第四章 初始國際化企業所面臨的關鍵議題
4.0 前言
「文獻探討」一章中提到將企業國際化的過程區分為四個階段，就 A 公司 A 公司而言，是處於「海外代理商/經銷商」階段中，因此在議題的發展上，都是 以探討該階段企業所會面臨的挑戰為主。
議題的發展上，主要以 A 公司本身所需解決的問題為主，因此從各主管的訪 談內容中，對於目前 A 公司國際化狀況進行內、外部環境分析，所得出的結果 如下：
【內部環境分析】
A 公司現階段國際化最大的內部問題仍是在於「人」的因素，主要是對於國 際化認知的部分，衝擊比較大的是舊的管理階級，他們有些人會覺得說：公 司為什麼做這樣的轉變？對他是不是有什麼不滿？A 公司要進行國際化，但 有許多主管因為過去國內市場成功，所以還是有老大的心態，但沒想到國際 化後有許多東西都是需要跨部門的，每個環節彼此有很深的關係，所以目前 還有一個部分的衝擊還是在內耗，過去 A 公司有點像是吃大鍋飯的心理，
但是現在的觀念是會把公司資源運用在能力最好的人身上，組織與系統都會 隨著國際化策略而改變，但這些人是不是能適應改變，因此在與這些員工的 溝通上還是需要加強的。
【外部環境分析】
外部環境分析方面，目前影響 A 公司國際化發展最主要的在於企業的 Exposure 尚未打開，A 公司過去主要經營國內市場，因此在國際市場並沒 有足夠的聲譽、知名度，儘管 A 公司強調完全專注並投入在 PDA 的領域，
因此在市場上還有不錯的成績，但在長期發展的考量下，A 公司必須要持續 地推廣 A 公司的品牌，打開國際市場的能見度，因為成效評估的困難度，
因此目前 A 公司並沒有投入許多的資源在做品牌的推展，而是比較著重在 產品功能、品質的強化上，認為可以透過高效能、高品質的產品，就可以自 然而然地 A 公司 Reputation 就會出來。另外，受訪者亦認為對於市場的 專業度和市場的趨勢掌握上 A 公司還需更一步的加強，過去國內市場這方面 的工作是比較鬆散的，進入國際市場後，如何維持對於組織外彈性的互動，
並延伸到產品開發、生產 Schedule 的控制與管理部分，其重要性與困難度 都會增加。
因此各從內、外部環境分析的敘述中，並配合文獻上的參考，本研究發展出 五項 「初始國際化企業所面臨的關鍵議題」，如圖 4.0-1 所示：
資料來源：本研究整理
圖 4.0-1 論文議題的發展 各議題意涵分別敘述如下：
【合作夥伴管理】：
由於國際事務經驗的缺乏，不論在銷售上或通路上都需要稱職的代理商或 經銷商提供協助，因此如何進行合作夥伴的開發、選擇以及管理，是此階 段國際化企業最重要的課題。
【市場資訊掌握】：
初始國際化企業在產業中通常也是「後進入者」，要在市場上生存就必須要 瞭解市場，包括競爭者或產品的相關訊息都是需要即時被掌握的，如何透 過市場資訊的處理過程，幫助企業找到利基市場以及累積組織能力，是本 議題所要探討的重點。
【開發市場策略】：
初始國際化企業不論產品或品牌的知名度都是相對不足，許多廠商對於產 品銷售仍停留在「產品導向」的觀念，因此企業應如何加強對於市場的涉 入程度，並透過更彈性活潑的策略開發市場，將在本議題中討論。
【組織內部變革】：
A 公司訪談
內部環境分析 外部環境分析
合作夥伴管理 市場資訊掌握
開發市場策略 人力資源轉型
組織內部變革
文獻參考
任何組織的變革，遇到最大的阻礙往往是來自於內部，初始國際化企業過 去在國內市場經營成功的經驗，並不能保證未來生存的空間，組織變革已 成為企業不得不採取的措施，如何進行變革，以及有哪些變革的方向，都 會在本議題中介紹。
【人力資源轉型】：
HR 部門在組織變革中是扮演驅動、監督的角色，因此 HR 部門在層次上必 須與策略結合，根據策略規劃變革的方向並隨時監督變革的成果，並導正 過去種種不合理的遊戲規則，提供國際化人才發展的公平環境，將在本議 題探討。
4.1 合作夥伴管理議題
4.1.1 國際通路的定義與功能 (1) 國際通路的定義
配銷通路 (Marketing Channel) 又稱為行銷通路，是製造商完成商品，透 過管道刺激消費者購買意願與需求，將商品傳遞到最終消費者，最後完成產品行 銷的目的。過去文獻上對於配銷通路有很多定義，其中 Stern & El-Ansary (1996) 認為行銷通路為一組具有相互依賴特性的組織。Bowersox & Coopper (1992) 則 將行銷通路定義為存在於參與買賣產品及服務過程的企業間的關係體系；而 Berman (1996) 綜合前兩者，將行銷通路定義為：「代理商與機構的組織性網路，
此網路提供連結至製造商與使用者完成行銷目標所需要的所有活動。」
因此，結合前述說法，本研究將國際配銷通路定義為「透過一組跨國性的組 織網路，將商品有效率的傳遞到最終消費者，達到行銷的目的」。
(2) 通路的功能
產品從製造商傳送到最終消費者手中，除非企業採用直接行銷通路，否則一 定會面臨到選擇通路的問題。尤其在國際市場行銷中，由於存在空間、時間、地 域和文化的差距，如果沒有通路的存在，製造商必須與每一位消費者接觸，交易 的複雜程度將難以想像。而由於通路的存在，使行銷過程簡化得多，並能符合經 濟與便利的原則。
另外，通路存在的最主要目的，在於他們能提出許多行銷的功能，將產品有 效率地送達消費者手中，作為製造者與消費者之間溝通聯繫的橋樑，以補足製造 商在配銷能力上的不足。Kotler (1997) 認為製造商之所以透過通路中間機構，
將產品銷售到市場的原因為：
1)製造商缺乏足夠資源 (包含財務、人力資源等) ，無法採直接行銷方式。
2)個別製造商配銷無法達到規模經濟，若經由合作夥伴的媒介，以其觸角、
經驗、專門化、作業規模而負擔部份通路功能，可提供更有效率的運作。
3)製造商認為資源的有效利用並非建立自己的行銷通路。
4)合作夥伴的存在可以減少買賣雙方為了完成交易所需要的交易次數。
4.1.2 通路的種類
通路的種類意味著將產品與服務，由製造商移轉到消費者的過程中，擔任配 銷任務的一群通路成員的組成結構。不同的結構安排將會影響廠商對於配銷績效 的控制、運送及溝通的效率以及配銷通路成本。因此對廠商而言，如何選擇適當 的行銷通路結構，考量應是由市場直接購入、策略聯盟、合資、抑或是逕行垂直 整合等方式，都會影響營運績效。Root (1983) 將進入國外市場的通路型態分為 三種：
1)間接通路 (Indirect Channel) :
生產廠商透過國內中間商對外銷售，例如出口商、貿易公司等。
2)直接代理/經銷商通路 (Direct Agent/Distributor Channel) :
生產廠商直接將產品賣給國外的代理商或經銷商，再透過當地代理商、經 銷商銷售給當地消費者。
3)直接分支/子公司通路 (Direct Branch/Subsidiary Channel) :
生產廠商透過公司國外分支機構或子公司將產品銷售給最終消費者或經 銷商進行銷售。
許士軍教授 (1984) 將外銷通路分為直接外銷與間接外銷兩種型態:
1)直接外銷:
透過國內通路商將產品對外銷售 2)間接外銷:
廠商直接將產品售予外國客戶，而不問其為最終消費者或是中間商。
Anderson & Coughlan (1986) 則將通路分為下列兩種型態:
1)整合式通路 (Integrated Channel) :
產品透過公司專有銷售機構 (例如國外分支機構或子公司)，直接銷售給 使用者。
