abusive supervision), and how it affects the subordinates' stability dimension of attribution and job satisfaction.

The results showed that, in Study 1, subordinates’ PSNS mediates the relationship between supervisors’ PSNS and subordinates’ OCB.

In addition,

supervisors’ perceived in-group/out-group membership of subordinates moderated the above process such that the above process is stronger for out-group subordinates.

In Study 2, SLS

positively relates to the supervisor’s benevolent leadership.

In addition,

this relationship is diminished by the supervisor’s altruistic personality and POS. That is, when the supervisor has a high level of altruistic personality or POS, SLS’s association with the supervisor’s benevolent leadership is weaker.

In Study 3,

the interaction effect between supervisors’ usual treatment of subordinates and single treatment of subordinates significantly

predicted

subordinates' stability dimension of attribution and job satisfaction.

Among four combinations (usual supervisor abuse/single supervisor support, usual supervisor abuse/single supervisor abuse, usual supervisor support/single supervisor abuse, and usual supervisor support/single supervisor support), when

supervisors’ usual treatment and single treatment of subordinates are both abusive supervision (i.e.,

support, usual supervisor abuse/single supervisor abuse), the subordinates’ stability

dimension of attribution and

job satisfactionwill be the lowest. The implications of the study were discussed at the end.

Keywords:

Supervisor non-work support, Organization citizenship behaviors, Subordinate’s loyalty to supervisor, Benevolent leadership, Altruistic personality, Perceived organizational support, Stability dimension of attribution, Job satisfaction.

前言

隨著正向心理學(positive psychology)的興起，在組織行為研究的領域中也興起了一 股「正向組織行為」(positive organizational behavior, POB)的熱潮。影響所及，許多過去 組織研究中既有的正向建構，也開始受到重視，諸如正向性格（如正向情緒性、樂觀等） 、 正向工作態度（如工作滿意度、組織承諾等） 、及正向的利人行為（如社會支持）(Youssef

& Luthans, 2007)。由於「社會支持」(social support)與職場心理健康、工作態度、績效

表現息息相關，特別是有助於個人對壓力的因應(Yoon & Thye, 2000)，因此不論就組織

效能與個人福祉而言，皆是重要的決定因素，對於理論與實務都具有重要的意涵。

根據 McIntosh (1991)的觀點，社會支持可定義為他人所提供的資源，以利於個人管 理壓力並提升福祉。社會支持可以是實際的支持，也可以是知覺到的支持。由於實際的 社會支持必須被個人真實的知覺到，才能發揮其作用，特別是社會情緒層面的社會支 持；況且目前的研究大多發現員工知覺到的社會支持，比實際客觀的社會支持更能預測 個體適應狀況(Norris & Kaniasty, 1996)，因此本研究將社會支持定位為員工評定之社會 支持。在工作場域中，兩種主要的社會支持來源為主管支持(supervisor support)與同事支 持(coworker support)。本計畫聚焦於主管支持，主要原因在於主管掌握較大的管理權，

可以提供比同事更有價值的資源，對員工的影響力也較大。此外，主管支持通常被視為 是主管既定角色的一部份（正式或非正式），這意謂著主管基於職責所在，可以對部屬 提供比同事更穩定的支持，亦具備較佳的領導、人際、技術技能以提供員工品質更好的 情感或工具性支持(Ng & Sorensen, 2008)。再者，主管通常是組織的代理人(Levinson, 1965)，因此主管支持可以進一步影響員工對組織支持的偏好；換言之，部屬乃是透過 主管支持而感受到組織支持，進而影響其工作態度與行為(Eisenberger, Stinglhamber, &

Vandeberghe, 2002)，因此探討主管支持在組織所扮演的角色，不僅不會與知覺組織支持 (perceived organizational support)的概念重疊，更具有相輔相成的效果。

綜觀過去組織行為領域中對於主管支持的研究，多半集中在主管支持所造成的結果 上。文獻指出，主管支持可以提高員工的工作滿意度與組織承諾(Barling, Bluen, & Rolene, 1987; Ng & Sorensen, 2008)、增加組織公民行為(Chen & Chiu, 2008; Organ, Podsakoff, &

Mackenzie, 2006)、減少離職(Eisenberger et al., 2002)、降低工作倦怠(Sullivan, 1989)，主 管支持亦可以緩解工作壓力對壓力反應的影響(Cummings, 1990)。儘管如此，目前少有 文獻探討主管支持的前因，特別是主管面對什麼樣的情境，以及具備什麼樣的特質，會 在部屬眼中展現出較多的社會支持。雖然 Yoon 與 Thye (2000)研究發現同事支持、組織 支持、及正向情緒等前因對於主管支持具有主效果與交互作用效果，但所有變項皆由部 屬填答，仍無法回答「為什麼有些主管會展現出較多的主管支持？」之問題，更無法瞭 解「這些促進主管表現社會支持的前因，是如何透過主管支持的歷程，進一步引發部屬 的正向反應？」的議題。

此外，過去有關主管支持的研究主要集中在員工知覺主管在工作上的支持(PSWS) (e.g., Greenhaus, Parasuraman, & Wormley, 1990; Yoon & Thye, 2000)，而不是知覺主管在 非工作上的支持(PSNS)。事實上，除了工作上的支持，主管也會提供非工作上的支持給 它們的部屬，例如：幫助部屬解決個人問題、關心部屬的日常生活、以及當部屬的家庭 成員有需要時，給予適當的照顧(Farh & Cheng, 2000; Pellegrini & Scandura, 2008)。此 外，實證研究發現，當主管展現出仁慈的領導行為時，如日常生活或非工作的支持，部 屬會展現出較多的順從與感謝(Cheng, Chou, Huang, Farh, & Peng, 2003; Cheng, Chou, Wu, Huang, & Farh, 2004)，進而增加其組織公民行為(OCB) (Hsu, Hu, Ling, Cheng, &

