研究動機

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第二節 研究動機

筆者於半導體產業創業二十多年，深感學識之不足，進而萌生攻讀博士學位 的念頭，在學期間，陸陸續續發表於管理評論34 卷第 2 期：「家登精密—殺雞 焉用牛刀，成本該算誰的」（邱銘乾、張四薰、李有仁，2015）、中山管理評論 25 卷第 3 期：「家登精密—晶舟盒模具最佳設計」（邱銘乾、管郁君，2017）、

管理評論38 卷第 2 期：「家崎科技─CNC 鑽孔機台採購的兩難」（邱銘乾、許 哲銓、曹聖豪，2019）之三篇個案，由於三篇個案都是投稿「作業層級真實公司 個案」而獲得刊登。個案問題均是真實案例，起因於半導體產業的產能波動特性，

而衍生一系列ERP 資訊錯誤，導致報價決策錯誤的問題，後續在產能利用率 100%

的情況下，個案教學如何持續改善問題，就能扭轉成本進而創造獲利。在投稿三 篇個案的過程中，引發筆者繼續深入探討此一現象的興趣。

由於，Hobday (1995) 指出判斷半導體產業國際分工的三項指標：科技研發 能力、掌握市場能力和企業資本籌募能力，可將國家在半導體產業的所處位置區 分為先進國（Pioneers）、跟隨國（Followers）和後進國（Latecomers）。其中，

先進國三項指標都屬於「強」；跟隨國只有部分指標屬於「強」；而後進國則所 有指標都屬於「弱」。另外，Hobday 並進一步界定半導體產業技術領先者

（Leaders）、追隨者（Followers）與後進者（Latecomers）之間的差別。技術領 先者投資設立大型研發部門（Research & Development, R&D）以持續創新確保自 身的競爭優勢，並為世界技術前沿（technology frontier）做出貢獻，並與大學、

研發機構有很強的連結合作。技術追隨者與領先者一樣直接連結至先進市場

（advanced market），然而追隨者透過擷取領先者的經驗及模仿減少研發成本，

並開發出更貼近消費者需求的產品或製程，在這些條件下追隨者有可能超越領導 者。例如，Intel 與 Motorola 透過改善 Fairchild 的 8 位元微處理器（eight-bit

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者面臨技術落後與所處於開發中國家，不利於接軌最新的國際技術與研發；並 且，先進市場已被領先者與追隨者佔據，後進者透過其成本優勢，選擇低開發、

當地小型市場與對產品不挑剔的使用者（unsophisticated users），作為其市場進 入策略（林德福，2007）。

日本半導體產業一開始是以後進者的角色於1950 年代初期開始不斷從美國 引進電晶體技術，不僅是專利授權，還有知識（know how）的轉移，加上日本 政府透過不斷的補貼政策扶植民間企業投入將其商業化，如富士通、日立、東芝、

Sony 和 Sharp 等企業。1962 年由 NEC 首先向美國 Fairchild 公司取得 IC 技術，

並於1968 年同意德州儀器（Texas Instruments, TI）進入日本市場，換取德州儀 器專利授權日本企業大量生產IC 產品。因此，不斷縮小日本與美國的半導體技 術差距；並在 1970 年代微處理器上僅落後美國 1-2 年的技術時程（呂爾浩，

2008）。現在日本在國際半導體設備上具有舉足輕重的角色，許多關鍵性的設備 及原材料供應日本已經完全取代過去歐美廠商在此方面的原有地位。關鍵原因在 於日本人對品質的要求，日本製造的產品品質是舉世公認，這個在半導體產業上 是非常重要的關鍵能力，試想半導體製程需經由上百道程序，每個步驟一道一道 確實完成，最後產出我們期待的晶片功能。其中只要有一個製程有瑕疵或錯誤，

就會導致整個晶片報廢不能使用之狀況，所以半導體產業對品質的要求非常嚴 謹，不能容許任何些微錯誤，日本過去在這些領域發展得非常成功，半導體原材 料、設備、關鍵零組件幾乎都是日本廠商的天下。

台灣與韓國進入半導體領域均在1950 年代後期，但都是美國跨國公司利用 台韓廉價的勞動力設立半導體元件電阻器、電容器和電器組裝廠；而1960 年代 日本則是透過與台韓設立合資企業（Joint ventures）一方面使用當地廉價勞力進 行半導體出口，另一方面則進入當地市場銷售收音機、黑白電視等電器用品。1970 年代台韓企業透過組裝簡單產品開始，從全球越來越多的專業零件供應商購買必 要的零組件，生產如彩色電視、電子手錶、計算機、按鈕式電話與電子遊樂器等

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電器，學習西方與日本生產產品的創新概念。1980 年代專業的高精密電子產品 開始生產，主要是電腦主機與周邊產品、通訊設備，如硬碟、彩色顯示器、影像 顯示卡、照相機、攝影機等半導體產品。台韓企業在此階段，提昇產品製造的佔 有率、改善生產技術及在廉價產品上嘗試自行開發設計；並從生產電子產品轉為 資訊科技產品，包含複雜的軟體設計、半導體零件與通訊設備。因此，在 1990 年7 月韓國三星電子（Samsung）展出其 16 megabit 的 DRAM 產品，正式超越 美國、日本與歐洲的半導體記憶體領先者。台韓半導體業者（技術後進者）為了 克服傳統上對半導體代工與授權依賴，均加強內部研發的支出，收購了海外高科 技公司，並與技術領先的外國公司建立了技術合作關係（Hobday, 1995）。奠定 台韓半導體產業在1990 年後成功的在晶片生產技術上追趕歐、美、日。