2)獨立式通路 (Independent Channel) : 產品透過獨立的合作夥伴進行銷售。
Klein、Frazier & Roth (1990) 研究中，將國際行銷通路以執行功能 (Functions Performed) 為基礎，區分為以下幾種型態:
1)市場交易式通路 (Market Exchange) :
產品經由經銷商銷售，取得產品所有權，並負責執行國外市場中的必要 行銷功能。
2)中介交易式通路 (Intermediate Exchange) :
產品透過獨立的組織機構銷售，但此機構僅負責執行產品的銷售功能，
而其他重要行銷功能仍由生產廠商負責。
3)層級交易式通路(Hierarchical Exchange):
包含透過國外分支機構或子公司銷售，或生產廠商直接將產品銷售給國 外顧客。
通路架構類型並無一定的分類標準，往往依國家、產業而有不同，通路整合 程度越高，代表廠商所遭遇的銷售愈複雜。一般而言，通路結構上有兩種極端型 態，即自建通路或利用中間獨立機構，而在兩大型態中又存在無數種類組合。
本研究參考學者 Root 對通路種類的定義，並以其中採取「直接代理/經銷商 通路」國際化通路型態的企業為主要研究對象，此原因有下列兩者：
論文以「A 公司」企業為主要研究企業，來探討初始國際化所面臨的關鍵問 題與挑戰，而 A 公司目前國際市場開發是以國外代理商為主要的合作夥伴，
因此對通路議題探討做如此限定，最能符合 A 公司目前的現況與其要求。
參閱過去其他國際通路議題探討論文文獻，林秀華 (1996) 曾就國外分支式 機構、國外經銷商、國外代理商三種國際化通路型態做背後企業選擇因素歸 納分析，其中在「產品經驗」、「公司規模」與「外銷經驗」三個變數中，
檢定出國外分支機構與其他兩者有所差異，意味公司規模越小、外銷產品經 驗愈不足的企業，愈會傾向「國際代理商/經銷商通路」的選擇，而這三個 特性正與初始國際化的企業相符合，因此更加強本研究對此設定的肯定。
「代理商/經銷商」對於初始國際化企業更是相當重要，初始國際化的企業 往往沒有充足資源、國際化人才也相對不足，好的合作夥伴，一方面能節省中小 企業資源，不需要透過直接投資才能了解市場，與合作夥伴之間良好的關係建 立，透過它們直接處理當地市場業務、提供產品相關服務，以及從其了解市場資 訊、客戶需求；而另一方面，在本土企業國際化初期，能處理國際事務的人才尚 缺乏，合作夥伴的角色剛好能彌補這一塊的缺憾，讓本土企業也能從合作經驗中 學習到國際事務的經驗。
因此，為了行銷通路能達到最佳的績效，提供消費者最好的產品與服務，整
體通路需要一套最有效的協調與合作模式，加上企業在建立國際行銷通路時，耗 時頗久，所需之人力、時間成本亦多，而且一旦建立之後又不能任意的更改。因 此一個完整、有效率且能配合公司政策、目標之國際行銷通路的建立，對初始國 際化的企業而言，是整體國際化布局的第一步棋，為企業攻佔國外市場的灘頭 堡，奠下國際化發展基礎的重要關鍵。
4.1.3 合作夥伴的選擇
「一個沒有實力的合作夥伴會使你落後好幾年，在重要的市場中，沒有合作 夥伴較擁有不稱職的合作夥伴要來得好。」擁有一個配合良好、且有效率執行任 務的合作夥伴，將有助於提升製造商的產品行銷能力。由於合作夥伴本身是一個 經濟體，為追求自身最大利潤，上游供應商的利益往往排第二順位；同時每位合 作夥伴的需求、背景、哲學與目標並不相同，往往會產生衝突，這些都是選擇合 作夥伴的困難之處。
對於處於初始國際化階段的企業來說，除了如何選擇外，它們往往會遇到一 個更現實的問題：透過哪些管道去找合作夥伴？由於這些企業大半在國際市場上 缺乏能見度，因此夥伴的尋找過程會遭遇更多的困難。底下本文將分「合作夥伴 的開發」與「選擇合作夥伴的標準」兩部分來探討企業初始國際化中如何選擇合 作夥伴：
(1) 合作夥伴的開發
合作夥伴開發的途徑有很多，有些需要由廠商主動去物色的；也有些是被動 對方自動找上門的，對於一般尚未打開國際視聽的企業而言，自動找上門的合作 夥伴就如同天上掉下來的禮物般可遇不可求，但礙於本身資源的限制與對市場了 解程度有限，無法直接至國外市場設立分支機構，所以必須尋求特殊的管道或第 三者的協助來找尋合作夥伴，常見的國際通路開發方法有下列幾種方式：
1)透過相關機構介紹：
請求國內外相關機構介紹，此種方式不僅節省成本，且能收到不錯的效 果。方式包括有：
1.透過外匯銀行，轉請國外分行或通匯銀行介紹當地業者，或者船公司、
航空公司等都是不錯的管道，所有這些機構都有很大的國際資訊網，且 可用以服務客戶。
2.透過政府相關單位，例如中小企業處、國際貿易局、以及中華民國對外 貿易發展協會 (TAITRA，簡稱「外貿協會」) 等管道。例如可透過外貿
協會國外三十多處海外辦事處，經由媒介與當地通路商接觸，近一步發 展合作關係。
3.委託國外進出口公會、商會或有關機構代表介紹。
2)名錄搜尋：
企業尋找合作夥伴最簡單的方法是查詢貿易名錄。全國性及區域性的工商 名錄都是很好的起點，各國出版的電話簿亦有相關資料，按產品字母次序 排列，這種電話簿可在貿協圖書館找到。此外，國外有許多專門介紹某種 產品之雜誌，閱讀此種專業雜誌，不但可增加產品知識，且可獲知國外所 流行之最新產品式樣與市場情報。
3)定點展示：
利用我國設在國內外之貿易中心展出產品。我國對外貿易發展協會在台北 及世界各重要商業中心均設有貿易中心；中央信託局在美國、巴拿馬等地 亦設有貿易中心或商品陳列室，定期向國內廠商徵集樣品運往陳列，以招 攬國外買主，業者利用這種途徑亦可獲得相當效果。
4)國際參展：
世界各地每年都有舉辦國際性商展，出口廠商可透過國際貿易局、外貿協 會、中央信託局、及其他主辦參展機構參加展出。其功能除了可增加買賣 雙方彼此之認識外，亦可藉機打公司及產品的知名度，並測試產品的發展 趨勢，且招徠潛在顧客。惟企業在參展前，宜先認清處參展之最大目的：
是打知名度、是增加新訂單、是維繫老客戶、是尋求新銷售通路、是認識 識市場潮流，均應預設目標及預算，確定公司之宗旨、參展之目的，事先 仔細規劃設計，從容以赴，參展才能更經濟有效。
5)直接拜訪：
公司派員常駐國外或出國作商務考查訪問，直接尋找買主，這是一種有效 的方法，雖然費用較多，但除了可以直接發掘顧客外，還可以直接接洽交 易及調查信用，收效特別宏大。因此，這種方法廣為業者所採用。
對於企業而言，參展是其中最有效率的方式，除了展示企業本身的發展產品 的能力，還能透過展覽的平台來吸引來自世界各地中間商的目光，發掘潛在的顧 客。對於資訊產業而言，每年有三個最重要的國際性展覽，所有資訊業者均會參 展，因此成為接觸客戶的最佳機會。此三大展分別是：
1)九月拉斯維加斯的「Comdex Fall 」資訊展。
2)四月德國漢諾威的「CEBIT」資訊展。
3)六月台北的「Computex」資訊展。
除了參展之外，企業也應從多方面進行合作夥伴的探索，以神基科技為例，
其合作夥伴的開發有幾個步驟，首先藉由專業雜誌、行銷研究公司或直接參與展 覽來蒐集潛在的經銷商名單，對象主要是當地的電腦經銷商。其次則對於這些潛 在的合作夥伴，透過電子郵件方式聯繫，經過雙方了解之後，若覺得合適，最後 再親自拜訪洽談合作事宜。
另外，大眾電腦在合作夥伴的開發上，會針對對方的規模而有不同的態度與 方法，其中大型經銷商是由總公司負責開發，對於大型經銷商，大眾動作較為積 極，主動透過市場研究，並搜尋當地經銷商名錄獲得，例如歐洲前100大資訊產 品經銷商名錄，進一步與其接觸；另外則由各地子公司負責中小型經銷商的開 發，主要是以刊登廣告及公司網站等較為被動的方式徵求有意願者。但一如其他 資訊廠商，參與國際性展覽仍是最主要的方式。