Chou, 2004)。然而，目前的研究多聚焦於部屬對主管工作支持的知覺與他們工作態度和

表現之間的關係(Hsu, et al., 2004)，忽略了主管提供部屬非工作支持原因之探討，此限制

了實務上的貢獻。為了解決此一研究缺口，我們確定了主管提供非工作支持的一個潛在

前因，也就是來自於他們直屬主管的 PSNS，並檢驗對部屬的 PSNS 的影響效果，具體 而言，我們想知道當這些主管從他門的直屬主管那獲得較多的 PSNS 時，他們是否也會 給予他們的部屬較多的 PSNS。有鑑於領導者與部屬之間的交換關係可能會影響部屬的 行為表現(Tangirala, Green, & Ramanujam, 2007)，而且基於涓滴模式，透過主管更高層次 的支持將會影響部屬的正向工作行為(Shanock & Eisenberger, 2006; Tepper & Taylor, 2003)，因此，本計畫研究一的第一個目的，是探討主管從他們的直屬主管那知覺到 PSNS 時，是否也將提供更多 PSNS 給他們的部屬，並進一步促進部屬的 OCB。而本研究第二 個目的，則是探討主管對部屬的社會分類是否會調節上述 PSNS 的涓滴流程，根據領導 者-部屬交換理論(LMX) Gerstner & Day, 1997; Graen & Scandura, 1987; Graen & Uhl-Bien, 1995; Schriesheim, Castro, & Cogliser, 1999)，主管會將他們的員工區分為內團體成員與外 團體成員，與外團體成員相比，主管會給予內團體成員較多的考量、關懷與資源，其中 包括 PSNS。過去已有許多研究探討 LMX 對部屬工作態度的影響，如：工作滿意度與 組織承諾(Gerstner & Day, 1997)，以及對工作績效的影響，如：任務績效與 OCB(Wang, Law, Hackett, Wang, & Chen, 2005)，但較少研究注意到社會分類在主管非工作支持行為 中所扮演的角色，因此，我們檢驗主管將部屬視 為是內團體成員或外團體成員是否會 調節 PSNS 的涓滴流程，具體而言，我們調查主管對於部屬內團體或外團體成員關係的 知覺，是否會調節主管的 PSNS 與部屬的 PSNS 之間的關係。有鑑於此，本計畫的研究 一試圖運用「涓滴效應」(trickle-down model)(Masterson, 2001; Tepper & Taylor, 2003)來 預測主管非工作支持由前因到部屬反應的歷程。

其次，部屬對主管的忠誠(SLS)係指部屬從事有利於主管的行為，包括部屬的任務 支援、服從與主管犧牲(Chen, Tsui, & Farh, 2002; Jiang, Cheng, Cheng, & Chou, 2007; Jiang, Cheng, Jen, & Riley, 2005)。SLS 在華人組織中是值得關注的議題，因為它立基於華人文 化價值觀中重男輕女的傳統，強調社會的階級與人們服從權威的義務(Hamilton, 1990;

Hsu, Cheng, Kuo, & Hu, 2006)，這種文化價值與西方社會注重社會平等與人們與當權者 互利互惠的交換關係有很大的不同，因此，探討 SLS 對於研究華人組織的管理具有顯著 的文化與實務意涵。根據 Cheng (1995)的差序領導理論(differential leadership theory)，SLS 在華人組織中可做為主管用來決定對部屬進行差別對待的重要標準，具體來說，主管會 提供較多個人化與全面性的照顧給那些表明對他忠誠的人，這樣的關心不僅限於工作領 域，還會延伸到非工作的領域(Cheng, 1995; Hsu, 2004)，Farh 與 Cheng (2000)指出這樣的 關心可視為是仁慈領導行為，它可以視為是華人主管支持的一種類型。不同的仁慈領導 行為取決於 SLS，主管可獲得更高的權力來控制部屬，也就是說，仁慈領導在回應 SLS 上可作為加強主管在管理控制上的權力的一種手段，有助於維持主管與部屬間關係的階 級與秩序(Aycan, 2006; Farh & Cheng, 2000)，事實上，過去的研究已證實 SLS 會導致主 管的仁慈領導行為(如：Cheng, Farh, Chang, & Hsu, 2002; Hsu, 2004; Hsu, Cheng, & Huang, 2002)，然而，過去的研究也表明這種差序式領導可能會破壞團隊的效能(Wu, Tsui, &

Kinicki, 2010)，因此，探討可能削弱差序式領導的條件是重要的，換句話說，在什麼條 件下主管會對部屬展現仁慈領導行為，不論部屬是否對他忠誠?通過這個條件的調查，

差序式領導的缺點是可以被預防的。在目前的研究，我們確定了兩個變項－主管的利他

人格(Altruistic personality)與知覺組織支持(POS)，以作為 SLS 與仁慈領導間關係的調節 變項，利他人格是個體差異的變項，被定義為一種傾向同情他人、關心他人福祉、採行 對他人有益方式的一種人格特質(van Emmerik, Jawahar, & Stone, 2005)，知覺組織支持是 一個自我認知的情境變項，被定義為關於組織重視 他們的貢獻與關心他們福祉程度的 信念(Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986, p. 500)，我們認為這兩個變項會 削弱主管維持權力狀態的意圖，並且進一步降低 SLS 對差序式領導的影響，具體來說，

我們認為主管的利他人格與知覺組織支持 SLS 與仁慈領導間的關係，當主管具有高利他 人格與高知覺組織支持時，上述的關係是比較微弱的。有鑑於此，本計畫的研究二試圖 運用「差序領導理論」(differential leadership theory)(Cheng, 1995)的觀點來探討主管的利 他人格與知覺組織支持的調節，如何影響部屬對主管的忠誠與主管仁慈領導行為（主管 支持）的歷程。

最後，在與主管的互動過程中，主管不見得會持續展現社會支持，有時甚至可能穿 插負向領導行為，諸如不當督導行為(Tepper, 2000, 2007)，特別是在員工犯錯或工作表 現未達預期的時候(樊景立 & 鄭伯壎, 2000)。Duffy、Ganster、Pagon (2002)研究即指出，

當員工同時經驗主管的社會支持與社會破壞(social undermining)時，這兩者會產生交互 作用效果以預測員工反應。根據「領域內惡化假設」(within-domain exacerbation) (Mayer, Zubek, Cooper, Cozzarelli, & Richard, 1997)，當個人同時接受到來自特定他人的支持與破 壞行為時，這樣的不一致性會讓個人感覺到關係的不穩定，且缺乏控制感，而個人也需 要耗費更多的情緒能量與因應資源來處理此一不一致的狀況，最後結果是造成更多的不 適感(Duffy et al., 2002)，本處的特定他人可以是任何人，包含職場上的直屬上司。

儘管領域內惡化假設言之成理，Duffy 等人(2002)研究結果也支持這樣的假說，但由 於他們的研究是屬於橫斷設計(cross-sectional design)，因此無法確立因果關係。而問卷 調查的研究方式也很難讓人瞭解主管支持與主管破壞兩者的比例分佈與主從關係，及其 對員工的影響。舉例而言，許多主管可能會有一種慣常展現的領導風格（例如：支持性 領導） ，但偶爾滲雜相反的領導行為（例如：在緊急時刻訓誡員工） ，果真如此，這種不 一致的狀況是否也會如同領域內惡化假設之預測，反而造成更負向的員工反應？鑑於在 職場上，我們很難要求一位主管在員工屢次犯錯或表現不佳時，也始終保持支持性的態 度與行為。因此，釐清主管支持與主管破壞的互動關係及其對員工的影響，在實務上具 有相當重要的意涵。究竟當員工面對主管不一致的對待（主管不當督導、主管支持）時，

會產生什麼樣的反應？本計畫之研究三試圖採取「公平捷徑理論」(fairness heuristic

theory)(Lind, 2001)的觀點以實驗設計的方式來探討主管慣常出現之對待部屬方式（慣常

性的不當督導、慣常性的主管支持）與單次之對待方式（單次的不當督導、單次的主管

支持）兩者的交互作用效果，如何影響部屬的穩定性歸因及工作滿意。

研究一：由主管支持到組織公民行為：「涓滴模式」之歷程 文獻探討

一、主管的PSNS與部屬的PSNS之關係

Bass、Waldman、Avolio與Bebb(1987)以「領導的串聯效果」(cascading effect of leadership)來描述領導者的行為或態度會影響他們的追隨者，追隨者可能發展出類似的 行為或態度模式。根據社會學習理論(Bandura, 1977; Bandura, 1986)，個體學習是會透過 觀察其它人的行為，特別是這些行為表現來自於重要的其它人。在工作場所中，主管擁 有較高的社會權力與地位，而且他們往往被視為是部屬的角色模範，透過社會學習的過 程，當高層級的主管對低層級的主管展現非工作支持時，低層級的主管可能會模仿這種 行為，提供其部屬非工作上的支持。

