第七章 製程策略
第七章 製程策略
引例 引例
• 大量客製化使戴爾電腦建立競爭優勢
• 戴爾電腦在網路上販售，並在生產後直接交貨 給每一位顧客，而沒有庫存。
• 大量客製化使其各零組件可隨技術的更新而隨 時調整。
• 戴爾公司如何做到大量客製化？
– 其中一個作法是減少將資源投入於開發電腦零組 件，而將資源專注於研發軟體以使電腦裝配更為 快速簡便。
前言 前言
• 作業管理人員在此必須決定採用何種生產方式。
以下將介紹一些工具，協助管理人員藉由製程設 計以落實目標。
• 製程（轉換）策略
– 組織將資源轉換成商品與服務的作法。
– 製程策略的目標在尋找一種，在成本及各項管理限制 下，符合顧客需求及產品規格的生產商品與提供服務 方式。
– 製程選擇對商品生產的彈性、成本、品質等生產效率 有深遠的影響。然而，大多數公司的策略在製程決策
四種製程策略 四種製程策略
•
製程專注（ Process Focus ）– 生產設施是以製程為主要考慮因素，有助於生產少量多 樣類型的產品。
•
重複性專注（ Repetitive Focus ）– 使用模組建立產品導向的生產流程。
•
產品專注（ Product Focus ）– 廠房設施的佈建是以產品製程為主要考慮因素，此類製 程適用於大量、少樣的生產方式。
•
大量客製化（ Mass Customization ）– 以快速、低成本的生產方式滿足不同顧客的不同需求。
四種製程策略
四種製程策略
四種製程策略
四種製程策略
四種製程策略
四種製程策略
四種製程策略
四種製程策略
製程分析及設計 製程分析及設計
• 流程圖（ Flow Diagram ）
– 用以分析人員或物料移動的圖形。
• 時間功能圖（ Time-Function Mapping ）或製 程地圖（ Process Mapping ）
– 是一個在橫軸標示時間的流程圖。
• 製程圖（ Process Charts ）
– 使用符號來分析人員或物料移動的圖形。
• 服務藍圖（ service blueprint ）
– 一種流程分析的技術可讓分析者專注於分析顧客與
製程分析及設計
製程分析及設計
製程分析及設計
製程分析及設計
服務製程設計 服務製程設計
• 與顧客互動常會影響製程的績效。
• 但從服務本質來看與顧客互動卻是服務製 程所必需。瞭解到顧客之獨特需求常會導 致製程紊亂後，越來越多的管理人員開始 設計更有效率與效能的製程來處理這些特 殊的需求。
• 戴爾電腦公司利用網際網路處理顧客與製
程間的介面，找出正確的方式以湊成成本
及顧客互動的最佳配合。
服務製程設計 服務製程設計
•
圖 7.10 的四個象限說明作業管理人員如何在顧客 互動及客製化之間，設計出最佳的服務程序。改善服務業生產力的技術
改善服務業生產力的技術
製造技術 製造技術
• 彈性
– 在短時間，低成本及不損害顧客價值下進行回映的 能力。
• 電腦數值控制 (CNC)
– 一種擁有自己的電腦與記憶能力的機台。
• 自動辨識系統 (AIS)
– 一種將資料轉換或電子格式的系統例如條碼。
• 製程控制
製造技術 製造技術
• 視覺系統
– 透過攝影機及電腦技術扮演檢測的角色。
• 機器人
– 一種可執行持有移動、抓取等功能的彈性機台，其 各功能的運作是透過電子脈衝來驅動。
• 自動倉儲系統 (ASRS)
– 一種以電腦控制的倉儲，可自動將零件放置到指定 的位置或從指定位置中取出。
• 自動導引車 (AGV)
– 透過電子化指引與控制卡來運送原物料。
製造技術 製造技術
• 彈性製造系統 (FMS)
– 透過一個共同的電腦設施，以中央控制的方式 發出電子訊號以自動化的方式控制工作單元的 一套系統。
• 電腦整合製造 (CIM)
– 一套與 CAD, FMS ，存貨控制、倉儲、出貨等 系統結合的製造系統。
製造技術 製造技術
服務業的科技運用 服務業的科技運用
• 如同製造業技術的快速進步，當代服務業 使用的技術也有巨大變化。
– 汽車修護廠內的電子診斷設備到醫院內的血液 及尿液測試設備，甚至是機場及高度保全設施 內的視網膜掃瞄保全設備等。
• 如同製造業一般，服務業中的作業管理人 員也必須能夠衡量技術對其公司的衝擊，
這必須建立若干能力以評估可靠度、投資
服務業的科技運用 服務業的科技運用
• 流程再造
– 從根本上重新思考與重新設計企業程序，以改 善其績效。
環境友善製程 環境友善製程
• 許多公司從製程中找出可減少環境負面衝 擊的機會。
• 這些機會所產生的活動有時是奠基在法律 上對社會責任的要求，例如污染防治。這 些活動包括專注於更有效的使用資源、減 少副產品的浪費、輻射控制、回收等。
• 作業管理人員可透過差異化策略、低成本
策略等方式來落實環境友善。
第七章補充 產能規劃
第七章補充 產能規劃
產能 產能
• 產能
– 指“產出量”或在一段時間內可持有接收、儲存或 生產的數量。
• 設計產能（ Design Capacity ）
– 系統在一段時間內，理論上的最大產出量。
• 有效產能（ Effective Capacity ）
– 公司利用排程法保養維護及品質標準，使系統達到 的最大產能。
產能 產能
產能 產能
•
產能的考慮– 準確的預測需求
管理當局必須知悉哪些產品應該增加、哪些產品應該減 少，以及數量為何。
– 瞭解技術與產能增量
作業管理人員有責任找出調整產能所需的相關技術與正 確的成本增量。
– 找出最佳作業水準（數量）
技術和產能增量常會決定設施的最佳產能。
– 建購應變能力
管理人員必須針對產能增減評估營收變化之決策的敏感
產能 產能
•
需求管理– 需求超出產能
當需求超出產能時，公司可透過漲價、較長的前置時 間（或許無可避免）、不鼓勵利潤低的交易等方式來 降低需求。因為產能不足導致收益損失，其治本的方 式是擴充產能。