(2) 合作夥伴的標準
對於合作夥伴選擇標準上，會隨著不同的產業、不同企業而相異，甚至在同 一個企業中，也會隨著每個市場、每個不同產品而各有一套遊戲規則，在某個領 域適用的標準，在另外一個領域就未必能夠適用。
過去許多學者希望能從渾沌中能歸納出一些跨領域、最具有一致性且最被廣 泛應用的標準，提出許多關於通路選擇的文獻，僅擇幾個較主要的研究，整理如 表 4.1-1：
學者 選擇標準 Rosenbloom
(1999)
信用與財務狀況、推銷能力、產品線、聲譽、
市場涵蓋度、銷售業績、經營持續性、管理能力、
主要性的態度、規模
Kotler (1997)
中間商在該行業經營歷史的長短、所銷售的其他產品線、成 長與獲利力的記錄、償債力、合作意願、聲譽
Stern , El–Ansary and
Coughlan (1996)
財務強度、銷售強度、產品線、聲譽、市場涵蓋面、銷售績 效、管理強度、廣告和銷售促進計劃、訓練計畫、銷售薪資 計畫、工廠設施、設備、訂購及付款記錄、裝置及修理服務、
展示計畫品質、對個別品牌承諾資源的意願、參加計畫之合 作意願、分享資料意願、接受配額意願
Berman (1996)
中間商規模、中間商成長型態、代理區域、產品線、
設施與設備、公司政策、顧客、資本、行銷及促銷實力、專
業服務能力
Bowersox and Cooper (1992)
財務強度、市場涵蓋度和銷售績效、交易的持續性、
管理強度、廣告和銷售促進、產品線、訓練計劃、
工廠、設施、設備、訂購及付款記錄、所提供之服務、
參與計畫之合作意願、分享資料意願
Shiply and Egan (1991)
市場大小、需求、地理分佈、購買等級、產品複雜度、
批量、易損壞程度、服務需求、競爭者通路設計、製造商通 路能力、中間商之品質與適用性
資料來源：黃朱毅 (2000)、本研究整理
表 4.1-1 選擇合作夥伴標準相關文獻
根據以上各學者所提出的標準，從中歸納出初始國際化企業在選擇合作夥伴 時，所應考量的三個因素，包括：
1)基礎條件因素
包括公司的規模、財務狀況、商譽等基本要素。
1.公司的規模
但對於初始國際化企業而言，在選擇合作夥伴上很重要觀念在於雙方是 否「門當戶對」，許多企業相信如果合作夥伴的規模愈大，所反映出產 品的銷售量也就愈高，對於本身產品的銷售便更有利，但規模大的合作 夥伴往往會同時代理、經銷不同供應商的許多產品線，因此反而無法投 入相當多的心力在單一產品上，同時企業對於規模大的合作夥伴議價能 力比較低，因此在市場策略上往往會背道而馳，時常成為雙方衝突的導 引線。
2.財務狀況
財務狀況代表合作夥伴能完成功能的最低限度保證，一個財務弱勢的廠 商必定無法完成供應商所賦予它的任務，會使製造商所投入的資源事倍 功半，甚至血本無歸。此外，合作夥伴的財務狀況也反應出其經營的持 續性，是否能與您維持長久的合作關係，而不會有倒閉、背信的情形發 生。
3.商譽
對方經營通路業務的時間，以及之前的成功經驗等，都是在選擇合作夥 伴時所要注意的，因為雙方通常是第一次的合作，難免會存在所謂的道 德危機風險，因此檢視對方過去的歷史，多少能降低合作失敗的風險。
2)廠商能力因素
企業需要合作夥伴，目的就是為了能藉由對方完成自己所賦予的任務，因 次對於合作夥伴的能力也必須評估，而每個企業對於合作夥伴的要求不盡 相同，在此就最重要的幾點說明。
1.管理能力
任何企業內部管理制度往往是其成功與否的重要關鍵，對於合作夥伴也 不例外，但實際上判斷管理品質有其難處，因為往往其中牽涉到許多無 形因素，但仍可從包括其銷售人員的訓練、員工的流動率等指標來做觀 察。
2.行銷能力
行銷能力又包括了「銷售能力」與「配銷知識」。在「銷售能力」方面，
可以從對方在相同領域中過去的成長與銷售業績紀錄、以及市場涵蓋率 (含市場佔有率與市場滲透率)來確認合作夥伴是否具備銷售公司產品 的能力；「配銷知識」方面，代表合作夥伴所具備的市場知識，包括對 於關鍵顧客區隔、目標顧客行為與消費趨勢的掌握與了解程度，具有足 夠的配銷知識，才能補足初始國際化企業對市場了解不足的缺憾。
3.物流能力
在通路配銷效率愈來愈受重視的今天，合作夥伴必須要執行許多物流功 能，對於初始國際化企業，企業沒有足夠資源直接執行物流功能，但物 流本身代表著企業的門面，因此合作夥伴執行物流的成效，直接關係到 當地消費者對企業的評價，所以企業對於合作夥伴物流能力上，也需要 相當重視。
物流中與一般與消費者關係最密切的包括「顧客服務」、「存貨控制」
兩方面。「顧客服務」方面，包含產品售後服務、安裝與維修服務，以 及消費者售後服務滿意調查等，都是企業選擇合作夥伴時所要考量的；
而「存貨控制」則反應出合作夥伴能否有效率的執行通路功能，過高或 過低，都有其背後隱藏問題。
企業能從對方在產業中的長短、成長與銷售業績紀錄、財務報表、市場涵 蓋度等資料，判斷合作夥伴對於市場掌握度、經營持續性、管理行銷策略、
財務控制與產品售後服務等專業能力強弱。
3) 積極意願因素
雙方在洽談合作計畫時，或多或少會對資源投入議題上有所討論，包括對 產品資源投入承諾、參與計畫合作意願、資訊分享意願等，以及是否願意
做出銷量保證等，從合作夥伴願意做出上列承諾的態度中，能看出對方與 您合作的意願，若雙方合作的意願越高，自然合作關係就容易維持更久。
Rosenbloom (1999) 提到製造商若與其合作夥伴發展密切的通路關係，會 促使兩者合作的效率與效能。因此可見，良好的通路關係維持上，並非壓 倒性的主從關係，而是雙方能有共同利益去追求而衍生出的專屬合作關 係。而以此方針做參考，發展合作夥伴選擇的標準，甚至延伸出底下即將 探討的合作夥伴管理的方法。
4.1.4 合作夥伴的管理
國際行銷通路是一套彼此依賴的組織網絡，企業想要成功的開拓國際市場，
就必須有賴優良的合作夥伴的協助，但由於各成員分屬不同獨立的企業個體，分 別擁有不同的目標，彼此追求各自利潤最大而努力，另外加上地理文化、法律規 定的差異，要維持良好的合作關係實屬不易。因此如何對合作夥伴有效的管理因 此顯得特別重要。
以下將就「合作目標設定」、「合作績效評估」、「合作夥伴的激勵」以及
「合作夥伴的衝突管理」四方面來說明合作夥伴的管理方式。
(1) 合作目標設定
余朝權 (1991) 認為通路目標係結合消費者的需要與公司目標所發展而 來。設計與管理通路策略時，首先要決定配銷目標，包括：銷售量、市場佔有率、
市場涵蓋面、通路控制、通路成本、銷售能力、服務水準以及公司形象等 (Shipley,Egan and Edgett, 1991) 。
Bowersox and Cooper (1992) 則認為通路目標乃企業整體目標的延伸，經 由對消費者、競爭者、企業內、外部環境之綜合分析後而得。一個配銷通路最終 的目的，就經濟面而言，無非是希望藉由通路成員的共同合作，完成所欲達成的 獲利率與投資報酬率，因此通路目標可分為：
1)財務績效：
包括銷售量 (Volume) 、市場佔有率 (Market Share) 、獲利率 (Profitability) 以及投資報酬率 (ROI) 等。
2)營運目標：
