第一章 緒論
第四節 研究範圍
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第四節 研究範圍
本研究主要係針對台灣半導體供應鏈相關廠商進行觀察，由三篇個案呈現面 對決策兩難時，以及最佳化的思考和過程，並將之有效地解析，試圖找到相關系 統化的關聯性。讓它成為公司內部決策的邏輯或是流程具體化的系統化知識。
本研究定位於台灣地區半導體相關供應商的適地性研究，研究範圍不涉及其 他國家、地區的半導體產業發展歷史。為了有效聚焦於決策情境之挑戰，本研究 必須選擇半導體產業複雜的供應鏈中特定行業。本研究所選定的個案公司為生產 半導體傳載解決方案的廠商資訊，利用其內部之資料，試圖推論出決策支援系統 和提供決策之成本資訊之相關聯性，個案公司的經驗必須是台灣的半導體供應 商，而且有使用足夠 ERP 系統的經驗，並且是以成本加計利潤的方式作為其報 價的參考依據。
本研究試圖了解企業的 ERP 系統與企業的策略主張有無匹配，即是該公司 提供的產品或服務，與它提供給客戶的價值主張是否可以在該公司的 ERP 系統 的流程被確實的執行，並與企業所期望的策略結果一致。企業須依據其產業特性 設定ERP 系統，並與 ERP 顧問公司進行正確的溝通，選擇正確且匹配公司作業 流程的方式，作為未來公司生產資料來源的依據。
許多企業在導入ERP 系統的初期，面臨的問題大多為高階主管參與度不夠，
導致透過基層員工參與 ERP 系統流程的討論跟制定，無法正確與有效地以公司 宏觀的價值主張與策略主軸的角度來思考、選擇匹配的流程和系統功能。因此，
由基層人員認知所建制的 ERP 系統會導致與公司高層的決策模式脫鉤，而造成 ERP 的資料不具決策的攸關性，殊為可惜。所以，當此不具策略實施攸關性的流 程被執行，並成為公司作業基礎的核心時，許多意想不到的決策錯誤會層出不窮。
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案公司因配合半導體主要客戶的技術發展而設立一條能生產最新18 吋晶圓所需 設備的產品線。但因為受到客戶主要供應商關鍵技術研發的延遲衝擊，而造成部 分高單價高毛利訂單未能如期下單。為攤提固定成本，業務部門的業務人員試著 接了一個低單價的訂單回來生產，但會計部門按 ERP 的資料發現此訂單嚴重虧 損，認為低單價的訂單不但不是公司的主要產品，且無利可圖，做一個虧一個，
公司應專心於主力商品，業務部門不應再繼續接低單價的訂單，但是業務部門主 張，訂單的單價，是市場行情價，單價雖然不高，且生產此類產品之同業毛利率 也都還不錯。有些廠家依此業務為主要產品，公司不可能會賠錢。在此青黃不接 的時期應對外爭取更多的低單價單子來幫忙公司提高業績才是，雙方最後發現財 務主管人員，根據合理的運費平均分攤原則求出來的每一個產品的總成本是錯誤 的。將一些不攸關的資訊強制分配到每一個產品線上，ERP 系統上之成本資訊會 呈現有些產品的成本過高毛利率很低，有些卻因此毛利變的非常得好，而經驗不 足的管理者就會做出錯誤的決策。
第二篇個案是中山管理評論收錄的「家登精密—晶舟盒模具最佳設計」，此 篇個案一開始出現的個案問題，是因為工廠的稼動率低，業務部門想要提高稼動 率、攤提一些工廠的固定成本，想要接下一個市場需求量很大但單價很低的 2 吋晶舟盒的訂單來填補閒置產能，但卻發現 35 元/每組的市場價格比內部 ERP 成本資訊跑出來的82 元/每組成本還低的決策兩難問題，基於第一個個案的討論 經驗得知，這個是因為成本平均分擔造成的成本資訊錯誤。所以個案中的沈經理 還是以35 元來接單，沒想到這個市場最低價的接單，吸引了其他的客戶來競相 下單，沈經理面臨了該不該接這些暴增的訂單的困擾，因為若是以相同的價格接 單，不知道是否會就是真正的虧損？接越多虧越多？最後經由選擇新的設備、模 具最佳化設計，作業人力的最佳化，最佳化的過程所依據的成本資訊其實都是來 自於ERP 系統，唯一的假設基礎已經變更的條件是此時的稼動率已經是 100％，
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經由高階主管審視整個 ERP 系統資訊，就能成功翻轉整個產品的毛利率，使得 原本應該放棄的產品線最後反而成了高毛利的獲利產品。
第三篇個案是管理評論收錄的「家崎科技─CNC 鑽孔機台採購的兩難」，此 個案探討台灣家崎科技承接日本半導體耗材公司，因不堪客戶逐年要求調降產品 價格面臨虧損，撤離台灣留下的業務。但因半導體產業持續往奈米級技術邁進，
公司面臨加工品質最重要的 CNC 鑽孔機採購的兩難─採購與目前工廠正在使用 的鑽孔機相同型號，其價格便宜、品質尚可，或增加預算購買高單價，但生產品 質較好的機型？本文透過一連串會議討論，將鑽孔機實驗數據進行成本分析，找 到影響總成本之關鍵變數，得出並非採購最便宜或最昂貴的機台就是最好的策 略，而是要考量最佳生產成本效益，但是此時假設的成本計算基礎一定是在稼動 率100%的情況下來假設，否則就無法有效衡量出來真正的成本。
由上述三篇個案得到，企業 ERP 成本資訊一開始呈現的單位產品成本都有 相同的現象就是低毛利、虧損，此造成管理者認為不該繼續生產此低毛利的產 品，而只要聚焦在那些高毛利的產品上。然而，個案實務上並不是如此簡單。第 一、二篇個案的另一個共通點都是初期因產能利用率很低，所以業務單位想找一 些低單價的產品來填滿產能，但是財務方面的人員卻宣稱接單越多虧損越多，要 求業務單位放棄低毛利的產品。然而，放棄低毛利的產品並不能有效解決產能閒 置的問題，因為閒置的產能不僅會拖垮產品毛利。更無助於提升公司總體之經營 成效。
因此，當研究的公司不具有因為產能不足之現象所導致的成本結構差異，此 現象會影響到本研究之有效性。所以，如果一樣是台灣之半導體供應鏈，但它主 要產品之產能滿載，相信其 ERP 所產生之決策資料誤差就不會差異巨大，現象 會限制住本研究之成果。因此，本研究將排除此類公司之探討，針對台灣地區半