社會交換理論(Blau, 1964; Cropanzano & Mitchell, 2005)強調角色的互惠，也可用來 解釋主管的PSNS到部屬的PSNS的影響過程。也就是說，當個體A做了一些事情有利於 個體B時，個體B會覺得有義務給予回報，上述的交換是互惠的表現(Gouldner, 1960)。

當 主管提供部屬非工作支持時，部屬會做有利於主管的回報，因此，當低層級的主管提供部屬非

工作支持，以回報收到來自於高層級主管的非工作支持，廣義的交換就產生了

(Flynn, 2005;

Yamagishi & Cook, 1993)。事實上，因為主管往往被視為是組織的代理人，當層級的主 管提供非工作支持給低層級的主管時，低層級的主管會基於廣義交換的原則，透過對部 屬的非工作支持以回報給該組織。此外，Blau (1964)將社會交換區分為經濟性交換與社 會性交換，相對於主管給予工作上的支持往往是主管的責任，而主管的非工作支持則可 被視為是一種角色外的行為，因為它並非主管的職責所需。在非工作範圍內產生的社會 交換其涉及較多的社會性交換，因此在回報主管的非工作支持時，可促進部屬的角色外 行為，進而促進組織效能(Mayer, et al., 2009)，而對於低層級的主管玵言，這些角色外 的行為是以提供部屬非工作支持的形式展現。

最後，從公平認知的角度來看，當低層級的主管從高層級主管那認知到公平或不公 平的對待，這樣的認知會影響他們對待自己部屬的方式。Tepper與Taylor (2003)的研究發 現，有較多程序公平知覺的主管，在其提供指導部屬會有較多的組織公民行為；此外，

Aryee與他的同事(2007)的研究發現，主管從高層次的組織中認知到人際不公平時，將會 提供較多的不當督導給他們的部屬。因此，當低層次的主管從高層級主管那認知到較多 的非工作支持，他們會傾向認為受到公平對待，因而提供非工作支持給他們的部屬。

H1：主管的 PSNS 會正向預測部屬的 PSNS。

二、主管知覺部屬內團體成員/外團體成員關係的調節效果

領導者成員交換理論(Leader - member exchange theory, LMX)認為領導者會透

過持續地社會交換與部屬發展出二元關係(Dansereau, Graen, & Haga, 1975)，因為領

導者礙於工作職責與時間的限制，他們無法提供部屬相等的支持與資源，因此，領

導者在領導者與成員交換品質上會將部屬區分為內團體成員或外團體成員並給予

不同基礎的對待(Graen & Uhl-Bien, 1995)，內團體成員會與它們的主管擁有高品質 的交換關係，主管會給予內團體的部屬更具挑戰性的任務已發展他們的能力，提供 更多的資源與訊息以幫助他們完成任務，並且當部屬遭遇困境時提供工作上的支持 (工作支持)(Graen & Scandura, 1987; Schriesheim, Neider, & Scandura, 1998)，主管也 可能會關心部屬工作以外的生活領域，展現出更多的仁慈行為(非工作支持) (Cheng, 1995)，這樣的非工作支持將提供給內團體成員不論主管是否已經透過社會學習的過 程從他們更高層級的主管那認知與學習到相同的支持行為；此外，高品質的領導者 與部屬交換關係會建立互信與義務感(Dienesch & Liden, 1986)，也就是說，不只是 部屬，主管也會在他們的關係上認知到相互的義務，因此，不論主管是否覺得有義 務回報，當他們在社會交換的過程中接受到更高層次主管的非工作支持時，主管會 基於互惠的原則同樣也提供部屬非工作上的支持。

與內團體成員不同，外團體成員與他們的主管擁有低品質的交換關係，主管會 與外團體成員有較多事務性與客觀面的互動(Furst & Cable, 2008)，進而提供較少的 工作，以及非工作上的支持，因此，主管提供外團體成員非工作支持的程度取決於 社會學習與社會交換的過程，具體來說，這種行為取決於主管的社會學習過程，透 過他們認知到更高主管所提供的非工作支持，並且感到有義務回報更高層級主管的 非工作支持。綜合上述，從主管 PSNS 到部屬 PSNS 的串聯效果將會被削弱，這取 決於主管認知這位部屬是內團體成員或是外團體成員，因此，這樣的涓滴過程相較 於外團體成員，內團體成員會是比較弱的。

H2：主管知覺部屬內團體成員/外團體成員關係，可以調節主管的 PSNS 與部屬的 PSNS 的關係。相較於外團體成員，內團體成員這兩者的關係會較弱。

三、部屬的PSNS與部屬的OCB-I與OCB-O之關係

Organ(1988)將組織公民行為(OCB)定義為「具有自主性的，沒有直接或明確地被正 式的獎勵制度所認可，並且有益於促進組織有效的運作的行為(p4)」 。許多研究已證實部 屬知覺主管的支持會導致部屬正向的角色外行為(Shanock & Eisenberger, 2006; Smith, Organ, & Near, 1983; Zellars & Tepper, 2003)，包括對特定個人的OCB-I與對一般組織的 OCB-O(Williams & Anderson, 1991)，假設1與假設2的理念一致，主管的PSNS將導致部 屬的PSNS，相同的理論觀點也可以用來解釋PSNS將導致他們從事更多正向的角色外行 為，包括OCB-I與OCB-O。

H3：部屬的 PSNS 會正向預測他們的 OCB-I 與 OCB-O。

四、部屬的PSNS之中介效果：涓滴模式

涓 滴 模 式 也 可 以 用 來 解 釋 主 管 PSNS 到 部 屬 OCB 的 影 響 。 涓 滴 模 式 被

Masterson(2001)首次提出，用來解釋前線員工的公平知覺如何影響顧客的公平知覺以及

對員工與組織的後續反應，這個模式已被拓展用來描述高組織層級的管理階層如何影響

低組織層級員工的行為與態度，例如：Tepper 與 Taylor(2003)的研究指出主管的程序公

平知覺會影響他們在主管指導行為中的 OCB，這種行為會透過部屬程序公平知覺的中

介歷程進一步導致部屬的 OCB。Shanock 與 Eisenberger (2006)指出主管知覺組織支持 (POS)會透過部屬知覺主管支持進而導致部屬的知覺組織支持(POS)、角色內績效與角色 外績效。Aryee 等人(2007)的研究發現當主管認知到互動不公平時，他們會對部屬有較 多的虐待，部屬會因而知覺到較少的互動公平，進而對部屬的 OCB-I、OCB-O 與情感 性承諾產生負向的影響。Mayer 等人(2009)發現德行領導會從高階管理者流向直屬主 管，並且進一步地促進部屬的 OCB，與降低部屬在團隊層級中的偏差。然而，與高階 管理者與低層級員工間遠端關係相比，直屬主管與員工間的關係顯然更為接近與直接，