包括市場涵蓋面(Market Coverage) 、配銷密度(Distribution Intensity) 、通路控制 (Control) 、和彈性 (Flexibility) 等。
對於初始國際化企業而言，由於行銷策略仍操縱在合作夥伴手中，其所關心 的多在於投入的資源是否能有回報，因此對於投資報酬率、獲利率、銷售量與市 佔率等財務績效指標會較為重視。企業應定期與合作夥伴就下一階段目標進行商 量，前文提及在選擇合作夥伴時，企業應重視「門當戶對」的觀念，在目標設定 中也是相同的觀念，在與合作夥伴的溝通過程中，最重要的原則就在於雙方能對 方的角度去思考，所追求的目標不應只求一方的利益，而是要創造雙贏，如此長 久累積合作的默契，才能保證良好合作關係的維持。
另外值得注意的是，對於資訊產業而言，由於資訊業有明顯的季節效應，因 此彈性是訂定目標一個很重要的原則。以大眾電腦為例，其海外經銷商的目標設 定，採取目標管理的方式，先訂定年度銷售目標，再根據銷售量的季節性變動訂 定季目標，之後依每季銷售目標決定每個國家和地區的目標，最後層層下放到每 一位經銷商的月銷售目標。而除了銷售量之外，由於大眾電腦主打自有品牌產 品，因此非常重視品牌形象的推廣，而市場佔有率與品牌形象之間具有相乘的效 果，所以也是相當重視市場佔有率的成長。
(2) 合作績效評估
目標訂定之後，若無法有效執行也是枉然，因此為了確保目標的達成，企業 應定期的評估合作夥伴的實際績效，並用其和所訂目標做比較。績效對於企業的 意義，Bowersox and Cooper (1992) 認為通路績效可提供通路管理的回饋機制，
以改善通路的設計與結構、發現通路成員間關係的問題與機會，並且予以改善。
另外，Szilagyi and Wallar (1980)，則認為：
1)績效為組織對資源運用效率與效能的評估，藉績效評估產生必要的資訊，
以增進企業對管理的了解。
2)績效具有前瞻性的影響力，以為改善過去管理的迷失，引導未來資源分配 的方向。
綜合以上學者意見，企業憑藉績效評估，來檢討和調整未來資源的佈局、策 略的方向，另外亦作為執行通路激勵的基礎。所以客觀、準確的評估準則相當重 要，反應出實際企業所遭遇的問題，才能進一步以此基礎找出正確解決方法。
雖然學者對通路成員提出許多績效評估的準則，但實務上多以衡量財務指標 為主，洪順慶 (1999) 認為銷售資料為目標市場對行銷組合最直接的反應，而且 這些都是量化既存的資料。
銷售量、獲利率以及市場佔有率等銷售資料，是一般企業在績效評估時最重 要及普遍使用的標準。
1)銷售量
從銷售量的記錄可以用來找出公司最暢銷的產品和衡量消費者對產品的 需求，另一方面也能知道哪些是銷售量低的產品，進一步推論原因或進行 產品線的調整。但光從銷售量無法得知公司是否獲利或是否和競爭者一樣 的成長，如果成本太高和價格太低，即使銷售量很大，公司仍可能處於虧 損狀態。而如果競爭者比公司成長更快的話，即使公司仍在成長，也會失 去市場佔有率。
2)獲利率
獲利率為淨利除以銷貨收入，獲利率分析可針對每種行銷通路編制一份損 益表，就各通路的獲利率予以比較，顯示出不同的地區、通路，以及產品 的相對獲利能力。愈來愈多的公司採用以活動為基礎的成本會計，藉以說 明各種活動的真正利潤。使公司清楚的了解到產品、品牌、顧客、區域或 配銷通路，如何創造收益及消耗資源。
3)市佔率
市場佔有率也是一個很常用的銷售衡量指標，其中很重要目的之一，是用 來評估銷售量的變化係來自公司的行銷策略或是不可控制的環境因素。如 果公司的銷售減少，但市場佔有率相同，表示整個產業的銷售減少，也就 是外在環境因素所致。但是如果公司的銷售和市場佔有率都減少的話，則 行銷策略可能效果不佳，必須重新規劃。市場佔有率所提供的是公司和競 爭者相比較的績效，而非只是公司本身的績效。
無論是銷售量、獲利率以及市佔率，都是績效評估中很重要的參考依據，但 績效評估不能只憑藉單一數據來完成，必須綜合來看才能判斷出整體的績效狀 況，所以客觀的評估準則往往需要多方面的變數來組成。
另外，除了評估的標準外，在評估的方法上也需要做些調整，初始國際化的 企業，過去主要面對國內市場的發展，往往是運用總合量化數據，來進行績效評 估與設定目標，雖不詳盡卻足以應付單純的國內環境，但進行國際化後，若仍沿 用總合量化數據會使得在評估上不夠全面，例如很大一部份的總體性銷售變動可 能是來自於一小部份的產品、地理區或顧客，因此企業應將資料更進一步的細 分，根據不同的區分項目單獨做目標的設立與績效的評估，這將會對企業對於市 場的了解。企業可依據下列的細部分類分割資料進行績效評估：
1)不同產品別；
2)不同顧客類型；
3)不同銷售通路，例如量販店、超市或百貨公司；
4)不同地區；
5)其他有意義的區隔變數
(3) 合作夥伴的激勵
企業除了定期的績效評估外，更需要根據評估的結果，發展出激勵合作夥伴 的方案，使合作夥伴能更投入產品的行銷與銷售，以達成所設定的目標。因此，
如何激發合作夥伴的企圖心，使其積極的擴展市場是很重要的關鍵。
激勵方式一般可分為財務報酬與非財務報酬兩種方式：
1)財務報酬
由於合作夥伴仍是以營利為目的的企業。因此，在激勵合作夥伴的方法 中，最有效的是給予財務的報酬。即企業透過給予合作夥伴合理的利潤和 佣金，且佣金的多寡與銷售業績成正比，或是給予更多的折扣，利用合作 夥伴的自利心態，將企業的目標與合作夥伴的利潤相結合，使得在追求利 潤的過程中，達成市場擴展之目的。
Hardy and Magrath (1988) 曾提出通路商的利潤公式為：
( 毛利 ×存貨週轉率 ) – 支出 = 淨利
由此公式，可以延伸出一些增加合作夥伴利潤的方法，包括增加毛利，以 及降低支出，以達到激勵的目的，並整理如表 4.1-2 所示：
增加毛利率 數量折扣
中間商在一定期間內，購買數量達成一定標準，即可享受的 現金折扣。此舉可刺激中間商採購新產品、或是購買比平時 還大量的產品。
促銷折讓
「促銷折讓」是中間商作廣告或陳列製造商的產品時，製造 商同意給某一數量的現金折扣，以補償中間商的努力。促銷 折扣如果是針對中間商替商品作廣告，稱為廣告折讓；如果 是針對中間商對商品作特別展示，稱為展示折讓。
降低支出
合作廣告
指製造商同意在合作夥伴替產品作廣告時，支付一筆廣告 費。製造商所支付的廣告費，可能是固定金額，也可能是進 貨金額的某一百分比。
推廣獎金
合作夥伴若是達到所訂的銷售目標，及提供獎金鼓勵，甚至 提供獎金給合作夥伴中表現優秀的銷售員，激勵他們努力推 銷製造商的產品。
資料來源：本研究整理
表 4.1-2 合作夥伴的激勵方法 2)非財務報酬
主要包括支援協助，如促銷及展覽、展示及銷售協助；訓練，包括新產品 知識及技術、促銷及商品展示、銷售技巧及顧客服務等。藉由訓練將使中 間商了解廠商的產品，在銷售上將變得專業化而具有說服力。此外，區域 獨家代理權之給予也是非常有效的激勵方法。
對於合作夥伴的激勵是可以與績效評估互相結合，以大眾電腦為例，大眾電 腦相當重視自有品牌的建立，因此藉由將激勵與績效評估相結合，希望激勵經銷 商以提升市場的銷售量和佔有率。其激勵方式可分為財務與非財務兩種方式，財 務方面為價格保護和銷售競賽；非財務則是對合作夥伴提供支援與訓練。
所謂的價格保護，乃是為避免經銷商因產品跌價所造成的損失，故與經銷商 共同訂定銷售計劃，約定在期限之內必須達到的銷售標準，若經銷商達到標準以 上，則尚未銷售的產品，若是遭遇價格下跌的狀況，其損失將可由大眾；銷售競 賽對於激勵更是扮演一個重要的角色，首先觀察經銷商其前兩年銷售成績，並結 合產品趨勢的分析，根據不同經銷商設定其所需達到的銷售成長率，每季或半年 再進行評估，並依 15%、25%、40% 不同的成長率標準，給予經銷商不同的價格 折扣與獎品。
