第三章 研究方法
第三節 三個案分析及訪談問題
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第三節 三個案分析及訪談問題
本研究透過筆者所發表於管理評論34 卷第 2 期：「家登精密—殺雞焉用牛 刀，成本該算誰的」、中山管理評論25 卷第 3 期：「家登精密—晶舟盒模具最 佳設計」、管理評論38 卷第 2 期：「家崎科技─CNC 鑽孔機台採購的兩難」之 三個案，分析個案中呈現的現象，並歸納出訪談問題。
第一篇為管理評論收錄的「家登精密—殺雞焉用牛刀成本該算誰的」，其描 述個案公司因配合半導體主要客戶的技術發展，而設立一條能生產最新18 吋晶 圓所需設備的產品線。但因受客戶主要供應商關鍵技術研發的延遲衝擊，造成部 分高單價、高毛利訂單未能如期下單。為攤提固定成本，業務部人員試著承接低 單價產品回來生產，但會計部門依據 ERP 資料發現此訂單嚴重虧損，認為低單 價的訂單不但不是公司的主要產品，且無利可圖，做一個虧一個，公司應專心於 主力商品，業務部門不應再繼續接此低單價訂單；但是，業務部門主張，訂單價 格是市場行情價，單價雖不高，但以此類產品為主力的廠商，其毛利率也維持在 不錯的水準，公司不可能會賠錢。在此青黃不接的時期，業務部應對外爭取更多 的低單價單，來幫忙公司提高業績才是。雙方最後發現財務人員，根據合理的運 費平均分攤原則，計算出產品總成本是錯誤的。將一些不攸關的費用，強制分配 到此產品線上，ERP 系統之成本資訊會呈現有些產品的成本過高，導致毛利率偏 低，而有些卻因此毛利變的非常高，而經驗不足的管理者就會做出此錯誤決策。
本個案是因董事會對未來景氣預測過度樂觀，所以耗費鉅資投入18 吋晶圓 傳送盒的研發與廠房建置，以及EUV 光罩傳送盒（Extreme Ultraviolet；極紫外 線）產品。投入之研發人力、建置模具、生產設備及無塵室廠房等，原本期待新 產品開發能夠帶來公司的逐步成長，然而18 吋晶圓傳送盒及 EUV 光罩傳送盒的 業務，並沒有如期開花結果，反而一直延期，眼看要達成量產時程遙遙無期。此 造成公司的產能利用率嚴重過低的問題，後續才引發本論文所探討的 ERP 成本
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資訊計算與產能波動之關係。如果當時沒有盲目擴廠，就不會發生因產能利用率 太低，造成 ERP 成本分攤不準確。當然，由於長鞭效應的影響，當總體經濟景 氣無預警下滑，由消費市場的客戶過度緊縮相關支出，無條件抽單，會放大中下 游的產能波動，如果沒有充足資金的中小企業，將會因資金週轉不靈，而被市場 淘汰。
因此，筆者擬出以下的問題：
一、 探討台灣少數半導體供應商在 ERP 成本計算與產能波動之間的決策因子。
（一） 產能波動
(1) 公司在什麼情況下會進行擴廠動作？公司在採購重大設備、儀器時，有 什麼採購策略的基本法則？
(2) 公司通常都做幾年期的預測（規劃）？針對半導體的景氣循環與波動時，
如何採取相對應的措施？
(3) 面臨大客戶要求逐季調降售價或沒有任何理由(未照合約)直接砍單，公 司都是如何因應？
（二） 公司生產線面臨獲利下降或無法獲利時？
(1) 公司會從哪些管道(要求供應商降價、減薪、無薪假、裁員)節省成本？
(2) 公司會去找原本不是主力的訂單來應急嗎？如何擴大公司的業務範圍？
(3) 公司面對目前人力成本高漲，會從 ERP 系統中檢視成本，進而重新評估 製程、治具或模具的生產效益？如果會，是如何改善。
第二篇個案是中山管理評論收錄的「家登精密—晶舟盒模具最佳設計」，此 篇也是在探討工廠的稼動率過低，業務部門想要提高稼動率，攤提一些工廠固定 成本，想要接下一個市場需求量很大，但單價很低的2 吋晶舟盒的訂單，來填補 產能，但卻發現市場價格比內部 ERP 成本資訊計算的成本還低的決策兩難。最