– 產能超出需求
當產能超出需求，公司或許希望透過降價、積極的行 銷活動、產品改變等方式來刺激需求。
– 調整季節性需求
管理當局可找出需求型態彼此互補的產品，使設施、
設備及人員的利用率可更為平順。
產能 產能
產能 產能
• 使產能與需求契合的戰術
– 人事調整（增加或減少員工人數）。
– 調整設備或製程，作法包括購買新機臺、出售 或出租現有機臺。
– 改善方法以提升產能。
– 重新設計產品使產量提升。
產能規劃 產能規劃
•
設定未來的產能需求是一個複雜的程序，其中一大 部分與未來需求有關。當商品與服務的需求可以合 理預測時，產能需求即可明確的決定。•
產能的決定通常有兩階段：– 第 1 階段是以第 4 章介紹的傳統模式預測未來需求。
– 第 2 階段是以預測結果來決定產能需求及所需附加之產 能的大小。
•
需求通常是少量且逐步成長，產能增加則是立即且 大量的（不容易小量逐步遞增）。這個矛盾的現象產能規劃 產能規劃
損益兩平分析 損益兩平分析
•
損益兩平分析– 以金額或數量為單位，找出成本等於收益的點。
•
固定成本– 即使不生產也會存在的點。
•
變動成本– 隨生產數量變動的成本。
•
貢獻– 售價與變動成本的差。
•
收益函數損益兩平分析
損益兩平分析
產能決策在決策樹上的應用
產能決策在決策樹上的應用
策略驅動投資 策略驅動投資
• 作業管理人員也需注意到投資到投資報酬（ RO I ）的問題。
• 投資、變動成本與現金流
– 因為產能與製程的選擇，因此必須在資本投資與變動 成本間權衡。如同產能及製程的選擇，管理人員必須 從選擇不同的財務組合。分析中應包含資本投資、變 動成本及現金流，並計算各種選項的淨現值。
• 淨現值
– 將未來各期現金收入加以轉換成現在之貨幣價值。
第八章 廠址選擇策略
第八章 廠址選擇策略
引例 引例
•
廠址配置選擇使聯邦快遞建立競爭優勢– 聯邦快遞擁有 600 架航機，飛行範圍遍及全球 325 個 機場，並有 38,000 輛小貨車負責將貨品送達顧客手中
。
– 在田納西州的曼菲斯建立主要配送中心。因為曼菲斯位 於美國的中間位置。且很少因天候而影響作業。
– 聯邦快遞從全球各地將該公司沒有直飛航班的包裹送到 曼菲斯。
– 主要配送中心可允許航班飛行較小的城市，彌補傳統由 城市 A 飛到城市 B 的系統。每晚根據負載狀況調整航 班及飛行路線。
– 主要配送中心的作法，可全面掌控從收件到包裹至配送 過程間的狀況，因此可減少轉運過程中的錯誤與延遲。
前言：廠址選擇在策略上的重要性 前言：廠址選擇在策略上的重要性
• 設置營運據點的地點是公司內最重要的決策之一，例如聯 邦快遞、戴姆克萊斯勒、硬石餐廳等公司皆是如此。
• 這些決策是建立在全球思考的觀點，並呈現廠址決策所包 含的全球意涵。透過設置地點的轉換，將可開拓前蘇聯及 中國等地的全球市場，並加速事業的全球化。
• 本章中介紹公司如何以全球的概念與技術進行廠址選擇。
廠址對固定及變動成本的影響很大，並衝擊公司的風險與 利潤。例如，對於生產、生產的形式、或服務的執行，運 輸成本可佔售價的 25 ％。亦即，公司總營收的四分之一必 須用於支付原物料運抵當地以及成品出貨的運送費用。其 它受廠址影響的成本有稅收、薪資、原物料成本及租金。
廠址與選址 廠址與選址
•
廠址策略的目標在於讓公司從廠址上獲得最大利 益。– 公司的廠址選擇次數並不頻繁，通常只發生在目前產 能無法再滿足需求，或當地的勞工生產力、匯率、成 本或其他因素有了變化時。
– 公司也可能因為人口與顧客需求狀況的改變而重新配 置其廠房或服務設施的所在。
•
廠址決策的作法包括– 以擴充現有廠房來取代遷移。
– 維持現有廠房，並在其它地點增設廠房。
– 關閉現有廠房，而在其它地點另設廠房。
影響廠址選擇的因素
影響廠址選擇的因素
影響廠址選擇的因素 影響廠址選擇的因素
• 勞工生產力
– 管理當局或許會希望當地有較低的工資水準，但管理當 局必須同時考慮生產力的問題。
• 匯率與貨幣風險
– 雖然薪資比率與生產力會使某個國家看來符合經濟性，
但不當的匯率卻會對經濟性產生負面影響。
• 成本
– 有形成本是指可明確定義與衡量的成本。包括利用率、
勞工、原物料、稅率、折舊等，
– 無形成本是難以量化的成本。包括教育品質、公共運輸 設備、當地對產業與公司的態度、未來員工的品質與態 度等。也包括生活中的品質變數等，這些都可能影響人 員招募。
影響廠址選擇的因素 影響廠址選擇的因素
•
態度– 政府、人員等態度是否有助於私人財產、行政區域、污染
、員工穩定度。工作人員的流動率、工會、曠職等都是必 須考慮的因素。當公司重新規劃廠址
•
接近市場– 對許多公司而言，選擇接近顧客的位置是最重要的。尤其 是服務業或製造業之成品若運送成本高昂或困難。
•
接近供應者– 公司設置在原物料或供應商附近的理由包括： (1) 腐爛、
(2) 運輸成本、 (3) 體積。烘焙廠、乳品廠、冷凍海鮮製程
影響廠址選擇的因素 影響廠址選擇的因素
• 接近競爭者（群聚）
– 公司有時也會出乎意外的希望將位置設在競爭 者附近。常發生當主要資源在某地被發現的情 況。這些資源包括自然資源、資訊資源、創投 資源及人才資源。
• 有 4 種方式常被用於處理廠址的問題：因 素評等法、位址損益兩平分析、重心法、
運輸模式。以下將介紹這些方法。
評估廠址選擇的方法 評估廠址選擇的方法
• 因素評等法
– 在難以去辨識和衡量的成本上，建立客觀的辨識和衡量 方法。
• 因素評等法的六個步驟
– 發展並列出相關因子，稱為關鍵成功因素（表 8.3 ）。
– 根據各因子對公司目標的重要性並賦予不同的權數。