績效評估計劃另一個重點是，可以藉由每次的稽核，充分掌握市場趨勢，大 眾電腦透過提供經銷商激勵的方式，使經銷商也必須回饋市場情報，例如顧客購 買型態、產品市場佔有率、暢銷產品、競爭者情勢等。而這些資訊有助於分析產 品趨勢，為產品研發提供一個方向，同時可以做到銷售預測，更進一步可為採購 生產計劃的依據。
雖然績效優良的通路成員有獎勵，但是對於績效不佳的通路成員，大眾電腦 基於長期合作的考量，也不會對經銷商施以懲罰。若有經銷商銷售量持續下跌的 情況發生，大眾會透過與其溝通，並將原因找出共同解決，或就目標設定上做修
正，只有當情況一直不見改善下，大眾才會尋找其他合作夥伴通路成員，否則不 會輕易更換，當經銷商達不到大眾的要求時，其在數量上的折扣，廣告、促銷的 補助可能減少或完全取消。
另外在非財務方面，首先在銷售支援方面，大眾會在專業雜誌上刊登廣告，
目的在於加強讀者對大眾「1stMainboard」自有品牌主機板的偏好，同時在廣告 中列出所有經銷商，讓消費者享受購買的便利性；另外在教育訓練方面，大眾會 針對經銷商與底下通路的工程師，每年於臺灣舉辦一次課程，藉由參觀工廠與研 發部門，以及開設產品技術等相關課程，增加通路成員的維修服務能力；另外在 客戶服務方面，大眾電腦相當重視售後服務，成立獨立的客戶服務中心，統籌全 球的售後服務，當出現有瑕疵的產品，就由當地客服中心負責維修，而且在 48 小 時內提供替換產品讓消費者暫時使用，當地客服中心也會對經銷商的工程師提供 簡易的技術訓練。
(4) 合作夥伴的衝突管理
企業與合作夥伴由於分屬於不同的企業個體，因此在追求彼此利潤最大的過 程中，難免會有因雙方目標、價值或興趣不一致而產生嫌隙，進一步會有衝突的 發生。衝突不見得都是不好的，將衝突維持在最適當的程度對企業是最好的，
Rosenberg (1974) 認為衝突的作用有正面和負面兩種，正面的衝突其實是具有 建設性的，使管理當局有強烈的刺激力量，促其主動檢討，改變其政策或績效衡 量，讓通路成員更賣力；負面則是使效率的降低，造成力量的抵消，導致成本提 高。
1)衝突的原因與確認
事先發掘可能造成衝突的原因，才能針對問題提出解決之道，許多企業往 往疏忽這一點，待衝突發生時已經非常嚴重。Stern, El–Ansary &
Coughlan (1996) 綜合以往的原因，將通路衝突歸納為三種原因：
1.目標不相容
由於成員所追求的目標不同所造成，例如企業設定產品為高價、高品質 路線，合作夥伴卻想追求低價政策來追求快速的銷售成長。
2.營運範圍的不同
營運上可能引發衝突的原因有四種可能：服務的人群不同、涵蓋的地區 範圍不同、執行的功能或任務不同、行銷應用的技術不同。
3.對現況認知的差異
即使在相同的情況下，因為成員間認知的不同，而有不同的反應，衝突 因而發生。
Kotler (1997) 對於造成衝突的原因亦提出類似的看法，主要是因為目標 不相容、權利與角色混淆不清、認知的差異及彼此依存度的強弱。
管理者亦可藉由幾個管道了解是否可能發生衝突，首先，由於銷售人員乃 是與合作夥伴接觸的第一線人員，他們最了解對方的不滿和抱怨，藉由互 動的過程，由對方的態度可以得知是否有衝突發生的可能。另外，管理者 亦可由內部的報告獲知可能發生衝突的徵兆，例如訂單、銷售紀錄、毛利、
服務和服務的標準、商品的投資報酬率，這些項目的變化，均表示有可能 發生衝突。最後，管理者亦可與合作夥伴直接接洽，了解可能發生潛在衝 突的原因。
2)衝突解決的方法
當管理者已經確認衝突的情況時，接下來就要決定採取何種適當的行動，
以避免破壞性的衝突發生，同時加強雙方的合作。一般實務上常使用的方 法包括：
1.共同研擬目標
與合作夥伴間可經由某種過程達成共識，建立一個大家追求的共同目 標。一般常見是透過目標管理方式，雙方每固定期間即當面討論有關如 消費者需求的變化、新科技的發明和通路系統效率的提升等問題，經由 雙方的共識提出最終目標與衡量標準，而避免雙方因目標不一致而產生 衝突。
2.良好溝通管道
暢通的溝通管道還是避免衝突最有效且最直接的方法，通路成員經由頻 繁的雙向溝通，分享資訊，去了解彼此的立場以達成協調。溝通同時也 會促進彼此維持關係的意願，以及減少不良的衝突。
3.第三者調停
在衝突的過程中，有時會藉由雙方所同意的第三者進行調停、仲裁，說 服雙方繼續協調或提供實質的建議，直到獲得雙方可接受的協議，且最 後裁決必須對雙方具有約束力。由於第三者較能以客觀超然的立場居中 協調，可以鼓勵合作夥伴充分表達自己的意見，從而提出共同可接受的 解決方法。
俗話說「解鈴還需繫鈴人」，企業與合作夥伴之間的衝突往往是因為溝通上 的不良，因此在解決上也必須從溝通上解決，雙方應保持良好的溝通管道與效 率，前文曾經提到，管理合作夥伴的原則就在於能站在對方的角度去思考，進而 朝雙贏的目標前進。因此雙方平時應增加互動交流的機會，去掌握對方在策略 上、銷售上等合作事宜的具體想法，增加對彼此的瞭解以化解歧見，例如大眾電 腦就為了強化與合作夥伴的關係，每年會有 1~2 次到各個國家舉辦研討會，向 經銷商與底下通路介紹大眾電腦，宣傳產品策略、行銷策略、品牌策略以及銷售 技巧等，就是希望透過交流，互相瞭解以避免衝突。
4.2 市場資訊掌握議題 4.2.1 導言
台灣企業在以自有品牌開拓國際市場的初期，由於過去主要替國際品牌大廠 從事代工，因此主要是透過下游品牌廠商，間接地得知最終消費者的需求狀況，
以及產業市場環境等資訊，台灣企業再憑藉優勢的製造能力與強大的產品設計能 力，生產出符合市場需求的產品。
然而產品創新能力或許能幫助企業發展出新產品，但卻不是在開拓國際市場 的關鍵因素，Calantone (1994) 對美國 140 家廠商進行研究發現，產業環境的 不確定性掌握、積極的公司策略和具彈性的組織架構比產品創新程度對於新產品 在市場上的成功更為重要。因此可見企業產品在市場的成功與創新程度的關係，
還需視公司是否具有市場導向、適當的組織架構與策略，使企業資源與創新能力 之間能夠充分搭配。
台灣企業擁有傲人的產品創新研發能力，但由於過去處於代工階段，往往對 於資訊的掌握方面仍有待加強，因此在以自我品牌開拓國際市場時，不僅要提升 對於當地市場的認識，使產品能符合當地市場需求，其他關於產業競爭狀況、總 體環境的變化都需要充分掌握，企業須提升對資訊的敏感度與蒐集的能力，並且 能讓資訊在企業內部經過一連串資訊處理、分析與應用的過程中，最後能反應在 產品策略對市場做出回應。
因此，關於此議題的探討中，本研究將應用「市場導向」與「組織學習」的 觀念，希望以「市場導向」所代表企業處理市場資訊的精神與「組織學習」所包 含的企業資訊處理程序來相結合，來探討初始國際化企業在市場資訊的處理中，
不論是觀念或做法，如何從企業外部的資訊蒐集到企業內部的資訊傳播、解釋、
記憶以及市場策略回應一系列過程中，提升整體企業對市場資訊的反應能力。
4.2.2 市場導向
Narver & Slater (1995) 指出市場導向是一種組織內的行為與文化表現，
其能夠有效地為顧客創造價值，並且持續為企業帶來良好的績效表現。所以市場 導向對於企業是相當有價值的，使得組織專注在持續蒐集目標消費者的需求與競 爭者的能力；而且運用所蒐集的資訊創造優越的顧客價值。Shapiro (1988) 認 為市場導向企業所具備的特性有三項：