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提升，兩個案初期都是主力產品訂單數很少，新接的兩項非主力產品，都是用來 填補剩餘產能，提高稼動率。即使 ERP 成本資訊顯示產品是虧損的情況，還是 願意接單生產，來協助分攤工廠的費用攤提。個案一的產品只有少數的200 組馬 達承座，數量很少，透過調整 ERP 參數即可正確反映真實成本。但真實的狀況 是，一旦有其他高價的產品訂單湧入，就該斷然拒絕承接此訂單，因為此虧損訂 單只是在訂單不足情況下，協助分攤固定費用；然而，個案二因為低價策略奏效，
訂單數已將稼動率填滿，原先用來填補多餘人力的策略已經失效，個案公司面臨 需要增加設備、模具與人力的情況，如果不修改模具、設計新增穴數，購買合適 的射出機設備，配置合適的人力，ERP 系統反映出做越多賠越多的真實成本，就 是真實的虧損狀態。也就是說根本不應該為了新接單而盲目擴廠，因為新增的模 具穴數如果還是1 模 1 穴，而不是 1 模 6 穴，這就是一個錯誤的接單決策，除非 是用一模6 穴來生產。
因此，筆者擬出以下的問題：
二、 試圖找出 ERP 提供的成本資訊，轉化為企業的競爭優勢的關鍵因素。
（一） 產品報價
(1) 採取何種報價法，例如 ERP 成本加計利潤法？報價過程中會不會參考 ERP 的資訊？
(2) 報價過程會受競爭者多大的影響？及他們如何影響公司的報價？
(3) 公司針對新開發產品與現有產品的報價策略有何不同？
(4) 公司有無導入 ABC 會計系統，能知悉不同產品的製造成本攤提，是否能 改善報價的狀態？
（二） 轉化成企業競爭優勢
(1) 公司如何使用 ERP 系統提供的資訊進行決策？
(2) 公司是否會針對不合理的 ERP 數據進行檢討？是否有相關機制？層級 為何？
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(3) ERP 系統對公司而言是例行作業面程式？還是策略面輔助的系統？原因 為何？
第三篇個案是管理評論收錄的「家崎科技─CNC 鑽孔機台採購的兩難」，此 個案探討台灣家崎科技承接日本半導體耗材公司，因不堪客戶逐年要求調降產品 價格面臨虧損，撤離台灣留下的業務。但因半導體產業持續往奈米級技術邁進，
公司面臨加工品質最重要的 CNC 鑽孔機採購的兩難─採購與目前工廠正在使用 的鑽孔機相同型號，其價格便宜、品質尚可，或增加預算購買高單價，但生產品 質較好的機型？本文透過一連串會議討論，將鑽孔機實驗數據進行成本分析，找 到影響總成本之關鍵變數，得出並非採購最便宜或最昂貴的機台就是最好的策 略，而要考量最佳生產成本效益。
本個案與前述兩個案最大的差異是，公司產能是滿載的狀況下，需要24 時 作業生產，還是無法滿足顧客的訂單。假設其機台稼動率為100%的條件下，ERP 還是能完全的反應真實的生產成本，因為固定攤提的費用是固定的，如果機台稼 動率偏低的情況下，這些固定費用必須攤提在少數的產品上，當然會造成成本失 真的現象，如果在市場最大需求量的假設下，我們要滿足客戶的需求條件下到底 能不能獲利？
由此個案可獲得一個寶貴的經驗，就是 ERP 系統資訊是延遲的資訊呈現，
如要據以作為報價決策之用，其沒有辦法及時、動態的呼應動態市場環境變化、
競爭者之間價格競爭，此為複雜的機制。如果管理者只期待現成的資訊決策系來 輔助其報價決策，而非考慮機台採購的效益分析，就會做出錯誤決策。
而下列問題，綜合上述三個案後，有些關於供應商的基本資訊，及其採用 ERP 時面臨的狀況。
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(1) 公司成立初期主要的業務為何？是什麼因緣際會下成為半導體供應商？
切入半導體的領域為何？跟原本從事的業務有什麼關聯性？
(2) 轉型成半導體供應商面臨的什麼困難？當初是否有要或不要成為半導體 供應商的選擇？原因為何？
(3) 半導體大廠是否主動要求其供應商均要導入大型（SAP）ERP 系統，以 確保其生產無慮？配合其導入的過程中，大概花了多久的時間與費用？
ERP 建置、推動與改進上，中高階主管所扮演的角色？
(4) 現階段 ERP 系統是否已經符合預期的效益？還是公司持續在修正 ERP 的功能？請問公司後續使用上針對相關功能進行改良或客製化的程度？
(5) 組織變革（新的管理思維）或新技術（資訊科技）的導入時，遇到反抗 時，高階主管是如何處置？