– 發展各因子的評分級距（例如從 1 到 10 或從 1 到 100 分）。
– 使用步驟 3 的級距，就各評選地點評分。
– 將各因子的得分乘以各自的權數，並計算各地點的總得 分。
– 以得分最高者為推薦地點。
評估廠址選擇的方法 評估廠址選擇的方法
• 因素評等法的例子
評估廠址選擇的方法 評估廠址選擇的方法
• 位址損益兩平分析
– 使用成本分析以比較各位址的經濟性。藉由定義固 定與變動成本並加以繪圖，找出具有最低成本的位 址。位址損益兩平分析可使用數學化或繪圖的方式
。
• 位址損益兩平分析的三個步驟
– 決定各位址的固定與變動成本。
– 以成本為垂直軸、年產量為水平軸，並根據各位址 的成本加以繪圖。
評估廠址選擇的方法
評估廠址選擇的方法
評估廠址選擇的方法 評估廠址選擇的方法
• 重心法對服務多個商店或區域，找出一個 最好配銷點的一種數學方法。
• 重心法的步驟是透過一個座標系統來配置
地點
評估廠址選擇的方法
評估廠址選擇的方法
評估廠址選擇的方法 評估廠址選擇的方法
• 運輸模式是一種能解決特定類型線性規劃 問題的技術方法。
• 可用線性規劃技術求解這樣問題，但具特 定目的的演算法將更效率。運輸模式需先 找到一個初始可行解，然後一步步的改善
，直到找出最佳解為止。
服務業的廠址選擇策略 服務業的廠址選擇策略
• 服務業選址時需注意八個主要的數字
– 當地顧客的購買力。
– 當地顧客的人口統計數字是否符合服務及形象。
– 當地的競爭狀況。
– 當地的競爭品質。
– 公司或競爭者所在位置的獨特性。
– 設施的實體品質及附近商家。
– 公司的作業政策。
– 管理的品質。
服務業的廠址選擇策略
服務業的廠址選擇策略
第九章 佈置策略
第九章 佈置策略
引例 引例
•
麥當勞透過高科技廚房佈置建立競爭優勢•
當勞在過去半世紀中，除透過建立提供有限菜單 內容之速食餐廳而掀起餐廳產業的革命外，還有 五項主要的創新作法。– 1950 年代引進室內設置座位（佈置策略）
– 1970 年代引進得來速的作法（佈置策略）
– 1980 年代在菜單中放入早餐（製造策略）
– 1990 年代在餐廳中設置遊戲區（佈置策略）
– 2001 年改變佈置使之能落實大量客製化（佈置策略）
前言：佈置決策的策略性重點 前言：佈置決策的策略性重點
• 佈置是影響作業長期效率的關鍵決定因素之一。
• 佈置決策根據組織對競爭因素的需求而有多種不 同方式，這些競爭因素包括產能、製程、彈性、
成本、工作場所的品質、顧客接觸、形象等。
• 佈置設計應思考如何能做到以下幾點
– 高度的空間、設備與人員之利用率。
– 改善資訊、物料或人員的流動。
– 改善員工士氣與工作安全。
– 改善與顧客的互動。
– 彈性（目前的佈置可因應未來變化而做調整）。
佈置的型態 佈置的型態
• 固定位置式佈置
– 用於大且重量重的專案，例如造船、造房子。
• 製程導向佈置
– 用於少量多樣的生產型態（又稱為零工式或間 斷式生產）。
• 辦公室佈置
– 藉由人員及其設備、空間∕辦公室的位置以促 進資訊流通。
佈置的型態 佈置的型態
• 零售店佈置
– 根據顧客行為配置商品陳列架之位置。
• 倉庫佈置
– 在空間與物料搬運間進行權衡。
• 產品導向佈置
– 追求人員與機臺的最佳利用率，用於重複或連 續生產中。
佈置的型態 佈置的型態
• 一個良好的佈置應能滿足下列要求：
– 物料搬運設備：管理者必須決定要使用何種設備。
– 產能與空間的需求：需先決定人員、機臺、設備及 其空間需求，依據這些需求進行佈置。
– 環境與美感：是否要有窗戶、植物、通風、降低噪 音、保障隱私等問題。
– 資訊流動：佈置必須有助於溝通。相關的佈置議題 包括採開放空間或是隔板或是個人辦公室。
– 各工作區域間的移動成本：這個議題常見於物料移
佈置的型態
佈置的型態
固定位置式佈置 固定位置式佈置
•
使用於固定專案或龐大專案的佈置需要。•
良好的固定位置佈置需克服以下三個要素– 第一是需受現場空間的限制。
– 第二是不同工程階段需要不同原物料，對專案發展的 重要性也不同。
– 第三是原物料的需求量是動態的。
•
因為固定位置式佈置的問題如此難解，一個替代 性的策略便是盡可能將作業轉換成不必在特定位 置進行。例如使用群組技術將零件加以群組。製程導向佈置 製程導向佈置
• 處理少量多樣產品的佈置。相似的機器和設備放 在一起。
• 這是處理產品差異化策略的傳統作法。當產品生 產需使用不同的設備或處理顧客、病患的不同需 求時，這種作法是十分有效率的。
• 製程佈置的設計中，最常見的戰術是透過部門與 工作中心的管理，使物料搬運成本最小化。物料 搬運成本的多寡與以下兩項因素相關：
– 部門間在某一期間中的載具（或人員）移動的數量。
– 載具（或人員）在部門間之移動距離的相關成本。
製程導向佈置
製程導向佈置
製程導向佈置 製程導向佈置
•
工作批– 零組件被成批或成群的處理。
•
工作單元– 一種機器和人力暫時性的產品導向安排，普遍見於流程 導向設備中。
•
進行單元生產時，有以下的要求：– 界定產品族，並使用群組技術的編碼。
– 需要高水準訓練與彈性的員工。
– 需要有管理當局的支持或相當彈性，讓具想像力的員工 可建立初步的工作單元。
– 每一個單元都要設置防呆裝置。
製程導向佈置 製程導向佈置
• 工作單元的優點包括
– 工作單元可保持機臺間的平準，可減少在製品存貨。
– 機臺不需太多空間儲存在製品存貨，只需要較少的空間。
– 在製品存貨的減少，使物料更快速的移動，可減少存貨。
– 改善員工間的溝通、較佳的物料流動、改善排程，可減少 直接人工成本。
– 提高員工在組織與產品間的參與感。
– 較佳的排程與更快的原物料流，可提升設備與機臺的使用 率。