因此，高層級主管的領導行為會透過部屬的直屬主管進而影響低層級員工的行為，這個 預測是合理的，基於涓滴模式與上述的實證研究，我們認為部屬的 PSNS 會中介主管的 PSNS 與部屬的 OCB-I 與 OCB-O 間的關係。

H4：主管的 PSNS 會透過部屬的 PSNS 之中介，以預測部屬的 OCB-I 與 OCB-O

方法

樣本和程序。研究參與者為北台灣某所私立大學EMBA班的學生，所有參與者皆為 現職員工，並採部屬與主管配對方式，研究者共發放200份配對問卷，回收184份(184位 部屬與135位主管)，回收率為92%，再扣除52份無效問卷，分析的有效樣本數為132，有 效回收率為66%。

測量。(1)知覺主管非工作支持(PSNS)：部屬與主管均是採用 Cheng、Chou 及 Farh (2000)所編製的非工作支持量表，共 5 題，由部屬自評，例題為「除工作關係，我的主 管會關心我的日常生活」 。此量表部屬與主管的內部一致性係數分別為.94 與.93。(2)主 管知覺部屬內團體/外團體成員關係：採用直接詢問主管的方式，詢問配對的部屬是團體 內的成員(編碼為 1)、或是團體外的成員(編碼為 2)。(3) OCB-I 與 OCB-O 採用 Lee 與 Allen (2002)所編製的組織公民行為量表，共 16 題，其中 8 題衡量 OCB-I，例題為「這 位部屬會協助缺席的同事」 ；另外 8 題則衡量 OCB-I，例題為「這位部屬會出席不必要 的功能，但有助於組織形象」。此量表 OCB-I 與 OCB-O 的內部一致性係數分別為.94 與.94。(4)控制變項：分別控制主管與部屬的性別、主管與部屬的職級、部屬的組織年 資、部屬與主管的共事時間、主管的正向情感。

統計分析。研究一採階層迴歸分析做為統計分析策略。就H1而言，在迴歸模式中先 置入控制變項，再置入主管自評的PSNS，以預測部屬自評的PSNS。就H3而言，在迴歸 模式中先置入控制變項，再置入部屬自評的PSNS，以預測主管他評的OCB-I與OCB-O。

就H2而言，則依序置入控制變項、前置變項（主管自評的PSNS） 、調節變項（主管對部 屬內團體/外團體成員的知覺）、及交互作用項（主管自評的PSNS與主管對部屬內團體/

外團體成員的知覺的相乘積），並參酌Aiken與West (1991)做法繪製交互作用圖。就H3

與H4而言，則依序置入控制變項、前置變項（主管自評的PSNS） 、中介變項（部屬自評

的PSNS），以預測主管他評的OCB-I與OCB-O。

結果

假設驗證。由表 1 可知，在控制了主管與部屬的性別、部屬的年資、主管與部屬的 共事時間、主管與部屬的年齡、部屬的正向情感後，主管的 PSNS 對於部屬的 PSNS 具 有顯著的正向預測效果（ β = .35，p < .01），假設 1 獲得支持。再者，主管知覺部屬內 團體/外團體成員關係會調節主管的 PSNS 與部屬的 PSNS 間的正向關係（ β = .19，p

< .05），假設 2 也獲得支持；進一步檢視交互作用圖（見圖 1）可發現當部屬為外團體成 員時，主管的 PSNS 與部屬的 PSNS 的關連性較強。換言之，不論主管的 PSNS 是高是低，

當部屬為內團體成員時其 PSNS 皆偏高，主管的 PSNS 與部屬的 PSNS 的關連性較弱。

此外，由表 2 可知，研究結也顯示主管的 PSNS 會透過部屬的 PSNS 進而影響部屬 的 OCB，首先，部屬的 PSNS 對於部屬的 OCB-I 具有顯著的正向預測效果（ β = .31，p < .01）

與 OCB-O 具有顯著的正向預測效果（ β = .25，p < .01），故假設 3 獲得支持。接著主管 的 PSNS 對於部屬的 OCB-I 具有顯著的正向預測效果（ β = .33，p < .01），對於部屬的 OCB-O 也具有顯著的正向預測效果（ β = .28，p < .01），然而，當我們控制了部屬的 PSNS 時，主管的 PSNS 與部屬的 OCB-I、OCB-O 的關係皆變得不顯著（OCB-I: β = .06，

p > .05; OCB-I: β = .08，p > .05），顯示兩者均為完全中介效果，故假設 4 獲得支持。

表 1 主管知覺部屬內團體/外團體成員關係的調節效果

部屬的 PSNS

^c

控制變項 M1 M2 M3 M4

主管性別

^a

-.11 -.17 -.23* -.23*

主管的職級

^b

-.02 -.01 -.00 .00

部屬的組織年資 .11 .11 .12 .14

部屬與主管的共事時間 .07 .08 .05 .04

主管的正向情感 .17 .08 .03 .04

(△R

²

) (.06)

前因變項

主管 PSNS

^c

.35** .36** .41**

(△R

²

) (.11)**

調節變項

內團體/外團體

^d

-.20* -.14

(△R

²

) (.03)*

交互作用項

主管 PSNS x 內團體/外團體 .19*

(△R

²

) (.03)*

合計 R

²

.06 .17 .20 .23

調整後 R

²

.01 .12 .15 .17

F 值 1.30 3.61** 3.85** 3.99**

自由度 5, 109 6, 108 7, 107 8, 106

註：N = 115. 表格內為標準化β係數。

a.性別：1=男性、 2=女性。

b.主管職級：1=低階主管、 2=中階主管、3=高階主管。

c. PSNS 為知覺主管非工作支持的縮寫。

d.內團體/外團體(IO)為主管對於下屬為內團體/外團體成員的知覺：1=內團體、2=外團體。

*p < .05、**p < .01、***p < .001。

表 2 主管知覺部屬內團體/外團體成員關係的調節效果

依變項 部屬的 OCB-I 部屬的 OCB-O

M1 M2 M3 M1 M2 M3

控制變項

部屬性別

^a

.15 .17 .17* .05 .06 .07 部屬職級

^b

.25* .22* .21* .28** .25** .24*

部屬的組織年資 .10 .13 .12 .08 .10 .09 部屬與主管的共事時間 .10 .06 .07 .21* .17 .18 主管的正向情感 -.03 -.04 -.04 .08 .02 .02

(△R

²

) (.12**) (.18**)

前因變項

主管的 PSNS

^c

.33** .06 .28** .08

中介變項

部屬的 PSNS

^c

.31** .25**

(△R

²

)

^d

(.10**) (.11**) (.07**) (.08**)