1)公司各部門應瞭解影響消費者的購買因素；
2)有關策略和戰術性的決策由各部門共同決定，藉由開放的決策過程匯集各 部門的專業與經驗；
3)溝通協調作成決策並全力完成任務。
另外，Kohli & Jaworski (1990) 也清楚地定義市場導向為「組織全體產生 有關顧客現有與未來需求之市場情報，跨部門傳播此情報，並以組織全體之力反 應之」。因此，從以上學者對於市場導向的定義，可以知道市場導向的並非僅能 靠諸如行銷、業務之內的少數部門完成，而是牽涉到企業內各部門的運作與決策 過程。
由於市場導向牽涉到公司各部門的運作與決策過程，因此有許多研究從資訊 處理程序的角度作探討，但亦有許多文獻是從組織文化的角度進行討論，所以以 下將從資訊程序觀點和組織文化觀點兩方面介紹市場導向的內涵。
1)市場導向的資訊程序觀點
資訊程序的觀點下，市場情報為市場導向的起始點，所涵蓋的範圍相當廣 泛，所以產生市場情報的方法不只是消費者調查，應該還包括許多正式與 非正式管道以及主要資料與次級資料，而且也非僅只行銷部門的責任，而 是全體員工所應盡的任務。情報的傳播方向端賴情報的產生來源而定，公 司內部正式的溝通管道 (例如會議、刊物等) 是市場情報能否充分傳播的 重要因素，而在某些情況下，組織非正式溝通管道也扮演著關鍵性的角 色，各部門若能在平行的溝通上能充分分享彼此的資訊，有助於彼此之協 同合作，反應市場的變化，在行動上也較能有效達成各部門的目標，甚至 能更進一步產生綜效與互補的作用。
企業最後若沒有對情報所帶來的訊息加以反應的話，市場導向的功能就沒 有完全發揮出來。企業內市場導向的反應包括對目標市場的選擇形成共 識，能依顧客現在及未來的需要，來進行產品、定價、促銷、及通路的設 計。最後很重要的一點就是並不只是行銷部門對市場的趨勢做反應，市場 導向的精神強調要由所有的部門共同來參與企業價值鏈的改善，才能創造 企業在顧客心目中的獨特價值，進而提高企業的績效。
2)市場導向的組織文化觀點
Narver & Slater (1990) 認為市場導向不只是一種單純的行銷技術而 已，它是現代行銷管理及行銷策略的核心。更進一步來說，市場導向就是 一種組織文化，它能有效使企業創造、提供消費者卓越的價值，因此也促 使企業獲致優異的績效，他們更進一步主張市場導向可用五個構面來衡 量，其中有三個行為要素 (包括顧客導向、競爭者導向與跨部門之協調)。
市場導向之三個行為要素平均而言是同等重要的。其中「顧客導向」是指 企業對於其目標顧客，能充分地了解他們心目中產品的獨特價值是什麼，
除了要對現在的需求加以分析，還要去預測在市場的動盪變化下，顧客需 求所可能發生的改變。「競爭導向」是指企業要針對其現存及潛在的競爭 者進行分析，去了解他們短期內所有的優勢及缺點，以及長期下所可能發 展出的能力與策略，進而發展出因應的對策。另外，由於價值鏈是企業為 顧客創造價值之所在，而價值鏈是由許多企業內不同部門的功能所組成，
所以市場導向強調「跨部門之協調」，認為公司必須進行行銷及各種資源 的協調，才能為顧客創造出優越的價值。
從上述兩種觀點中可以看出，不論是程序或文化觀點，都認為企業對於市場 資訊要用比過去更為開放、積極的態度，提升對資訊的敏感程度，並且強調資訊 的處理並非僅限於行銷部門的工作，而是需要透過跨部門的協調，為客戶創造價 值，成為企業重要競爭優勢的來源。
市場導向對於企業而言很重要的無形資產，其維持的重要關鍵取決於內部員 工對於資訊的態度，態度的養成並非一蹴可幾的，即使擁有其折耗率也是相當驚 人，因此企業必須經常投入心力進行再投資與維護，不然便非常容易損耗殆盡或 者被競爭對手迎頭趕上。企業市場導向的程度會受到幾個因素所影響，因此企業 也應從這些因素中，思考培養與維持的方法。
從過去學者與文獻的分析，可以整理出以下幾項影響市場導向的因素：
1)高階主管態度
Fritz (1996) 曾針對德國企業進行研究，其發現重視市場導向的主管位 階越高，對於企業的績效越有直接的幫助。高階主管指導企業方針的走 向，市場導向重視市場資訊的變化並強調以迅速的行動反應市場的需求，
需要各部門的協調合作方能進行，高階主管對市場導向的重視會引導組織 成員對市場變化不敢輕忽，適時反應市場的需求。高階主管若墨守成規，
對市場資訊漠不關心，或者心態過於保守就無法使員工也能夠積極面對市 場的需求與變化。
2)人力資源政策
先前提到市場導向的維持與內部員工有很大關係，必需仰賴員工確實之執 行，所以市場導向與人力資源策略的配合也相當重要。在策略性人力資源 概念下，人力資源策略與政策要與經營策略相互配合，因此企業要提升市 場導向的程度，也必須反應在有關任用、績效評估、薪酬等人力資源政策 上。Ruekert (1992) 強調企業在員工聘用、訓練的重要性，選擇具有市
場敏感度的員工再加以適當的訓練，有助於市場導向的進行。另外，獎勵 制度的頒行也是實行市場導向所應必備的要件之一 (Jaworski & Kohli, 1993)。
3)部門協調合作
反應市場不應只是行銷部門的責任，往往需要各部門的通力合作才能有所 成，因此 Kohli & Jaworski (1990) 認為相互掣肘的部門由於無法共同 為企業整體的利益著想，所以部門間容易產生衝突和爭執的組織是無法達 成市場導向的要求；另外，Kohli & Jaworski 亦提到企業的組織架構也 是影響企業部門間交流頻率的因素之一，其認為組織架構的設計影響到資 訊處理的過程，越正式化、集權化和部門化的組織設計，越不利於資訊的 產生和傳播，雖有利於反應市場活動之執行，但其策略多半屬主觀意念成 分居多，無法客觀反應市場的需求。
市場導向與企業績效的關係是許多學者所關心的議題，一般會認為在越競爭 的環境、市場變化幅度大與經濟景氣較差的情況下，市場導向才會與績效好壞有 較明顯顯著影響，但是根據許多學者的研究結果發現，競爭環境、市場變化、經 濟景氣等外在因素，皆無顯著的調節作用，顯示無論外在的環境如何，市場導向 似乎為成功企業所應具備的基本條件，且市場導向因屬於企業的無形資產，不像 一般有形的資產，很快會因為經爭對手的模仿或購置而喪失其優勢，因此對於有 形資源相對缺乏的初始國際化而言，市場導向能成為其在國際市場上的競爭優勢 來源。
4.2.3 組織學習
(1) 組織學習的定義與內涵
組織學習和市場導向一樣越來越受到管理學界的重視，近年來許多學者已將 組織學習視為企業內部能否持續成長與增進核心競爭力之關鍵。以下整理各學者 對於「組織學習」定義如表 4.2-1 所示。
學者 內容
Aryris and Schon (1978)
強調知識力量的產生會透過成員的記憶、計劃和資源分配等活動 而達成，定義組織學習為「組織內部的成員完成探究知識的行為，
並產生學習有關產品或製程的知識」
Duncan and Weiss(1979)
組織學習是一種可以藉由發展組織行動與成果間關係的知識，並 了解環境對這關係的影響
Stata 組織學習是產生管理創新的主要程序，並提出個人和組織學習的
(1989) 速度將成為唯一可維持的競爭優勢的觀點 Senge
(1990)
組織在生存奮鬥過程中，獲取有關外在環境過程之知識，進而調 整組織活動，使組織的輸入、產出與環境間維持一動態均衡關係。
Meyers (1990)
