第四章 研究結果與分析
第一節 台灣上市、櫃半導體供應商訪談結果彙整
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圓（Reclaim Wafer）業務是跟工研院機械所合作，是政府 的資源協助企業發展成功的案例。3. 中國砂輪再生晶圓（Reclaim Wafer）業務，是跟工研院機 械所合作，是政府的資源協助企業發展成功的案例。
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以後才開始賺錢的。再生晶圓業務（Reclaim Wafer）是 2007 開始做，2007~2009 年也是虧損，直到 2010 年才開始賺錢。‧
式屬於半導體的特殊規範，比如說：SEMI Standard 這些 know how 是傳統產業所沒有，當要切入成為半導體供應 來自國外，特別在黃光的製程領域上，因為製程太critical，‧
們的設備產品。這兩家是 AMHS（Automated Material Handling System; 自動化材料搬運系統）全球半導體的主 要供應商，所以這兩家公司會下包stocker 給家登。‧
品，要先成為供應商，之後才來 Audit。2006 年就導入鼎 新ERP，一直有在升級。‧
有四家：華立、迅得、家登、中砂；使用Microsoft Dynamics NAV ERP 系統有一家：宜特科技；使用鼎新 TIPTOP ERP 系統有三家：金麗、辛耘、世禾。3. 費用從數百萬、數千萬到數億元都有；導入時間從半年到 數年。
4. 高階經理人均親自參與 ERP 系統建置、推動改進。
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（Manufacturing Execution System）系統，這個系統的目 標就是在做工廠的精實管理，導入之後公司的產品成本可
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的。我們擴廠的決策來自保守的看客戶的information。2. 在採購重大設備、儀器時的評估報告是由使用單位來評
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波動很大，如果看不到未來、看不到下一個 generation，那我們就不太敢做投資。例如新技術或新的需求，比如中
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2007-2008 有減薪，在不景氣大家都做的時候才有做，是高階 主管減薪，基層員工沒有，沒有無薪假，沒有減薪，只有高
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立 政 治 大 學
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N a tio na
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家登精密
1. 曾經碰過有一年營運非常不理想，我們只有在那一年把一 些績效表現比較差的人員給裁員，沒有無薪假，高階主管 減薪，但不是全員減薪。
2. 要求供應商降價是比較少做，有一年經營比較辛苦，有跟 供應商協商，付款時間延後，因為收款進來，如果能夠付 款延後，中間營運周轉就會增高，現金就會有比較活化的 狀態。所以我們也拜託供應商，將原本的payment 30 天，
變成60 天或 90 天，這是我們另外一個運用的方式。
中國砂輪
沒有。即使2008 年都沒有裁員，金融海嘯那一年我記得只針 對高階主管減薪。但是中階、低階員工都不去動他們。那時 候鼓勵休假，就是行政假，鼓勵他們休假，特休要趕快請。
應該也沒有要求供應商降價，而且我們對供應商很好。
小結
1. 在 2008 年金融海嘯風暴時，大部分公司讓高階主管減薪、
員工放無薪假、裁員。有多數企業表示此方法效益不大。
2. 面對景氣不好，只能被動接受。其實能做的節省成本的方 法不多，效果也不好。
3. 有些公司是協調供應商降價或給予較佳的付款方式，通常 原料與設備商也是強勢的一方就不易議價，成為夾心餅如 宜特科技。
4. 部分人力占較多的企業，表示應該透過適時的人力調配生 產資源，預留緩衝的方式，讓生產線保持彈性，減少景氣 波動對生產線的重大影響。
訪談小結分析：
本訪談問題顯示，很多廠商都認為在景氣下滑的時候所做的減薪、裁員等動 作，對於節省成本之效益都不好。若需要非常高階的技術人員操作的設備或測試 儀器時，更是會當夾心餅。由此可見，即使是台灣已經掛牌上市之供應商所處產 業環境並非很好，仍需要經由內部管理的精進，持續降低成本才能生存。