合計 R

²

.12 .22 .23 .18 .26 .26

調整後 R

²

.08 .18 .18 .15 .22 .22

F 值 3.38** 5.85** 5.05** 5.50** 7.01** 6.14**

自由度 5, 124 6, 123 7,122 5, 124 6, 123 7, 122

註：N = 115. 表格內為標準化β係數。

a.性別：1=男性、 2=女性。

b.主管職級：1=低階主管、 2=中階主管、3=高階主管。

c. PSNS 為知覺主管非工作支持的縮寫。

d. OCB-I 為對特定個人之組織公民行為的縮寫、OCB-O 為對一般組織之組織公民行為的縮寫。。

*p < .05、**p < .01、***p < .001。

Supervisors' Perceived Supervisor Non-work Support 0.00

0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00

Low High

Subordinates' Perceived Supervisor Non-work Support

In-group Out-group

圖 1 主管知覺部屬內團體/外團體成員關係的調節效果

討論

本研究旨在探討主管的PSNS與部屬的OCB之關連性，研究結果與假設相符，主管 的PSNS會透過部屬的PSNS進而影響部屬的OCB(OCB-I與OCB-O)，此研究結果不僅與 領導影響過程的涓滴模式(Mayer, et al., 2009; Tepper & Taylor, 2003)相符合，也與社會學 習理論、社會交換理論、公平知覺觀點的預測相符合。

此外，主管知覺部屬內團體/外團體成員關係可以調節主主管的PSNS與部屬的PSNS 之間的正向關係。當部屬為外團體成員時，主管的PSNS與部屬的PSNS之關係便越強，

也就是說，外團體成員下涓滴模式的影響效果會強於內團體成員。

研究二：部屬忠誠是主管仁慈領導的一個前提條件嗎?主管的利他 人格與知覺組織支持的調節效果

文獻探討

一、SLS與主管仁慈領導之關係

根據 Cheng(1995)的差序式領導理論，華人領導者會對他們的員工進行分類，並以 不同的方式與每個類別的員工進行往來，這樣做，領導者可減低認知的負擔，以及簡化 外部世界的複雜性，用於將員工分類的標準則包括關係、忠誠與競爭力，儘管三個標準 都與領導者的差別對待相關聯，而且被歸類為高標準的員工將獲的領導者更多的仁慈對 待(Cheng, Farh, Chang, & Hsu 2002; Hsu et al., 2002)，其中，部屬的忠誠被認為是領導者 展現仁慈行為最重要的指標(Cheng & Jiang, 2000; Silin, 1976)，因此，我們的研究著重於 SLS 在仁慈領導上的角色。

關於 SLS 與仁慈領導間關係的影響機制，Cheng(1995)指出華人文化下的領導者往

往被視為是一個權力與權威的中心，因此期望追隨者是忠誠的，由於這樣的期望，SLS 變成一個重要的員工分類標準，它也是一個用來判斷部屬行為是否符合主管期望的關鍵 基礎(Hsu, 2004。此外，當主管認知到該部屬是忠誠的，主管會透過給予該部屬更多超 出 主 管 角色 的 個人 考 量 ， 以恐固 與 塑 造 這 樣 的忠誠 行為 (Moss & Martinko, 1998;

Podsakoff, Todor, Grover, & Huber, 1984)，這樣的方式有助於確保主管的權力地位，使其 控制與管理部屬更容易，進而維持儒家倫理中所規定的主管部屬間的階級與秩序(Aycan, 2006; Hsu et al., 2006)，事實上，Cheng 等人(2002)的研究已證實主管對部屬忠誠的認知，

相較於其它前因，對於仁慈領導的預測具有最強的預測力，也為 SLS 與仁慈領導間的正 向關係提供了證據。

H1：SLS 會正向預測主管的仁慈領導。

二、主管利他人格的調節效果

利他人格早已被確認是利社會行為的一個重要的決定因素(Batson, Bolen, Cross, &

Neuringer-Benefiel, 1986; Krebs, 1970)，特別是在組織的設置中(Brief & Motowidle, 1986)，因為主管的仁慈領導行為是組織內利社會行為的一種形式，它可以合理地預測 主管的利他人格會導致更多的仁慈領導行為，在目前的研究中，我進一步探討利他人格 是否會削弱SLS與主管仁慈領導間的關係。

利他人格是一種幫助他人的傾向，這種傾向是因為真正關心他人的福祉，而不是因 為一個自私的動機，如獲取個人的權力(Krebs & Miller, 1985; Romer, Gruder, & Lizzadro, 1986)，主管具有較高的利他人格，會展現仁慈領導行為以增進部屬的福祉，而不是控 制部屬或維持領導者自身的權力地位，因此，我們預期主管的利他人格將會降低在與部 屬的關係上，獲得權力地位的意圖，正因為如此， SLS與差序式領導間正向關係可能會 由於主管具有高利他人格而減弱，也就是說，高利他人格的主管較會願意展現仁慈行為 給部屬，不論部屬是否展現出他們的忠誠；反之，低利他人格的主管只有當部屬展現出 忠誠於他們時，才會展現仁慈行為給他們的部屬。因此，當主管具有低利他人格時，SLS 與主管仁慈領導間的關聯性會較強烈。

我們的觀點近似Aycan(2006)研究提出的仁慈與剝削兩種家長式作風，在仁慈的家長 式作風之下，主管是真正關心部屬的福祉，在剝削的家長式作風之下，主管會向部屬展 現仁慈的行為，但動機是為了對部屬進行控制(Aycan, 2006; Pellegrini & Scandura, 2008)，根據Aycan的觀點，我們可以推斷高利他人格的主管對待每位部屬會為部屬的利 益著想(仁慈的家長式作風)，這樣主管便不會使用差別對待並透過仁慈領導的過程增強 SLS；反之，低利他人格的主管對待每位部屬不太會為部屬的利益著想，因為他們只是 想要獲得控制部屬的權力(剝削的家長式作風)，也就是說，這些主管可以透過使用仁慈 領導做為控制的策略，以保持部屬的忠誠行為，以及社會的階級與秩序，他們將根據SLS 來決定對部屬的差別對待，因此，SLS與仁慈領導之間的關聯性會較強。

H2: 主管的利他人格可以調節 SLS 與主管仁慈領導之間的關係。相較於主管低利他

人格，主管高利他人格時這兩者的關係會較弱。

三、主管知覺組織支持的調節效果

過去研究已證實當員工感受到來自組織的支持，他們將會對組織表現出正向的工作 態 度 與 行 為 (Eisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch, & Rhoades, 2001; Rhoades &

Eisenberger, 2002)，包括對組織內其他成員得利社會行為(Brief & Motowidle, 1986)，相 同地，當主管認知到組織的支持時，他們會覺得有義務償還給組織，透過增加對他們部 屬的支持 (Shanock & Eisenberger, 2006)，這是因為增進部屬的利益可被視為是回報組織 的一種形式，這種現象不僅在西方組織的實證研究中被觀察到(Tepper & Taylor, 2003;

Wayne, Shore, & Liden, 1997)，也在華人組之中被觀察到(Wu, Hu, Yang, & Hsu, 2010)。

我們的研究主要調查主管的知覺組織支持是否會削弱SLS與仁慈領導間的關係，我 們認為高知覺組織支持的主管，較ˋ會著重於如何報答組織，(Shanock & Eisenberger, 2006; Tepper & Taylor, 2003)，而較不會著重於如何獲得權力地位來控制部屬，這樣對於 報答組織的關注，會減少主管使用仁慈領導作為維持其權力地位之一種策略的意圖，因 此，高知覺組織支持的主管將減少仁慈領導的增量，並且導致SLS與仁慈領導間有較弱 的關聯性；反之，低知覺組織支持的主管則會覺得自己有義務透過仁慈領導來償還組織 的支持，顯示展現仁慈領導行為會讓他們感到較為舒適，並維持他們與部屬間關係上的 權力地位，這些主管較少受制於對組織的義務感，因此，低知覺組織支持的主管會導致 SLS與仁慈領導間有較強的關聯性。