組織學習是企業對於內部或外部環境刺激，進行觀察、評估及行 動的能力
Dodgeson (1993)
組織學習為關於公司活動的知識與常規，建立、提供、及組織在 其文化之中，並藉由改善其人力技能來調整與發展組織之效率 Tsang
(1997)
組織學習是透過團體的集體行為來尋求知識力量以改善組織目標 的目的。
Klimecki and Lassleben (1998)
認為組織學習是由資料處理過程中，得到組織知識的改變，並促 使組織找到新的方法，在新的環境下能成功生存。
資料來源：本研究整理
表 4.2-1 各學者對組織學習的定義
因此從過去許多學者的看法中，可以得知組織學習主要活動雖然是企業內部 處理資訊、強化員工學習能量等一連串的過程，但其最主要的目的仍在於讓企業 提升效能績效，能在變化的環境中成功立足。即表示「組織學習」與「市場導向」
觀念彼此相容，皆強調企業要以提升對資訊的處理能力與敏感程度，來回應市場 的需求與變化。
(2) 組織學習的類型
Argyris and Schon (1978) 認為組織學習型態可區分為三種層次的概念，
以組織學習是否改變既有價值觀及規範區分組織的學習層次類型，將組織學習的 層次區分為三階段：第一階段「單迴路學習」(single-loop learning)：組織內 部的適應過程；第二階段「雙迴路學習」(double-loop learning)：組織對外在 環境的適應；第三階段「再學習」(Deutero learning)：針對前兩階段的學習過 程加以批判及分析，然後再加以改善之學習。
Hedberg (1981) 將組織學習分成三種型態：
1)適應型學習(adjustment learning)：不改變認知觀念，以現行的行為模 式掌握外部的改變。
2)轉換型學習(turnover learning)：將現行的行為模式重新組織、改變。
3)改變型學習(turnaround learning)：不僅改變行為模式，也改變認知的 程序。
Lyles (1988) 將組織學習類型分成「低階學習」與「高階學習」兩種，低 階學習類似單迴路學習，而高階學習則類似雙迴路學習。Meyers (1990) 將組織 學習類型分成「線性學習」與「非線性學習」兩種，線性學習類似單迴路學習，
非線性學習則類似雙迴路學習。並依組織處在不同的技術生命週期階段劃分成四 種不同的學習類型：
1)創造性 (Creative) 學習：重點在於對問題的定義及活動與答案的建構，
屬創新期的學習類型。
2)適應性 (Adaptive) 學習：重點在於建立各種程序、角色、法則，以塑造 組織運作系統，屬成長期的學習類型。
3)維持性 (Maintenance) 學習：重點在於以過去經驗及既存系統的修改來 增加效率，屬成熟期的學習類型。
4)變遷性 (Transitional) 學習：重點在於如何解釋、認知外界環境的訊 息，屬衰退期的學習類型。
Lyles (1992) 認為學習可分為三種主要方式：
1)經由經驗學習(Learning from Experience)：係指以組織過去的經驗來判 斷應如何面對未來環境。
2)經由模仿學習(Learning from Imitation)：係指學習其他機構或組織的 經驗或行為屬於第二手資料的學習。
3)經由創造學習(Learning from Making it Up)：係指經由改善活動、創新、
試驗等，屬於第一手資料的學習。
Slater & Narver (1995) 認為組織學習為一種能促使組織改善其績效的學 習，組織學習可分為兩種型態：
1)適應性學習(Adaptive Learning)：在傳統限制下的學習。
2)創新性學習(Generative Learning)：以系統思考模式來進行組織學習，
而非遵循舊有的因果關係。
(3) 組織學習的過程
Daft & Wieck (1984) 將組織學習可分為三個步驟：1.「偵測」(Scanning)：
為組織偵測環境及取得資料的行動，屬於資料蒐集階段；2.「解釋」
(Interpretation)：配合之前對於環境的瞭解，對於新面對的事件進行解釋及發 展新觀念的過程，屬於賦予資料意義階段；3.「學習」(Learning)：包括有關組 織行動與環境變化間關係的知識，及基於這些知識所採用的行動。
Huber (1991) 認為組織學習可分為四個部分：
1)知識取得：知識取得可以經由天賦、經驗、委託學習、移植、蒐集等五種 方法。
2)資訊擴散：分享不同來源的資訊，並因此獲得新資訊與瞭解的過程。
3)資訊解釋：賦予資訊意義、解釋事件、發展共享的瞭解及概念性架構的過 程。
4)組織記憶：儲存知識以供未來使用。
Nevis, Dibellag & Gould (1995) 根據 Huber 組織學習的描述，將過程整 合成三個階段：1.「知識的取得」：組織發展或創新技術、洞察力、關係等等；
2.「知識傳播」：擴散學習的成果；3.「知識的使用」：屬於學習過程中的整合 階段，使得學習的成果可以在企業內廣泛地被取得，並一般化應用在新的情境。
本研究以 Huber 的過程理論為基礎，將市場資訊處理過程分為資訊蒐集、
資訊傳播、資訊解釋、組織記憶，以及最後市場回應五個階段。
4.2.4 市場資訊處理 (1) 資訊處理過程模型
本節前言部分曾提到本議題將結合「市場導向」所代表的資訊處理精神與「組 織學習」中的資訊處理程序兩者，希望初始國際化企業能從過去強調生產導向、
技術導向的 OEM/ODM 階段，在發展自我品牌開拓國際市場的過程中，在實質上 的資訊處理程序與精神上對於資訊的重視程度，應同時提升。因此，本研究將兩 者結合至市場資訊處理過程的模型中，其模型如圖 4.2-1 所示：
圖 4.2-1 市場資訊處理過程模型
Kohli & Jaworski 在1993年所提出關於市場導向的理論中，除了如其他學 者一般詮釋市場導向的含意與內容之外，更結合組織學習的觀念提出企業在各活 動階段中所需從事的相關實務性工作。Kohli & Jaworski認為市場導向包含以下 三種活動：1.「市場的洞察力」(Market Intelligence Generation)：重視組織 擁有能力，可以妥善處理目前與未來顧客的需求，及顧客的重要資訊。從此過程 中產生對市場的洞察力，其目的不單是要做到顧客導向，同時必須先研究顧客所 處的整個價值鏈與環境。2.「市場洞察能力傳播」(Market Intelligence Dissemination)：將產生出來的市場洞察能力傳播組織各部門，形成組織內共同 的看法。3.「組織整體回應」(Responsiveness of Market Intelligence)：組 織整體回應工作包括利用市場洞察力來設計相關活動及相關活動設計後之執行 與評估。
而認為根據上述三項活動，Kohli & Jaworski 提出企業應有如表 4.2-2 所 示的相關執行工作：
主要活動 相關工作
1.與顧客保持接觸，定期調查顧客對於目前及未來產品的表現 2.定期訪問經銷商與零售商，以獲悉相關市場資訊
3.非正式地與經銷商與商場夥伴進行資訊交流 4.定期蒐集競爭者動態之各項資訊
5.定期蒐集科技工具發展狀況之各類資訊 6.建構完整的行銷資訊系統以獲取最新資訊 市場的洞察力
7.對於銷售報告進行詳細分析
產品市場環境 企業內部
資訊蒐集
組織學習
資訊傳播
資訊解釋
組織記憶 市場回應
企業內部/外部
資料來源：本研究整理