– 更好的設備利用率，可減少機臺、設備與工具的數目與投 資。
製程導向佈置
製程導向佈置
製程導向佈置 製程導向佈置
• 專注工作中心
– 以產品為導向來安排常設或非常設的人員及設備。
• 專注工廠
– 設備設計用來生產相似產品或組件。
• 專注工作中心是在保留目前廠房中的部分設施 下，從目前的通用型製程導向設施所演變。
• 若將專注工作中心擴大到整個廠房，則稱為專
注工廠。
製程導向佈置
製程導向佈置
辦公室佈置 辦公室佈置
• 工廠佈置與辦公室佈置的最大差異在於資 訊。
• 辦公室佈置的兩大未來趨勢。
– 技術：如行動電話、呼叫器、傳真機、網路、
在家工作、筆記型電腦、 PDA 等，透過資訊的 電子化移動而增加佈置的彈性。
– 虛擬企業：創造空間與服務的動態需求。
– 這兩個變化降低了辦公室員工對座位的需求。
辦公室佈置
辦公室佈置
零售業佈置 零售業佈置
•
零售業佈置的基本概念是藉由產品曝光來提升銷售 與獲利。因此，大多數的零售業管理人員均設法讓 比較多的產品能在顧客眼前曝光。•
五個可協助整個店面管理的原則– 將需求量高的商品放在店面四周。
– 將高吸引力與高利潤的商品放在店面的醒目位置。
– 將主宰消費者購買行程的商品加以分散的放在走道兩側
，以增加其它商品的曝光機會。
– 善用走道的終點位置，因為這裡的曝光率很高。
– 需慎選適宜放在消費者一進入店面位置的商品，因為這
零售業佈置
零售業佈置
服務環境 服務環境
• 服務環境
– 指周遭環境對服務內容的影響，以及如何提供顧客與 員工一個具人性的環境。
• 公司必須考慮以下三個要素
– 周遭環境：指燈光、音效、氣味、溫度等背景特性。
這些將影響員工與顧客的消費意願與停留時間長短。
– 空間佈置與機能：例如顧客動線規劃、走道規格（寬 度、方向、角度、貨架間隔）、產品分群等。
– 信號、標示、人工製品：建立空間的社會意涵（例如
倉儲佈置 倉儲佈置
•
倉儲佈置– 籍由強調搬運及倉儲空間相關平衡之設計而最小化總成 本。
– 管理當局希望消耗最少的資源在尋找與移動物料之上，
並使物料的退化或損壞的狀況最小。
•
最理想的佈置是能儲存各種物項，並直接的揀取物 料。現代化的倉儲管理常採用自動倉儲系統。•
倉儲佈置的重要組成是存取區域與移動區域間的關 係。必須依據供應商到貨時之型態（卡車、火車、船舶等）及在何處卸貨來進行設施設計。
倉儲佈置 倉儲佈置
•
交錯碼頭是指收貨後，避免將物料放入倉庫。– 在製造廠中，是指產品直接由裝配線接收。
– 在配送中心中，是指貨品出貨前預先進行標籤黏貼與分 類，以避免正式的接收活動、儲存∕揀料及訂單區分等 活動。因為以上這些活動並無法提昇產品價值，因此可 達到 100 ％的成本節省。
•
透過交錯碼頭，沃瑪百貨節省了配送成本並加快倉 儲的補貨時間，因此提升顧客服務的品質。•
交錯碼頭必須具備以下條件：– (1) 緊密的排程、 (2) 明確的產品識別。
倉儲佈置 倉儲佈置
•
隨機儲位– 使用在倉儲之中，在開放的位置中列出存貨位置。這項 技術意謂意空間不需要去分配特定的項目而廠房內部完 全利用。
•
隨機儲位系統常包括以下功能：– 維護並列出閒置的儲位。
– 維護現有存貨之數量與位置的精確性。
– 將需要揀取的物項排序，使揀取的移動時間最短。
– 合併訂單來檢料，以節省揀貨時間。
– 找出某些使用率高的物項，並將之放置在特定區域，以 使倉儲中的總移動距離最短。
倉儲佈置 倉儲佈置
• 倉儲客製化
– 使用倉儲技術，透過零組件的修改、維修、標 籤和包裝去增加產品價值。
• 倉庫的客製化或許是廠商面對市場產品快 速變化下，取得競爭優勢的方法之一。
– 例如，一個倉庫可以是放置電腦零件、軟體、
維修材料的地方。倉庫也可提供客製化的標籤 黏貼與包裝服務，使商品處於可立即陳列的狀
重複與產品導向佈置 重複與產品導向佈置
• 產品導向佈置用於生產大量且少變化之產品或產 品族。
• 其產品佈置有以下假設：
– 產量大可維持高度的設備利用率。
– 產品需求穩定，因此可針對專用設備進行高度投資。
– 產品屬標準化或彼此十分接近，因此可針對專用設備 進行高度投資。
– 原物料與零組件的供給具一定品質（標準化），因此 可由專用設備來加工。
重複與產品導向佈置 重複與產品導向佈置
•
產品導向佈置有製造線與裝配線兩種型態。•
製造線– 一系列機台，以產品導向的特點來生產零組件。
•
裝配線– 則是透過一系列的工作站將零件組裝在一起。
•
裝配線平衡– 平衡每一個工作站中的產品線上的輸出，所以延遲是 最小的。
•
產品導向佈置的目標便是讓製造線與裝配線中的重複與產品導向佈置 重複與產品導向佈置
• 產品導向的主要優勢包括
– 大量、標準化產品使單位成本低。
– 低的原物料搬運成本。
– 減少在製品存貨。
– 減少訓練與監工。
– 快速的生產。
• 其缺點在於
– 大產量的需求，使製程的建立需投入大量成本。
– 製程中任何一個部分的停工，可能使全部製程停擺。
– 缺乏生產多樣化產品或調整生產率的彈性。
重複與產品導向佈置 重複與產品導向佈置
•
裝配線平衡是讓裝配線滿足產出需求下，使其機臺 與人員的不平衡現象最小化。計算程序如下– 將每日的需求單位數（需求或生產速率）除每日的生產 時間（分或秒）。所得的結果稱為週期時間
– 計算工作站數目的理論值。總工作作業時間（生產產品 所需時間）除以週期時間。
– 在維持平衡下，指派特定作業至各個工作站。有效的平 衡將可在依循特定順序、並使閒置時間最小下，完成裝 配需求。
– 生產線平衡的效率為總作業時間除以工作站實際數目與
重複與產品導向佈置 重複與產品導向佈置
• 生產線線平衡啟發解法包括
– 最長作業時間法 – 最多後續作業法 – 位階權重法法 – 最短作業時間法 – 最少後續作業法