H3: 主管的知覺組織支持可以調節 SLS 與主管仁慈領導之間的關係。相較於主管低 知覺組織支持，主管高知覺組織支持時這兩者的關係會較弱。

方法

樣本和程序。研究參與者為具有直屬主管的現職員工，並採部屬與主管配對的方 式，共回收175份配對問卷(175位部屬與174位主管)，扣除8份無效問卷，分析的有效樣 本數為167。

測量。(1)仁慈領導採用 Jiang 等人(2007)所編製的仁慈領導量表，共 4 題，由部屬 自評，例題為「除了與工作相關的，我的主管也會關心我的日常生活」 ，此 4 題乃是 Jiang 等人(2007)精簡自 Cheng 等人(2000)所發展的 11 題仁慈領導量表，選取其中因素負荷量 較高的 4 題進行衡量，此量表的內部一致性係數為.91。(2)部屬對主管的忠誠(SLS)採用 Jiang 等人(2007)所編製的華人對主管忠誠量表，共 15 題，由主管自評，包含了四個構 面：主動配合 3 題，例題為「我會盡快完成我的主管分配給我的任務」 ；任務協助 4 題，

例題為「我會提供我的主管他不知道的資訊，以協助他」 ；服從 4 題，例題為「我完全 聽從我的主管的指示」 ；為主管犧牲 4 題，例題為「我會擔負我的主管做錯事的責任」。

因 SLS 最初的設計被評者是主管而非部屬，故我們將題項的敘述略做更改，以符合我們

的研究，例如我們將題項敘述從「我完全聽從我的主管的指示」到「這位部屬完全聽從

我的指示」 ，此量表的內部一致性係數為.90。(3)利他人格採用 Costa 與 McCrae(1992)修

訂的 NEO 人格量表，取其中有關利他主義之親和性構面題項，共 8 題，例題為「如果

我可以的話，我會用我的方式去幫助別人」 ，量表的內部一致性係數為.80。(4)知覺組織

支採用 Eisenberger 等人(2001)所編製的知覺主管支持量表，共 6 題，例題為「組織因我 的貢獻而感到自豪」 ，量表的內部一致性係數為.86。(5)控制變項：分別控制主管與部屬 的性別、部屬的年資、主管與部屬的共事時間、主管與部屬的年齡、部屬的正向情感。

統計分析。研究一採階層迴歸分析做為統計分析策略。就H1而言，在迴歸模式中先 置入控制變項，再置入主管自評的SLS，以預測由部屬評估的主管仁慈領導。就H2而言 則依序置入控制變項、前置變項（主管自評的SLS）、調節變項（主管的利他人格）、及 交互作用向（主管自評的SLS與主管利他人格的相乘積），並參酌Aiken與West (1991)做 法繪製交互作用圖。就H3而言則依序置入控制變項、前置變項（主管自評的SLS）、調 節變項（主管的知覺組織支持） 、及交互作用向（主管自評的SLS與主管知覺組織支持的 相乘積） ，並參酌Aiken與West (1991)做法繪製交互作用圖。

結果

假設一的驗證。由表 1 可知，在控制了主管與部屬的性別、部屬的年資、主管與部 屬的共事時間、主管與部屬的年齡、部屬的正向情感後， SLS 對於主管仁慈領導具有 顯著的正向預測效果（ β = .24，p < .01），假設 1 獲得支持。

假設二的驗證。由表 1 可知，主管的利他人格會調節 SLS 與主管仁慈領導間的正向 關係（ β =-.24，p < .01），假設 2 也獲得支持；進一步檢視交互作用圖（見圖 1）可發現 當主管具有較高的利他人格時，SLS 與主管仁慈領導的關連性較弱；反之，當主管具有 較低的利他人格時，SLS 與主管仁慈領導的關連性較強。

假設三的驗證。由表 1 可知，主管的知覺組織支持會調節 SLS 與主管仁慈領導間的 正向關係（ β =-.16，p < .05），假設 3 也獲得支持；進一步檢視交互作用圖（見圖 2）可 發現當主管具有較高的知覺組織支持時，SLS 與主管仁慈領導的關連性較弱；反之，當 主管具有較低的知覺組織支持時，SLS 與主管仁慈領導的關連性較強。

討論

本研究旨在探討SLS與主管仁慈領導之間的關係，以及探討此關係中的邊界條件，

儘管SLS可以正向地預測主管仁慈領導行為的展現，我們提出這種關係還取決於其他因 素，具體來說，當主管具有較高的利他主義傾向或是認知到較多的組織支持時，SLS與 主管仁慈領導之間的關係會減弱。

如 同 我 們的 預期 ，SLS 會正向地預測主管的仁慈領導，此一研究結果是根據

Cheng(1995)差序式領導理論的預測，SLS是作為主管差序式領導的一個重要指標，當部

屬被歸類為高忠誠的部屬，會收到更多來自主管的仁慈對待。此外，我們還發現主管的

利他人格與知覺組織支持，會調節SLS與主管仁慈領導之間的關係，當主管具有較高的

利他人格或知覺組織支持時，上述關係會較弱，我們的發現支持高利他人格與高知覺組

織支持可降低主管在他們與部屬的關係上取得權力地位的意圖，這表現在SLS與主管仁

慈領導間關係的減弱。

表 1 主效果與調節效果的階層迴歸分析結果 (N=167)

變項 主管的仁慈領導

M1 M2 M3 M4 控制變項

主管的性別

^a

.10 .10 .07 .12

部屬的性別

^a

.01 .00 .04 .04

部屬的組織年資

^b

.11 .14 .13 .10 部屬與主管的共事時間

^b

.17 .12 .13 .18

主管的年齡 -.15 -.17 -.13 -.16

部屬的年齡 -.04 -.04 -.11 -.13

部屬的正向情感 .12 .10 .08 .13

預測變項

忠誠 .24

^**

.15 .13

調節變項

主管的利他人格 .25

^**

.30

^**

主管的知覺組織支持

^c

.06 .07

交互作用項

忠誠 X 利他人格 -.24

^**

忠誠 X 知覺組織支持 -.16*

F值 1.38 2.48

^**

3.19

^**

4.28

^**

自由度 7, 159 8, 158 10, 156 12, 154

R

²

.06 .11 .17 .25

ΔR

²

.06 .05 .06 .08

調整後R

²

.02 .07 .12 .19

註：N = 167。表格內為標準化β係數。

a.性別：0=男性、1=女性。

b.組織年資與共事時間為年為單位。

*p < .05、**p < .01、***p < .001。

圖 1 主管利他人格的調節效果

圖 2 主管知覺組織支持的調節效果

研究三：由「公平捷徑理論」探討主管支持與主管不當督導之交 互作用效果

文獻探討

一、公平捷徑理論

公平捷徑理論(Lind, 2001)指出，當個人針對某人之特定行為進行公平性的判斷 時，會先根據自己與這此人過去到現在的關係，做出一個整體的公平性判斷(global justice perception)，然後以這個整體判斷做為捷徑，來針對此人之特定行為進行判斷。