市場導向
8.定期進行分析各項影響因素變化對於市場狀況改變之敏感度 分析
1.定期進行各部門間的會議，討論最新的市場趨勢與發展 2.行銷部門內部定期舉行小組會議討論市場趨勢與發展 3.公司人員能夠很快得知相關外部環境變化狀況與原因 4.公司內部發行刊物來流通資訊並傳播新知
市場洞察能力 傳播
5.重視市場資訊系統之使用與分析
市場洞察力回應設計之相關活動
1.對於部門會議討論之最新的市場趨勢與發展，進行後續規劃 工作，包括行銷活動定義與相關規劃活動
2.對於科技工具運用於新產品發展進行可行性研究 3.成立危機小組因應各種可能
市場洞察力回應執行相關活動 1.針對市場趨勢所做的各項規劃事宜皆能完善的進行 2.危機處理小組將各項狀況妥善處理並確實回報相關人員 組織整體回應
3.對於各種行銷計畫能夠掌握時機加以執行 資料來源：Bernard J.Jaworski and Ajay K Kohli (1993)
表 4.2-2 Kohli & Jaworski 企業市場導向相關活動與工作 因此，如同 Kohli & Jaworski 結合理論與提出實務做法的模式，本研究將 以「市場資訊處理過程」的模型為架構，配合企業實際個案說明，詮釋出各階段 中，企業應所追求的目標與實際執行活動。
(2) 資訊蒐集階段
此階段主要從事市場資訊的蒐集，市場資訊意指「可獲得的一些關於市場環 境的公開資訊或分析報告」，目的在於了解有關於消費者的需求及偏好，並且包 含分析影響顧客發生改變的外來因素，例如政府法律的管制，科技的改變，與競 爭者策略等其它的環境因素，及早確認到公司遭遇的市場機會或威脅，以改善決 策的品質與時效性。
Herley & Hult (1998) 認為市場情報所包含的範圍相當廣泛，而且預期顧 客的需求是非常重要的，但產生市場情報的方法不僅只依賴於消費者調查，也要 靠一些能互相配合的機制。可透過利用各種正式與非正式管道來產生，非正式的 管道像是從當地市場合作夥伴、參與展覽，以及政府機關等管道獲得市場資訊；
或是其他正式的管道，像是市場研究報告、相關資料庫，以及直接對於消費者所 做的產品偏好或反應調查等。
Narver & Slater (1990) 則認為市場導向在行為上的要素包括顧客導向和 競爭者導向，也就是企業除了蒐集有關目標顧客的資訊和影響消費行為的資料 外，並且還會主動蒐集市場競爭者的優缺點和能力，以達到克敵制勝的效果。因 此對於競爭者資訊的收集也須相當重視，一般有很多的方法與管道能獲得競爭者 的資訊，辦法五花八門、包羅萬象，包括詢問對方公司的員工、挖角對方關鍵技 術員工、購買競爭者的產品進行研究、在商展埋伏收集情報、參加對方股東會議、
搜尋對方的廢物箱，甚至去洗劫對方的垃圾等都是企業界時常採用的做法；另 外，公司也可以從供應商、通路商或是主要的客戶那獲得一些有關競爭者重要的 訊息，而訊息的可靠性與份量則往往憑藉於雙方合作關係的緊密程度。
Helleloid & Simonin (1994) 則整理出五種獲取知識的方法：第一，內部 發展：如製造技術之提昇與自行研發；第二，藉由外在資源輔助：如行銷研究、
顧問公司；第三，偵測市場動態：如關注市場發展、學習其他組織優勢；第四，
組織間合作：如策略聯盟、合資，進行雙向資訊、知識與資源交流；第五，購併，
藉此組織間可學習彼此的運作規範，進而影響企業本身的運作。
Helleloid & Simonin 五項知識來源中，其中內部發展與購併所獲得的知識 主要在於生產、研發等技術方面的知識，因此關於市場資訊的來源，主要來源可 分為「外部資源輔助」、「內部市場偵測」與「組織間合作」三種。
1)外部資源輔助
隨著網際網路與大眾媒體的快速發展，使得資訊的流通與傳遞更加快速，
連帶使得企業外部資訊的取得愈加方便，例如在企業網站上，都會有許多 值得收集的資訊，諸如企業年報、出版品、新聞稿、產品介紹以及一些為 了吸引客戶的服務內容介紹等；另外在網路上存在許多的線上資料庫，提 供企業很好收集資訊的管道，例如東方消費者行為資料庫 (E-ICP)、資策 會 (MIC)、國科會等，提供諸如產品趨勢以及產業狀況等全方位的資訊。
另外還有一些定期發行的雜誌與學術期刊，也能從中取得關於競爭對手的 報導及產業市場的環境介紹等資訊。
例如擁有 DBTEL 手機自有品牌的大霸電子以及 3C 家電的燦坤實業，都會 固定會從展覽、報章雜誌、工研院、資策會與國科會等來源，瞭解業界資 訊，包括競爭者的產品發展，以及新的產品應用與需求等，防止自身產品 因缺少部分功能而遭受損失。
另外，也存在一些以提供企業諮詢的顧問公司，例如麥肯錫、AC 尼爾森、
TNS 等，以專案方式直接提供客戶所需的資訊與分析，更節省了企業在資 訊收集上所花費的成本與心力，例如以 GIANT 自行車品牌為主的巨大機 械，有時會委託行銷公司或市場調查公司搜尋消費者資訊，其在開拓西歐
市場期間，曾在英、法、德、荷舉行大規模的行銷調查，去瞭解消費者的 Target Audience、政經社會狀況等。
2)內部市場偵測
商展除了能接觸與探索合作夥伴外，企業也能從中獲取許多市場資訊，例 如燦坤實業，其透過世界各地每一年所舉辦的幾個大展，包括巴黎展、舊 金山美食展、香港電子展等，從展覽中觀察競爭對手與客戶，有哪些新的 產品或是新的技術等相當多資訊，再將這些新觀念進行評估進而引進自身 的產品中；此外，巨大機械亦透過歐洲捷安特所舉辦的 Road Show ，以 及在各地的新產品的巡迴發表會等管道來蒐集市場資訊。
企業也可以透過本身企業的網頁，讓消費者能經由網頁中的留言版或討論 區來反應對產品的相關意見。但值得注意的是，網站的管理必須做到確 實，網站的流動人員成份與產品的反應意見必須做好機密性的管理，否則 網站反而成為競爭對手蒐集資訊或是傳播不實留言的最佳管道，反而使企 業產品在消費者心中的購買意願，福特汽車中的 Metrostar 是其中一個 例子，福特台灣網站設有討論區，提供車主上網提供意見進行交流，其出 發點原是好意，卻因 Metrostar 與其前身 Medeo 在產品上市初期在變速 箱時常發生問題，因此網站討論區充滿了負面的評論，等於將產品缺點公 佈於大眾面前，因此造成後續的口碑傳播效果，即使福特後來推出 Metrostar A Plus 版新汽車，強調原先問題已獲解決並擁有更大的效能，
並大量推出商業廣告，卻因消費者對 Metrostar 的負面印象而使銷售量 不盡理想。
除此之外，有時基於產業的專業性，一般靠外界的顧問、行銷研究公司，
並無法確切提供有效的市場資訊，因此有時企業應就特殊議題上自行對市 場進行研究分析，例如巨大機械雖會委託行銷公司或市場調查公司搜尋消 費者資訊，但關於競爭者資訊，由於產業環境變化快速，企業的策略亦隨 著變動，委託執行往往緩不應急，因此巨大在內部設有自身的研究調查機 構，進行競爭者資訊的蒐集與研究。
3)組織間的合作
合作夥伴是企業開拓國外市場的前鋒，因此企業亦能透過合作夥伴，知曉 產品績效、消費者偏好，甚至競爭者行銷活動，進而對其有所回應。例如 大霸電子在國外市場通路是屬於區域性的，每個國家有不同的合作夥伴，
將產品外銷至國外，不僅除了產品的銷售，還包括了售後的維修服務等，
一般產品的技術維修部分會透過合作夥伴直接處理，總公司則會是需要派 員協助維修產品，直到當地人員能熟悉產品維修技術，並會安排合作夥伴 來台受訓。因此，大霸電子能根據彼此的交流，瞭解當地消費者的資訊，