• 測試不同的探索解法後，再選擇出最佳的解 - 最少的工作站數目與最高效率。需注意的是，
啟發式解法所得的結果並不保證是最佳解。
重複與產品導向佈置
重複與產品導向佈置
第十章 人力資源與工作 第十章 人力資源與工作
設計 設計
引例 引例
•
人力資源為西南航空帶來競爭優勢– 什麼是低成本優勢的關鍵策略？答案是人力資源。
– 創造一種照顧員工整個生活而非只有工作的文化。
– 無形的東西比有形的東西更重要。
– 其它人可以購買飛機、售票櫃但卻無法買到我們的文 化、精神。
– 員工應該被如同顧客般的對待，並擁有如顧客般的權 利。
– 西南航空公司在中央集權政策下，給予員工工作自由 度並指導員工運用在工作上。公司相信若員工能因此
前言 前言
•
西南航空公司只是全球各式工作文化的一種。這 些文化如何被建立且作業管理人員所面對的人力 資源問題為何？•
人員工作時必須具備基本能力與激勵，而作業管 理人員的基本人力資源策略將決定作業所需的才 能與技術。從硬石餐廳、林肯電器到西南航空等 公司都證明人力資源策略將可帶來競爭優勢。•
好的人力資源策略是昂貴且難以達到與持續的。然而，其所帶來的利益也是持久的，因為好的人 力資源策略是難以複製的，這也是此項競爭優勢 最具利益之處。
人力資源策略與競爭優勢 人力資源策略與競爭優勢
•
人力資源策略的目標是管理員工並設計作業以使得 員工能有效能與效率的工作。希望使員工：– 在其它作業管理決策的限制下達到最大效率。
– 在相互承諾與信任氣氛下，擁有合理工作品質。
•
合理的工作品質– 工作不止具有合理的安全性且所支付的薪資是公平的，
並能符合生理與心理的需求。
•
相互承諾– 是指管理當局與員工努力達成共同目標。
•
相互信任– 反映合理的員工政策，包括管理當局與員工間的誠實與
人力資源策略與競爭優勢 人力資源策略與競爭優勢
•
人力資源策略的限制勞工規劃 勞工規劃
•
在員工穩定性與工作排程下決定員工雇用政策。•
雇用穩定性：指組織在任何時期中之員工人數的 狀況。– 隨時根據需求調整。將直接人工成本與生產緊密結合，
但這樣將導致其它的成本發生與不穩定的雇用關係。這 個政策是將勞工當作變動成本。
– 員工數保持一定。保持員工人數的穩定以使雇用、資遣
、失業成本最小化。然而，保持員工人數的穩定，在需 求下降時將使利用率跟著下降，而需求上升時將發生人 力不足的現象。這個政策是將勞工當作固定成本。
勞工規劃 勞工規劃
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標準工作排程– 一週五天，每天 8 小時。
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彈性工時– 允許員工對本身的工作排程具自主性。
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彈性工作週– 可以脫離每週五天每天 8 小時的工作排程方式（例如
，工作四天，每天 10 小時）
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部分工時– 當員工每週的工作時間少於 32 小時者稱為部份工時。
勞工規劃 勞工規劃
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工作分類與工作規則– 工作分類與工作規則用以規範員工的工作內容與工作時 間。這通常是工會要求下的結果。
– 工作分類與工作規則將限制員工在工作上與工作機能的 彈性，這並非是作業管理人員的期望。
– 當人員與工作排程時有更多彈性，代表著效率與回應速 度的提升。
– 有較少的工作分類與工作規則的限制，將更能滿足員工 需求並提升士氣，其結果便是效率提升與回應速度更為 便捷。
– 若這樣的策略可快速回應顧客需求並建立競爭優勢，則
工作設計 工作設計
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工作設計– 個人或團體之工作的組成。
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工作設計的元素– 工作專業化、工作擴展、心理因素、自我管理團隊、
激勵系統、人體工學與工作方法、目視管理。
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勞工專業化（工作專業化）– 將勞工分割成單一專業。以減少支付給多技能工匠的 勞工成本。
– 專業化工作只需員工的勞力，無法讓員工完全的投入 工作。
– 在複雜與知識基礎的社會中，管理人員需要員工將其 整個心思都投入到工作中。
工作設計 工作設計
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工作擴展– 從工作專業化朝向以更多變的工作設計來提升工作的品 質。
– 工作擴大化
在同一技術層級中增加工作的變化，為一種水平的擴展
。
– 工作輪調
員工由某項專業工作移轉至另一項專業工作之機制。
– 工作豐富化
給予員工更多的職責包括規劃與控制工作的完成。
– 員工授權
工作設計 工作設計
工作設計 工作設計
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工作設計的心理因素– 考量工作設計如何能滿足某些心理需求的最低要求。
– 霍桑研究
認為工作場所是一個動態的社會系統。發現燈光與生 產力的關係。也發現員工對工作的期待與員工認為其 對工作的貢獻並不受個人差異而有不同結果。
– 核心工作特性