倘若整體判斷結果是公平的，則個人對此人特定行為之判斷也會趨向公平，並且會產

生正向反應（例如：對此人有正向態度） ，而不論事件本身公平與否。反之，倘若整體

判斷結果是不公平的，則個人對此人特定行為便會相當敏感，如果這個特定行為是不

公平的，則個人便會將不公平歸咎於某人所造成的，進而降低對此人的正向反應（例

如：降低對此人的正向態度） ；如果這個特定行為是公平的，則個人便會經歷正向違反 期待(positive violation expectation)，而對此人產生正向反應（例如：提高對此人的正向 態度） 。

公平捷徑理論可以適用於組織中主管與部屬的關係，Choi(2008)研究發現：部屬對 主管整體的公平性判斷，可以調節部屬對單一事件公平性之知覺（以下簡稱事件公平 知覺）與部屬對主管之信任（以下簡稱主管信任）的正向關係，亦可以調節事件公平 知覺與 OCB-S 之間的正向關係。換言之，當部屬對主管整體的公平性判斷較高時，事 件公平知覺與主管信任以及 OCB-S 的正向關係較弱，且主管信任與 OCB-S 較高；當 部屬對主管整體的公平性判斷較低時，事件公平知覺與主管信任以及 OCB-S 的正向關 係較強，而最低的主管信任與 OCB-S 是出現在「部屬對主管整體公平性判斷低」與「事 件公平知覺低」的狀況下。研究結果支持了公平捷徑理論。

就主管支持而言，Tepper 與 Taylor(2003)透過涓滴模式已發現主管本身對部屬的角 色外教導行為（主管支持的一種形式）可提高員工的公平正義知覺。就主管的社會破 壞而言，Tepper(2000)與吳宗祐(2008)亦發現不當督導會損及員工的公平正義知覺，且 Aryee 等人(2007)透過涓滴模式也發現同樣的結果。由此觀之主管的社會支持與社會破 壞應是與員工的公平正義知覺息息相關。若根據公平捷徑理論的預測，主管慣常展現 主管支持（社會支持）會讓員工對主管形成較高的整體公平性判斷，主管慣常展現不 當督導（社會破壞）則會讓員工對主管形成較低的整體公平性判斷。主管單次的主管 支持會讓員工對主管形成較高的事件公平性判斷，主管單次的不當督導則會讓員工對 主管形成較低的事件公平性判斷。而主管慣常出現之對待部屬方式（經常性的不當督 導、經常性的主管支持）與單次之對待方式（單次的不當督導、單次的主管支持）兩 者的交互作用效果，將可以預測部屬的主管穩定性歸因與工作滿意。

基於此，當主管慣常以支持性的方式來對待部屬時，員工都會對主管展現較高的 主管穩定性歸因與工作滿意，且不論是發生了單次的主管支持或不當督導，皆無太大 差異。但是，當主管慣常以不當督導的方式來對待部屬時，情況便不相同。在主管單 次給予部屬支持時，主管穩定性與工作滿意仍高；但主管單次給予部屬不當督導時，

主管穩定性歸因與工作滿意則是最低的。

H1: 主管慣常對待部屬的方式（慣常主管支持、慣常不當督導）與單次對待方式（單 次主管支持、單次不當督導）的交互作用，可預測部屬對於主管的穩定性歸 因。在四種組合中，僅有主管慣常與單次對待部屬的方式皆為不當督導時，

穩定性歸因明顯最低，其餘三種組合則無差異。

H2: 主管慣常對待部屬的方式（慣常主管支持、慣常不當督導）與單次對待方式（單

次主管支持、單次不當督導）的交互作用，可預測部屬的工作滿意。在四種

組合中，僅有主管慣常與單次對待部屬的方式皆為不當督導時，工作滿意明

顯最低，其餘三種組合則無差異。

方法

樣本和程序。研究資料蒐集採便利取樣，研究對象為企管系大學部高年級學生或 MBA 學生，共獲得有效樣本數 163 份。本研究採 2×2 的受試者間設計之實驗法，研究 參與者將被隨機分派至「慣常主管支持-單次主管支持」、「慣常主管支持-單次不當督 導」 、 「慣查不當督導-單次主管支持」及「慣常不當督導-單次不當督導」四組，因此，

本研究有兩個受試者間變項。

測量。在自變項操弄上，研究參與者被要求讀一段簡短的故事情節(scenario)，彷 彿該情節真實發生。首先，一半的研究參與者會看到下面的故事：

王大成是你所屬部門今年新上任的主管。在這一年共事的過程中，只要你略一犯 錯，他便當著眾人的面嘲弄你，動不動就對你大聲斥喝，完全不顧你的想法和感 受。在開會討論時，常對你的能力提出質疑，甚至會在客戶面前貶低你。

另一半的研究參與者則看到下面的故事：

王大成是你所屬部門今年新上任的主管。在這一年共事的過程中，他以溫和且親 切的方式對待你，當你在工作上遭遇困難時，他會毫不猶豫的伸出援手，並給你 適時的鼓勵；當你表現優異時，他亦不吝於給你讚美及獎勵。

這兩段故事所操弄的是第一個獨變項--主管慣常對待員工的方式。第一段故事是「慣 常不當督導」的情境，其故事情節取材自 Tepper (2000)不當督導量表題目之敘述句。第 二段故事是「慣常主管支持」的情境，其故事情節取材自 Doeglas 等人(1996)與 Cheng、

Jiang 及 Riley (2003)之主管支持量表。在研究參與者閱讀完故事後，需勾選下列題目以 做為操弄查證的題目：

整體而言，經過了一年的相處，你認為王大成是哪一種主管（二選一） ：

對待員工很不好的主管

很能夠支持員工的主管

接下來，再讓研究參與者看下一段故事。一半的受測者會看到下面的故事：

今年年底打考績時，因為你的考績不太好，因此王大成將你單獨叫進會議室面談。

在面談的過程中，他不斷地斥責你，說你做事的方式有多麼地差勁，並警告你再 不達到他所要求的標準，就要讓你在這個公司待不下去。

另一半的研究參與者則看到下面的故事：

今年年底打考績時，因為你的考績不太好，因此王大成將你單獨叫進會議室面談。

在面談的過程中，他溫和且親切的詢問你的狀況，並試著去了解你的問題所在，

並承諾在工作上將給你適時的協助及必要的訓練。

不當督導」的情境，其故事情節仍取材自 Tepper (2000)不當督導量表題目之敘述句。第 二段故事是「單次主管支持」的情境，其故事情節仍取材自 Doeglas 等人(1996)與 Cheng、

Jiang 及 Riley (2003)之主管支持量表。在研究參與者閱讀完故事後，需勾選下列題目以 做為操弄查證的題目：

針對這次考績面談，你認為王大成（二選一） ：

對你的態度很不好

能夠給你支持

在依變項測量上，研究三要測量的依變項為穩定性歸因與工作滿意。分述如下：(1) 穩定性歸因：本研究量表參考 McAuley、Duncan 及 Russell(1992)所發展的歸因量表修改 編製而成，共計 3 題。採用語意差異法(1=王經理的態度是永久的~6=王經理的態度是暫 時性的)，針對部屬對主管態度的知覺進行評估，此量表的內部一致性係數為.83。(2)工 作滿意：採用 Cammann、Fichman、Jenkins 及 Klesh(1979, 1983)發展的工作滿意量表，