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較，我們會控管M2P（Material to Price）。2. 我們會針對不同的機種、產品，會有不同的 M2P。如果量 的裁決，裁決的基準就是M2P（Material to Price）的差異，
如果太大的話，就會做出決策說接或不接。
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Guideline，毛利率定在 65%，最終財務報表呈現在 65%才 會接受報價，台灣的企業一般比較少這樣報價。‧
直接來自於ERP 的直接材料成本（Material cost），可是 就不含費用攤提、折舊與人工成本。因為我們做設備來‧
是直接來自於ERP 的直接材料成本（Material cost），可 是就不含費用攤提、折舊與人工成本作為給事業部人員報2. 因為依市場，有些是$10，我們報$1000，有些是$1200，
我們報$1000。半導體的高階零件根本不需要成本加利潤。
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(4) 公司有無導入 ABC 會計系統，能知悉不同產品的製造成本攤提，是否 能改善報價的狀態？
受訪公司 訪談回覆
金麗科技 我們公司因為是研發導向，沒有導入ABC 系統。
世禾科技 無。
辛耘企業 沒有。
華立企業 沒有導入ABC 成本制 迅得機械 目前沒有。
宜特科技 無。
家登精密 我們家已經停用很多年了。
中國砂輪 我們傳統砂輪事業部、A 廠已經在嘗試導入 MES 系統，接下 來我們也會導入ABC 作業基礎成本制。
小結 受訪公司均沒有導入ABC 會計系統。
訪談小結分析：
此題之目的是想釐清，要解決不同產品的製造成本攤提錯誤造成ERP 成本 資訊計算的錯誤，是否可用ABC 作業基礎制的會計系統來修正此一偏差，不幸 的是沒有公司導入，無法確認是否可以修正此偏差。
（二） 轉化成企業競爭優勢
(1) 公司如何使用 ERP 系統提供的資訊進行決策？
受訪公司 訪談回覆
金麗科技
1. ERP 系統提供的資訊，是重要的參考，但我們不會單純依 賴系統產出就據此下決策，對我們來說ERP 系統資訊，僅 僅是將之視為檢視原來策略對不對的重要依據，因為它都 是紀錄所有活動的結果。我們經理人更應該關心在造成這 個結果的關鍵決策變數是什麼？做好先期規劃與準備工 作才能大幅度改善經營績效。
2. 例如我們需要找到一個符合未來消費者需要的 IC 應用功 能，將之開發出來，即使我的報價要毛利率65%以上，只 要這顆 IC 大賣，就能創造出非常好的財務績效，就能在
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(3) ERP 系統對公司而言是例行作業面程式？還是策略面輔助的系統？原 因為何？
受訪公司 訪談回覆
金麗科技 策略面輔助系統，因為它能讓我們了解策略實施後的結果。
世禾科技 策略面輔助系統。
辛耘企業 策略面輔助系統。
華立企業 策略面輔助系統。
迅得機械 策略面輔助系統，本公司整個決策或檢討機制是基於整個 ERP 的成本資訊，它是一個很重要的決策參考依據。
宜特科技 我認為現在還只是例行作業面而已。
家登精密 我認為例行作業面與策略面輔助的系統都有，但是例行作業 面的比重更高，策略面的輔助也有其重要的貢獻。
中國砂輪 策略面的輔助系統，希望未來可以走到戰情中心。
小結 1. 大多數都同意是策略面的輔助系統。
2. ERP 系統是由下而上（button up）的資訊管理系統，平時 是例行性作業紀錄，然而透過月報、季報、年報及更高層 次的商業智慧（Business Intelligence）邏輯提供給管理者 更具洞見的資訊。
訪談小結：
由此題可得知，ERP 系統雖然還有許多待持續修正的地方，但是因為使用者 的持續改善，最後對他們而言仍是正面的視之為策略面的輔助系統。
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品質系統是必要的，如ISO 90001、ISO 20001。其中 ERP 是 對未來產能的掌控，以及預估成本是非常大的加分。如果供
如ISO 90001、ISO 14000。沒有品質系統，ASE 根本不會考 慮納入供應商，品質系統只是取得入場卷，還有其他的供應 低率；(3)安裝基數：業界安裝服務基數（Tier 1：相符業務&
一流公司、Tier 2：不相符業務&一流公司、Tier 3：不相符業 務&非一流公司）；(4)服務指數：服務團隊績效、安全庫存 系統，如ISO 90001、ISO 14001。PDMC 的供應商幾乎都有 ERP 系統，這是評估供應商的加加分條件，但 PDMC 沒有要 求供應商用特定的ERP 系統。另外，PDMC 有一個特別條款，