認為以下五大特性可提升員工心理需求的滿意度。
1. 技術多樣化、 2. 工作明確、 3. 工作意涵、 4. 自 主、 5. 回饋。
工作設計 工作設計
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自我管理團隊– 一群被授權的個人，為達到一項目標而在一起工作。
– 團隊的好處是在於可提供員工授權並確認核心的工作特性，
並讓團隊成員的心理需求獲得滿足。
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擴張性工作設計的限制：– 較高的資本成本。
– 較高的薪資。
– 較少的人才來源。
– 增加意外發生機率。
– 目前技術無法使工作被擴張。
工作設計 工作設計
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獎勵系統– 一種以員工個人或團體生產力為基礎的系統。
– 探討藉由工作設計之心理因素層面的組成，提升工作滿 意度與激勵。金錢是常被用以激勵員工的財務性工具。
通常是透過獎金、利潤與成果分享及激勵系統來進行。
– 獎金
獎金報酬主要指使用現金或股票選擇權提供報償。
– 利潤分享
將部份的獲利分配給員工。
– 成果分享
將對於組織改善所獲得的報酬分配予員工。
工作設計 工作設計
– 知識基礎給薪系統
部份員工的薪資根據其所擁有的知識與技能。
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人體工學與工作方法– 人體工學（人因工程）
研究如何建立良好的人機介面的領域。瞭解人體工學的 內容，有助於改善人類的績效並避免災害發生。。
– 藉由大量的資料蒐集，可提供人類各部位的基本力量與 衡量資料，以作為設計工具與工作場所的參考。
– 現在的技術已可透過電腦模型分析人類的動作與努力。
工作設計 工作設計
工作設計 工作設計
工作設計 工作設計
工作設計 工作設計
• 方法分析
– 發展工作程序使得工作能在安全中進行並維持 高效率與高品質。
– 人員或物料的移動：使用線圖 與流程圖來描述 相關細節並進行分析。
– 人員與機臺的活動及整體的活動。使用活動圖 來分析〈又稱為人機圖與整體圖〉。
– 身體動作（主要是手臂與手部）。使用細部動 作圖來進行分析。
工作設計 工作設計
工作場所視覺化 工作場所視覺化
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工作場所視覺化– 使用低成本的視覺輔具使資訊被更快速且正確的分享。
– 經妥善設計的顯示與圖形將可根除混淆與表達不清的問 題，並可取代紙張的使用。
– 並使顧客需求、規格、排程及各項企業相關細節能夠被 快速溝通，以達到工作場所的動態性。
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安童– 一種當問題或不良發生時，由員工手動操作的視覺設備。
安童也可透過自動化的方式驅動，使用於當機臺作業速 度降到某個程度或當機臺達到排定保養的時程時。
工作場所視覺化
工作場所視覺化
勞工標準 勞工標準
• 勞工標準
– 指執行某項工作或某部分工作所需的總時間。
– 每家公司都有其勞工標準，即使他們可能是透 過專業的資訊方法來建立勞工標準。
– 只有精確的勞工標準才能讓管理當局瞭解勞工 所需具備的要求、所需的成本、每日工作量。
– 設定勞工標準的技術請見本章的補充部分。
第十章補充 工作衡量
第十章補充 工作衡量
勞工標準與工作衡量 勞工標準與工作衡量
– 現代的勞工標準是由 Fredrick Taylor 、 Frank 與 Lillian Gilbr eth 夫婦在 20 世紀初所制定。
– 當時大部份工作是採取手工，產品生產的勞工密集度很高。
為追求更公平的工作內容，便開始研究如何改善工作方法並 嘗試瞭解人的特質。
– 21 世紀初期，勞工成本已經佔銷售額 10 ％以下，但勞工標 準仍然十分重要。
– 勞工標準常被當作是考量員工應具備條件時的最初考慮依據。
在美國有半數的製造業，仍然使用勞工激勵系統，此種系統 需要一個好的勞工標準。
– 合適的勞工標準所提出的時間應該是一名平均員工在一般工 作情境。
勞工標準與工作衡量 勞工標準與工作衡量
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有效能的作業管理需求可以協助公司決定下列內 容：– 生產產品所需的勞工內容（勞工成本）。
– 所需人數（生產過程需要多少人員來處理）。
– 每次生產前的成本與時間估計（協助管理人員進行從 成本估計到自製與外購等決策）。
– 組員數與工作平衡（誰應在某團隊活動或某裝配線）
。
– 可預期生產內容（因此管理人員與工作人員皆能知道 工作內容的組成是否公平）。
– 薪資激勵計畫的基礎（提供合理的激勵）。
勞工標準與工作衡量 勞工標準與工作衡量
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四種勞工標準的設定方式：– 歷史經驗法
根據以前的執行狀況來設定勞工標準。
– 時間研究
測量一群選定員工的作業時間做為製定標準時間的基礎
。
– 預定時間標準
預定時間標準將工作分割成許多基本工作單元，已知作 業時間的。
– 工作抽樣
以抽樣的方式了解工作人員在不工作上所佔的百分比。
時間研究 時間研究
• 時間研究的八個步驟：
– 定義要研究的工作（在方法分析後可以被決定）。
– 將工作內容分割成數個明確的要素（工作內容的每個 要素通常不超過數秒鐘）。
– 決定要衡量工作內容幾次（所需要的週期或樣本的數 目）。