韓國的三星電子跟SK 海力士（SK Hynix）是全球記憶體晶片製造的領導廠 商，2017 年三星電子以 46.58%的市場佔有率穩居第一寶座，SK 海力士以 28.98%

的市場佔有率緊追其後，兩者在全球 DRAM（動態隨機存取存儲器）市場的份 額合計達到75.56%，穩居全球領先地位（McGrath, 2018）。近年，無人駕駛汽 車（self-driving car）、人工智慧（Artificial Intelligence, AI）、物聯網（Internet of Things, IoT）、沉浸式體驗（Immersive Experience，如虛擬實境、擴增實境與混 合實境）、邊緣運算（Edge Computing）、區塊鏈（Block Chain）、第五代行動 通訊網路（5th generation mobile networks）等半導體相關需求不斷增加，因此半 導體市場規模有望逐漸擴大。尤其是，三星電子和 SK 海力士憑藉技術優勢力 壓衆競爭對手，其市場地位短期間內不會動搖。隨著韓國的技術實力增長，慢慢 的也培養出不少韓國的設備供應商，漸漸地在這些領域逐漸發光。

2017 年受到資料中心與高運算量終端裝置需求的帶動下，全球晶圓代工總 產值約573 億美元其中台積電（TSMC）以高達 55.9%市占率勇得第一，第三名

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據統計台灣半導體代工廠商就占了全球代工市場73.2%的市場占有率，可見台灣 在全球晶圓代工領域的重要性（江柏風等，2018）。

根據李楊、鐘棠祺（2008）的研究指出，全球半導體廠商均以美國具有營運 效率的半導體廠作為效率改善的學習對象；韓國廠商之間的同質性較高，並強調 高度垂直整合的方式營運；而日本與台灣的廠商之間異質性較高，其優勢為垂直 分工與產業群聚。台灣與韓國在半導體產業是後進者的角色，均向美、日引進半 導體技術，卻發展出截然不同的供應鏈體系。雖然，台灣發展出半導體在地廠商，

但就數量及影響力方面，遠不及韓國廠商，其中韓國必定掌握半導體產業發展的 關鍵能力與因素。半導體屬於資本與技術密集的產業，投資金額非常巨大，往往 興建一座12 吋的晶圓廠動輒幾十億億美金，對於需投入巨大的資金的創業家而 言，能準時量產與出貨是其最關心的目標。因此，在相關設備及原材料供應上選 擇上，必以具認證實績之歐美日廠商為優先。此為技術輸入初始時期必然選擇；

然而，現階段台灣半導體產業，技術已經名列世界第一的情況下，為何台灣培養 不出具有競爭力的本土供應商？

產業聚落的形成，相關供應商在初始成立階段應具備什麼形式的管理架構、

資本結構、技術能力，才可以滿足此產業大型企業的要求，此為極需思考的議題

（王聖閔，2012）。許多新興產業初始階段不外乎是以引進國外的技術作為基礎。

但隨著時間的積累，會慢慢培養出一群具有該產業知識的專家，且經驗的積累會 讓專家慢慢摸索出滿足該產業效率增進的最佳實務。公司藉由導入 ERP 系統來 執行此最佳實務所需的作業流程，此作業流程規範如何有效率的指導人員做正確 的事。此乃ERP 系統最重要的效益，藉由 ERP 的導入，可以蒐集正確的銷售收 入、成本支出、費用支出等許多伴隨營運活動而產生的初級資料，最後管理層藉 由這些資料做出合理的決策。

ERP 作業流程的規劃是為了滿足企業對客戶提出的價值主張，因此須規劃整 套「作業流程」，透過資訊系統自動執行。其目標是將複雜、瑣碎的作業步驟或

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程序予以訂定標準的作業流程，將產品生產或服務提供的執行過程，得以被正確 的複製以達到所期待創造出的效益，進而滿足客戶需求，這正是現行大型企業對 其供應商的基本要求，以及需要具備的基本門檻。

半導體先進技術對於生產工藝的品質要求非常嚴謹，其規定上游相關產品或 服務的供應商導入先進管理系統，藉此強化與採用嚴謹與具有效率的管理架構，

以達到大型企業對其供應商的評鑑要求。因此，供應商需要投入巨額研發費用、

品質保證的系統認證，以確保供貨穩定，並提供2-3 個月的庫存，以杜絕不斷料 的風險。當此高額的間接費用項目不斷墊高供應商的成本，使得半導體供應商的 成本結構完全不同於傳統型製造業。

台灣半導體供應鏈廠商都使用ERP 系統進行管理，其 ERP 系統的成本計算 採用標準成本架構，公司的新產品或新服務對於新客戶的報價原則是採用成本加 計利潤的方式（黃瓊儀，2002；陳益明，2006）。此假設為公司內部 ERP 系統 計算的成本是6 元，業務人員會用 10 元報價（6 元除以 0.6），也就是以毛利率

台灣半導體供應鏈廠商都使用ERP 系統進行管理，其 ERP 系統的成本計算 採用標準成本架構，公司的新產品或新服務對於新客戶的報價原則是採用成本加 計利潤的方式（黃瓊儀，2002；陳益明，2006）。此假設為公司內部 ERP 系統 計算的成本是6 元，業務人員會用 10 元報價（6 元除以 0.6），也就是以毛利率