上海便利店的歷史與現況

第二節: 上海便利店的歷史與現況

上海，全中國國民所得最高且最繁華的都市是最早引進便利店的城市，也 是便利店最蓬勃發展且競爭最激烈的城市。在中國連鎖規模超 500 家的便利店，

均為發源於上海的本土品牌，由此可見，上海便利連鎖店的競爭實力。要進入 上海便利店業的人需知，自己正在進入一個殺戮戰場。

上海現存的便利店大都是 1995 年以後發展起來的。早在 1993 年 3 月，上 海就出現了百式便利店，可說是中國大陸最早的、且較具現代特徵的便利店。

後來又出現了百家等十餘家便利店“先驅”。但這些“先驅”早在 1998 年前後 就已成了“先烈”。從 1995 年到 2001 年前，上海先後出現了可的、快客、羅

森、聯華、良友、85818 等便利公司，成為五大主導品牌。

2000 年起，上海年均新開便利店超過 1,000 家，呈現出爆炸式成長。到了 2001 年，由於好德 、喜士多、21 三個新品牌的誕生，上海便利店市場出現了新 的競爭格局。尤其是在 2002 年和 2003 年，上海便利店大興開店“圈地運動”。

很多上海當地業者不斷開便利商店的原因是，先搶占位置，等外商來購併時賺 一筆。上海便利店是開越多越賠錢，一旦再有大型連鎖企業進入，市場將重新 洗牌。事實上，這也正是上海的便利商店業者不計成本展店的原因，因為占取 好位置、擴充店家數量，未來才有被外商購併的優勢。

2004 年，上海便利店已超過三千五百家店，以上海一千七百萬人口計算，

上海便利商店的密度已達到每四千八百人擁有一間便利商店，除了本地上海聯 華、可的、好德便利店等大型零售集團所經營的品牌，還包括日系為主的羅森 便利店和美亞二十一世紀便利店等。不同品牌的便利店在上海街頭比鄰而立，

但是和歐美各國相比還是規模小、數量多，上海市的便利商店大多處於虧損狀 態，特別是在政府政策的扶持下，企業經營績效永遠是個謎，人才、管理經驗 不足，加盟糾紛也層出不窮。決戰十里洋場的真正挑戰不在於便利商店數目太 多太競爭，而是上海的國民所得和消費習慣根本不足以支撐這麼多便利商店。

根據美國和日本連鎖便利商店的經驗，國民所得達到三千美元是便利商店是否 可以發展的指標之一，然而另一項重要的指標是，當國民所得超過一萬美元時，

消費者對低單價產品的價格敏感度會降低，購物的便利性和加值服務變成主要 考量條件，便利商店才會成為主要的零售通路。7-ELEVEN 也於此時進軍北 京。

統一集團在 1979 年引進 7-ELEVEN，七年後、也就是 1986 年，開了第一 百家店時才開始獲利，當時，台灣的國民所得為三千六百美元。1988 年，台灣 的國民所得達五千八百美元，包括「全家便利商店」等，陸續有許多業者投入 此一市場，便利商店產業從此進入了快速成長期。1993 年，台灣的國民所得超 過一萬美元大關，台灣的便利商店市場才正式進入白熱化的戰國時代。

可以說，台灣的便利商店隨著國民所得成長發展的軌跡，和美國、日本經 驗相符。用這套經驗模式套用到上海，卻發現上海便利商店市場完全是跳躍式 的發展。當時上海官方公佈的國民所得是四千五百美元，換句話說，上海的國 民所得只有台灣的三分之一，但是便利商店密度卻是台灣的將近七成，跳過發

展期和成長期，直接進入廝殺的戰國時代。上海單店營收只有台灣三成七。(註:

國民所得帶動便利商店的消費力，管銷成本也會隨著連鎖規模擴大而降低。根 據寶來證券的資料，2002 年統一超商和台灣全家的毛利率超過二八％，平均單 日單店的營收為新台幣六萬四千元。)

從 2005 年市場開始進行改變。當時，多數便利店的自我調整起到了成效，

上海便利店總數在當年實現了負成長。2006 年，上海已有 4,500 多家便利店, 平均 3,800 人就擁有一家,與日本及美國的平均水準相近。數量之龐大、網點佈 局之密集，提升了便利性的同時，也加劇了市場競爭的激烈程度。擁有上海便 利店總數 51%的快客和可的便利店於 2006 年才實現盈利，各商家的工作重點 已從搶佔網點轉變到了提高單店贏利狀況，紛紛開始主動關閉一些經營狀況不 良的店面。從選址、形象、包裝、服務、行銷等方面全盤思考。便利店的競爭 正開始升級換代，不計成本搶佔網點的時代已經一去不返，單純的價格戰已經 行不通了。當前的重點是提高單店營運效益，便利店應該研究行銷心理學，通 過差異化、個性化經營，贏得更多固定顧客。

行銷大戰: 各便利店近來紛紛針對不同的節慶日推出主題行銷，尤其在耶 誕節、情人節。商家通常的做法是取得供應商的配合，共同開發出一些特定商 品。其中較有代表性的是可的便利在 1,000 家店面推出的“送 HELLO KITTY 磁貼”的活動。該活動開展後，可的便利的消費群平均年齡下降了 10 歲。嘗到 了甜頭的可的便利計畫與 HELLO KITTY 建立長期合作，並準備在今年情人節 推出 HELLO KITTY 形象的 MP3。