– 測定並記錄各要素的時間，並根據執行績效來評比。
– 計算平均觀察週期時間。平均觀察週期時間是每個要 素被衡量後的時間，經剔除不正常數據後的平均值。
平均觀察週期時間＝〔觀察每項要素後之紀錄時間的
時間研究 時間研究
– 決定績效評比，並計算出每個要素的正常時間。
正常時間＝（平均觀察週期時間） × （績效評 比因子）
– 加總各要素的正常時間，建立各工作的總正常 時間。
– 計算標準時間。這是將總正常時間加上人員需 要的寬放時間，以避免工作延遲與人員的疲勞
：
標準時間＝總正常時間 / （ 1- 寬放因子）
時間研究 時間研究
預定時間標準 預定時間標準
• 預定時間標準最常見的方法是方法時間衡量。
• 預定時間標準是基本動作的副產品，稱為動素
（ Therbligs ）。
• 動素包括選擇、揀取、放置、組裝、手持、抵達
、休息、檢測等部分。
• 這些動素是時間衡量單位（ Time Measurement Units ； TMUs ），時間長度均是 0.00001 小時 或 0.0006 分鐘。
• 方法時間衡量透過動素將動作分割的非常精細且
明確。
預定時間標準
預定時間標準
工作抽樣 工作抽樣
•
工作抽樣可彙整成 5 個步驟：– 取得初始樣本並估計參數值（例如員工忙碌時間的百 分比）。
– 計算所需的樣本大小。
– 排定觀察員工作業的合適時程。以隨機數字的概念來 進行隨機抽樣。例如隨機列出五個數字，分別為 07
、 12 、 22 、 25 、 49 。再據此列出觀察時程為上午 9 ： 07 、 9 ： 12 、 9 ： 22 、 9 ： 25 、 9 ： 49 。 – 觀察並紀錄員工工作狀況。
– 決定員工是如何使用其時間（通常以百分比表示）。
工作抽樣 工作抽樣
第十一章 供應鏈
第十一章 供應鏈
引例 引例
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福斯汽車在供應鏈管理上的基礎實驗– 福斯透過各分包商共同對自身的零件與員工能力承擔責任
，進而達到改善品質、降低成本的結果。在這樣的策略下
，福斯汽車的分包商將承擔更多的直接成本與風險。
– 在這個福斯汽車的廠房中，福斯購買的內容不止是原物料
，更包含其勞工與相關裝配、測試服務。
– 供應商被緊密的配置到福斯汽車的網絡中，甚至是廠房中 之裝配線的工作。
– 因為採購成本佔汽車業銷售額的比例中高達 60 ％，即使 只是有限的減少這些成本也可讓福斯汽車有相當的收益。
前言 前言
•
供應鏈管理供應鏈管理是從原料採購、服務購買，並將之轉換成中間商品及成品，且透過配送系統加 以配送間的一連串活動。
– 福斯等大多數公司的採購成本佔其銷售額的比重達 50
％以上。由於組織成本中有如此高的比重是取決於採購
，因此必須與供應商建立更加整合與長期的關係，進而 達到創新、加速設計與減少成本的成效。
– 這樣的努力可使供銷雙方的競爭力皆獲得戲劇性的提升
，並將注視的焦點移轉到強調採購與供應商關係的管理 之上。這種供應商關係的管理便稱為供應鏈管理（ Sup ply-Chain Management ）
供應鏈管理的策略性重點 供應鏈管理的策略性重點
• 供應鏈管理包括決定：
– (1) 賣主、 (2) 現金轉換、 (3) 供應商、 (4) 配 送者、銀行、 (5) 應收應付款、 (6) 倉儲與存貨 水準、 (7) 訂單履行、 (8) 分享顧客、預測與生 產資訊。
– 其目標是與供應商建立一條連結，以使最終故 各獲得最大價值。
• 供應鏈經理的工作是要建立會計、財務、
供應鏈管理的策略性重點
供應鏈管理的策略性重點
供應鏈管理的策略性重點
供應鏈管理的策略性重點
供應鏈管理的策略性重點 供應鏈管理的策略性重點
• 全球供應鏈管理的目的在建立一條可協助供 應商為顧客創造最大價值的一連串活動。
• 供應鏈在全球環境中必須：
– 具備足夠的彈性以回應突然發生的改變，包括零 件的可得性、配送管道、進口稅、貨幣利率。
– 能夠使用最新的電腦與配送科技，以進行零件進 貨與成品出貨的排程與管理。
– 與當地專家共同合作處理稅務、貿易、運費、風 俗、政治等議題。
供應鏈的經濟性 供應鏈的經濟性
• 對大多數公司而言，供應鏈為公司策略的 必要部份，而且是最耗成本的一塊。
• 自製或外購決策
– 選擇是否由內部或外部取得零組件或服務。
• 外包
– 將傳統上由公司內部自行處理的活動轉由外部 供應商。
供應鏈的經濟性
供應鏈的經濟性
供應鏈策略 供應鏈策略
• 多供應商策略
– 供應商透過報價的方式回映需求與規格，通常是 報價較低者取得訂單。
• 少數供應商策略
– 不再只是專注於短期因素（例如低成本），而希 望與少數被選擇的供應商建立正式的長期關係。
• 垂直整合
– 發展能夠生產商品或服務的能力，取代以前向供
供應鏈策略 供應鏈策略
•
經聯– 透過入股或貸款的方式對供應商提供財務協助，讓供應 商成為公司集團中的一部份，這種作法稱為經聯（ Keiret su ）。
– 成員彼此建立長期關係，並成為功能上的伙伴，彼此提 供技術專家以使生產品質更為穩定。
•
虛擬公司– 公司藉由更多元的供應商關係來提供需求所需的服務，
又稱為空殼公司（ H o l l o w Corporations ）或網絡公 司（ N e t w o r k Companies ）
– 虛擬公司是一種流動的方式，讓組織界線因市場需求變 動而不斷調整，並因此成為一個獨特的企業體。
管理供應鏈 管理供應鏈
• 當代的管理正朝供應鏈的整合，並使其運用 循更有效率的方向發展。
• 在物料供應的週期中，從供應商、生產、倉
儲、配送、顧客，整個過程的相關作業通常
是由彼此獨立的組織所處理。然而，這個管