共計 3 題。例題如： 「整體而言，我對王經理感到滿意。」 。此量表的內部一致性係數為.80。

控制變項：分別控制受測者的性別、年齡、正向情感與負向情感。

統計分析。研究者先檢查操弄檢核結果，剔除未正確勾選實驗操弄的研究參與者。

再針對研究變項進行二因子獨立樣本的 ANOVA，以檢定 H1 與 H2 是否獲得支持。若交 互作用項顯著，則繪製交互作用圖來看兩者的影響關係為何。

結果

操弄檢核的結果。z 檢定的分析結果顯示，在第一個獨變項--主管慣常對待員工方 式的操弄上，研究參與者確實有被操弄到，且達顯著(Z=12.82, p < .001)，而在第二個獨 變項--主管單次對待員工方式的操弄上，研究參與者確實也有被操弄到，且達顯著 (Z=12.82, p < .001)，顯示本研究對於兩個獨變項的實驗操弄都是有成功的。

假設一的驗證。首先，二因子變異數分析結果顯示，交互作用及二個自變項的主要 效果均達顯著水準，其中主管慣常對待員工的方式在部屬穩定性歸因差異檢定之主要效 果達顯著水準(F(1, 159) = 3.97, p < .05; η

²

= .024)，顯示接受不同的主管慣常對待員工的 方式的部屬，其穩定性歸因有顯著的差異，而主管單次對待員工的方式在部屬穩定性歸 因差異檢定之主要效果也達顯著水準(F(1, 159) = 4.64, p < .05; η

²

= .028)，顯示接受不同 的主管單次對待員工的方式的部屬，其穩定性歸因也有顯著的差異，此外，主管慣常對 待員工的方式與單次對待員工的方式在部屬穩定性歸因差異檢定之交互作用效果達顯 著水準(F(1, 159) = 41.25, p < .001; η

²

= .206)，顯示主管慣常對待員工的方式與單次對待 員工的方式兩者的交互作用對部屬的穩定性歸因有顯著的影響，即主管慣常對待員工方 式對部屬穩定性歸因的影響會依主管單次對待員工方式不同而有不同的影響，或是主管 單次對待員工方式對部屬穩定性歸因的影響會依主管慣常對待員工方式不同而有不同 的影響。由於交互作用效果顯著，須進一步進行單純主要效果的檢定。

由表 1 可知，同時接受主管慣常不當督導與單次不當督導的對待方式時，其穩定性

歸因的平均數(M = 3.78; SD = 1.50)( p < .001)顯著的低於其它三種情況，顯示當主管慣常

與單次對待部屬的方式皆為不當督導時，部屬的穩定性歸因會最低。而經由交互作用圖

(圖 1)可知，主管慣常對待員工方式的不同對部屬穩定性歸因的影響，會因主管單次對 待員工方式的不同而有所不同，在主管單次不當督導的情況下，高主管慣常不當督導所 產生的穩定性歸因會低於高主管慣常支持，故 H1 獲得支持。

表 1 不同操弄在穩定性歸因之平均數與標準差(單純主要效果)

A 因子/B 因子

主管單次對待方式

邊緣平均數

主管支持 不當督導

主管慣常對待方式 主管支持 4.63 (1.53) 5.50 (0.98) 5.01 (1.38) 不當督導 5.53 (1.06) 3.78 (1.50) 4.71 (1.55) 邊緣平均數 5.08 (1.38) 4.57 (1.54)

0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00

單次主管支持 單次不當督導

主管單次對待方式

穩定性歸因

慣常主管支 持慣常不當督

圖 1 主管慣常對待方式與單次對待方式對部屬穩定性歸因之交互作用效果

假設二的驗證。首先，二因子變異數分析結果顯示，交互作用及二個自變項的主要

效果均達顯著水準，其中主管慣常對待員工的方式在部屬工作滿意差異檢定之主要效果

達顯著水準(F(1, 159) = 100.14, p < .001; η

²

= .386)，顯示接受不同的主管慣常對待員工的

方式的部屬，其工作滿意有顯著的差異，而主管單次對待員工的方式在部屬工作滿意差

異檢定之主要效果也達顯著水準(F(1, 159) = 90.45, P < .001; η

²

= .363)，顯示接受不同的

主管單次對待員工的方式的部屬，其工作滿意也有顯著的差異，此外，主管慣常對待員

工的方式與單次對待員工的方式在部屬工作滿意差異檢定之交互作用效果達顯著水準

(F(1, 159) = 6.46, P < .05; η

²

= 039)，顯示主管慣常對待員工的方式與單次對待員工的方

式兩者的交互作用對部屬的工作滿意有顯著的影響，即主管慣常對待員工方式對部屬工

作滿意的影響會依主管單次對待員工方式不同而有不同的影響，或是主管單次對待員工

方式對部屬工作滿意的影響會依主管慣常對待員工方式不同而有不同的影響。由於交互

作用效果顯著，須進一步進行單純主要效果的檢定。

由表 2 可知，同時接受主管慣常不當督導與單次不當督導的對待方式時，其工作滿 意的平均數(M = 2.23; SD = 1.12) (p < .001)顯著的低於其它三種情況，顯示當主管慣常與 單次對待部屬的方式皆為不當督導時，部屬的工作滿意會最低。而經由交互作用圖(圖 2)可知，主管慣常對待員工方式的不同對部屬工作滿意的影響，會因主管單次對待員工 方式的不同而有所不同，在主管單次不當督導的情況下，高主管慣常不當督導所產生的 工作滿意會低於高主管慣常支持，故 H2 獲得支持。

表 2 不同操弄在工作滿意之平均數與標準差(單純主要效果)

A 因子/B 因子

主管單次對待方式

邊緣平均數

主管支持 不當督導

主管慣常對待方式 主管支持 4.88 (0.67) 3.25 (0.77) 4.17 (1.08) 不當督導 3.18 (0.83) 2.23 (1.12) 2.73 (1.08) 邊緣平均數 4.02 (1.14) 2.70 (1.09)

0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00

單次主管支持 單次不當督導

主管單次對待方式

工作滿意 慣常主管支

持慣常不當督

圖 2 主管慣常對待方式與單次對待方式對部屬工作滿意之交互作用效果

討論

本研究在探討探討主管慣常出現之對待部屬方式（慣常性的不當督導、慣常性的主 管支持）與單次之對待方式（單次的不當督導、單次的主管支持）兩者的交互作用效果，

如何影響部屬對主管的穩定性歸因及工作滿意。研究結果發現，主管慣常對待部屬的方 式（慣常主管支持、慣常不當督導）與單次對待方式（單次主管支持、單次不當督導）

的交互作用，確實可以預測部屬的穩定性歸因與工作滿意。在四種組合中，當主管慣常

與單次對待部屬的方式皆為不當督導時，部屬的穩定性歸因與工作滿意會最低，其餘三

種組合則無差異。