除此之外，便利店的形象包裝戰也興起。上海不少便利店公司之所以在 2

－3 年內多次改換門面，改變商店佈局，改變設計和形象，目的是為了從形式 到內容，向差異化經營轉型。例如可的便利於春節過後大規模“變臉”，重新 更改標誌和一些內部佈置，將在全國 1000 多家店面全面推廣。另外，還投入 钜 資打造 10%的精品形象店。中國最大連鎖商聯華超市旗下的便利品牌快客已經 歷了兩次“變臉”。第一次是 2002 年的“更名”行動，它的名稱由聯華改為快 客。第二次則是 2005 更改“logo”。快客每次“變臉”的代價不菲，一家店面 所需資金至少是 1 萬元，但市場很快就有了回報。“變臉”後快客每月的銷售 額提高了 15%。而梅林正廣和旗下的“85818”便利，在光明食品集團掛牌成 立之後，也在 2005 年陸續翻牌為“光明”便利。

直自 2007 年底上海半數便利店仍處於虧損階段。

2008 年，上海便利連鎖店稍微好過了點，經過幾年的發展，上海的便利連 鎖店開始進入微利期。各品牌便利連鎖店的年平均淨利潤率僅為 1%。”據瞭 解，平均每家店年營業收入約 110 萬元。上海便利店的總數已經達到了 4200 餘家。這種均價高、品類少、面積小的零售業態也找到了生存空間。“快客、

可的、羅森、好德、良友等一些發展年限較長的便利店現在都是贏利的，雖然 大都停留在微利階段。相對於幾年前便利店的“千人一面”，如今它們的辨識 度已經越來越高。羅森、全家、喜士多的主要客戶是學生和白領，它們的店面 在辦公大樓商業區做得不錯；好德、可的的檔次居中，店面多、服務全；快客、

良友的消費者對價格更敏感，重頭放在社區店。目標客戶不一樣，相互的衝擊 也小，所以離得近也相安無事。但它們並沒有安樂可言：強有力的競爭對手不 斷湧入，日本公司授權、台商經營的日本第三大便利連鎖公司“全家”在年內 放開了手腳，在滬上大肆鋪設店面；同時，租金、人工、水電三大成本繼續上 升。從 2005 年到 2008 年，租金的漲幅達到了 15%-20%，而上海最低工資標準 的確定和勞動法的實施，讓人力成本在未來仍有持續上升的空間；此外，電費 在新近的調整中又有增加，相比 2005 年，便利店固定成本大概上升了 20%左 右。 這逼迫便利店們開始尋找出路。在重視單店績效成為各家便利店的共識後，

如何彰顯經營特色也就成為重要課題。

便民服務也是各家便利店的一個競爭重點。當年，羅森推出了熬點(關東煮)，

旋即被各家店面效仿。而在社區店繳納水、電、煤氣費用的業務也幾乎在同一 時間被數家便利店一起推出。交通卡充值、ATM 機都已經不是新的營業項目，

2008 年，連信用卡都能在便利店裡還款了，但這仍然不是某家店的專屬，好德 可的那邊剛剛談妥，快客也把刷卡機器搬回了店中。

2009 年，上海便利店密集度已經超過日本、台灣。上海便利店競爭已進入 白熱化階段。已然據守了 2400 多家可的與好德、聯華快客店面更超過 1900 家、

600 多家良友，各兩三百家羅森、全家、喜士多等總量超過 5000 多家的上海便 利店市場，基本上是上海本土與台資兩大陣營對壘。本土便利店快速擴張，而 台資則力爭商業地產集聚區域，兩相競爭到利潤削薄。統一超商於 4 月 30 日正 式入滬同時開設 4 家店。這個統一超商獨資的便利店，燈光更明亮，貨架更有 序，店員更年輕，進店時總能聽到一聲清脆的“歡迎光臨！”實際上，其他便 利店已經開始思考應對辦法。在江甯路康定路上，緊挨著全家店的可的便利店，

服務員也已經把“歡迎光臨”當作口頭禪。而良友便利也開始在評選月度最佳 店員，對不穿制服的店員進行處罰。

面對外資便利連鎖店的投資熱情，剛從虧損走向微利的本土便利連鎖經營 業有些緊張。在上海等大城市，便利店密集度已經超過日本、台灣。但是，這 就是一個搶椅子的遊戲，看好的人太多。誰被淘汰，另一個看好者就會上來玩。

誰被三振出局，誰鼎立江湖，還未有分曉。

結語:

上海便利店在前幾年走的是規模化的路子，實際上沿襲的是超市的發展模 式：只要有規模，就能帶來利潤。但事實上，超市模式並不適用於便利店的發 展，反而越多越虧。番然醒悟之後，便利店企業放棄了一味爭搶店面的規模擴 張，開始苦練內功，將精力放在提高贏利能力上。

上海便利店在前幾年走的是規模化的路子，實際上沿襲的是超市的發展模 式：只要有規模，就能帶來利潤。但事實上，超市模式並不適用於便利店的發 展，反而越多越虧。番然醒悟之後，便利店企業放棄了一味爭搶店面的規模擴 張，開始苦練內功，將精力放在提高贏利能力上。