理議題，可能因彼此協調不當導致一連串的
無效率，除非藉由彼此信賴並持續調和彼此
文化，才能讓彼此共同的目標獲得成功。
管理供應鏈 管理供應鏈
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彼此認同的目標– 一個經整合過的供應鏈會要求比僅止於買賣關係的契 約內容更為深入的關係。
•
信任– 為提升供應鏈的效能與效率，信任是絕對必要的。供 應鏈中的成員必須將彼此的關係建立在資訊分享上。
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調合組織文化– 組織文化的調和可讓供應鏈的採購與供應建立正向的 關係。藉由正式與非正式的聯繫，有助於彼此組織文 化的調和，也可以建立更強健的關係。
管理供應鏈 管理供應鏈
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供應鏈整合– 局部最佳化、獎勵、大批量使發展有效率與整合的供 應鏈變得複雜。
– 局部最佳化
供應鏈上的成員傾向於在其有限知識下，獲得局部利 潤的最大或或立即性的成本最小化。
– 獎勵（銷售獎勵、數量折扣、限額、推銷）
透過財務獎勵方式將商品在尚未銷售前從供應鏈推到 銷售點，會造成的波動，這對供應鏈中所有成員來說 成本都是十分昂貴的。
– 大批量
雖能使單位成本降低，但卻無法適切配合實際銷售狀
管理供應鏈 管理供應鏈
– 長鞭效應（ Bullwhip Effect ）
源自於訂單由零售商，批發商、製造商接續移 轉，致使波動隨著階段而增強之現象。供應鏈 中的長鞭波動會使顧客服務與獲利能力降低，
存貨、轉換、運輸、接收等相關成本增加。
管理供應鏈 管理供應鏈
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整合供應鏈的十個機會– 精確的拉動資料
以精確的銷售數據為基礎，透過供應鏈拉動產品的需 求。可透過分享 (1) 銷售點系統（ POS ）資訊，讓供 應鏈中所有成員皆能夠有效的排程，及 (2) 電腦輔助 訂購。
– 減少批量大小
透過積極的管理以減少批量大小。這包括： (1) 發展 少於卡車載貨量的經濟運送； (2) 根據年度需求提供 折扣，而非以單次交貨量的大小來決定折扣； (3) 透
管理供應鏈 管理供應鏈
– 補貨的單階控制
是指在供應鏈中委任一個成員，根據最終使用者需求 的狀況，負起監控與管理整個供應鏈存貨的責任。這 個方法可去除因資訊扭曲與多方同時預測所導致的長 鞭效應。
– 供商管理存貨
由供應商替買方維護物料狀況，並將之直接電送到買 方的使用單位處。
– 延遲化
將任何的調整或客製化，儘可能延遲到生產過程中的 後段。
管理供應鏈 管理供應鏈
– 通路組裝
將產品的最終組裝延遲至配銷道路上進行。
– 工廠直送與特殊包裝
供應商直接將貨品配送至最終消費者手中，與透過經 銷商的做法相比，可節省時間及成本。另一種節省成 本的方式是透過特殊包裝、標籤，以及將標籤與條碼 標式於容器的最佳位置。
– 總括訂單
在長期的採購承諾下，根據短期訂單需求來出貨。
– 標準化
管理供應鏈 管理供應鏈
– 電子資料交換
為使組織間電腦化資料溝通更便捷的一種標準化資 料傳輸格式。讓組織之間運用標準化的資料移轉格 式，以電腦化直接溝通進行資料交換。
電子資料交換的進一步發展是預先出貨通知（ Adva nced ShoppingNotice ）。預先出貨通知是指供應 商直接將送貨單送至買方。當賣方準備好出貨時，
在印出出貨單之同時，也將預先出貨通知傳送給買 方。但由於網路的易用性、低成本，當製造與零售 都使用這項技術時，電子資料交換與預先出貨通知
，就逐漸被網路所取代。
網路採購 網路採購
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網路採購– 透過網路將訂單釋出或者透過網路提供產品目錄供買 方公司的員工使用。
– 在這樣的系統中，訂購前置時間將被減少，採購成本 也可被控制，讓買方可自行比較採購、快速訂購並減 少存貨。
– 網路採購是整合性企業資源規劃（ ERP ）系統的一部 份，透過網路可讓供應鏈的各成員彼此溝通。在這樣 的系統中，訂單釋出不止是告訴配送者開始配送，並 可同時針對企業資源規劃系統的其它資料進行更新。
供應商選擇 供應商選擇
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供應商選擇– 考量各項因素以決定向誰購買產品或服務。
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供商選擇的三階段程序：– 供商評估
找出潛在供商，並決定讓他們成為良好供應商的可能性。
這個階段中必須發展出評估標準。各項標準與權數的選 擇是依據供應鏈策略的目標來規劃。
– 供商的開發。
假設某公司希望與某供商建立緊密關係，應如何將供應 商整合到該公司本身的系統中？供商開發應包括各種事 項，從訓練到工程與生產協助、資訊轉換程序等。
供應商選擇 供應商選擇
– 談判
讓供應鏈上人員與供應商建立契約關係的一種方法。
三種談判策略：成本基礎定價模式、市場基礎定價模 式、競價。
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物流系統– 透過整合所有原物料取得，移動及倉儲活動以提升作 業效率的方法。
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配送系統– 卡車運輸、鐵路運輸、空運、水運、管道運輸。
– 產品運輸的距離與公司投資的成本相關。
