上海便利店競爭情勢分析

上海的便利店公司幾乎都是國有大型商業公司投資發展的，基本上實行直 營連鎖。上海的前四強中，僅華聯羅森為中外合資便利店。

表 3-1: 上 海 地 區 便 利 超 商 家 數

品牌 家數 所屬集團

快客 1900 餘家* 上海百聯集團(擁有聯華超市)

可的 1200 餘家* 原屬上海牛奶集團，2007 年 12 月併入上海農工商超市集團 好德 1100 餘家* 屬上海農工商超市集團，加入可的之後，目前在總店數上領

先(約 2300 家) 良友 560 家 上海良友集團

羅森 285 家 中日合資，中方為上海百聯集團，持股 51%

喜士多 350 家 台灣潤泰集團

全家 200 家 結合台灣全家、日本伊藤忠商社及頂新集團三方合資成立「上 海福滿家便利有限公司」

統一超商 4 家 柒—拾壹（中國）有限公司授權統一超商成立統一超商(上海) 便利有限公司直營上海

資 料 統 計 日 期 ： 2009 年 5 月 /資 料 來 源 ： 各 業 者 及 市 場 資 訊

* 2008 年 12 月

快客:

快克便利店屬於上海百聯集團，擁有約 1,900 家門市。該集團下的聯華超 市有三大主要零售業分別為大型綜合超市、超級市場及便利店。三種業務型態 中,以“世紀聯華”為品牌的大型綜合超市占營業額收入的 57.53%;而“聯華超 市”和以“快客便利”為品牌的便利店占比分別為 34.03%和 7.69%。

聯華超市於 1991 年起在中國上海開展業務，在十三年間，以直接經營、合 作經營、加盟經營和收購兼併的方式發展成爲一家率先在全國完成網點佈局的 連鎖零售企業。至 2003 年，聯華超市以營業額計已連續七年成 爲中國最大的連 鎖零售營業商。

(1) 大型綜合超市：2000 年 9 月，聯華超市於上海開設了旗下第一家世紀 聯華大型綜合超市。聯華超市亦投資於中外合資企業上海聯家。上海 聯家在上海經營 7 家大型綜合超市，並擁有 45.0%權益，家樂福擁有 55.0%權益。

(2) 超級市場：三種零售模式中，超級市場業務是聯華超市集團最成熟的 零售連鎖業務，早於 1991 年開展。主要位於上海，江蘇和浙江一帶。

(3) 便利店：快客便利店業務乃聯華超市零售網路的主要組成部分，可輔 助與支援聯華超市其他業務的增加和發展。聯華超市集團直接經營，

並以標準加盟安排經營加盟便利店。便利店多位於上海，遼寧，廣東，

浙江及北京一帶。

可的與好德:

農工商超市集團在 2007 年底從光明集團購入了可的便利 81%的股份後，成為 了擁有了 2400 多家門市的中國第一大便利連鎖可的與好德。在好德和可的合併 後，雙品牌戰略隨即被推行。在商務圈區域以及上海市外重點推可的，在醫院、

學校和社區重點推好德。在產品品類上，保證可的相對高端，著力打造可的在 即食產品、高毛利產品的優勢。好德便利本就擁有農工商超市集團在農副產品

上的資源，會借助同集團的其他生產企業來做一些定牌產品。在合併後，可的 把一些好的單品，比如精裝草雞蛋、高級豆製品鋪貨到店面中。在中秋節採購 的月餅、國慶日採購的酒品和營養品中，依靠現有的 2400 多家店面，公司已經 能夠在一些單品上設置“驚爆價”來吸引顧客。

良友:

良友便利店屬於上海良友集團，擁有近 600 家門市。為數不少的良友便利店 是從上海良友集團原有的糧店和油店轉變而來的，據瞭解，已有良友 180 家店面實 施了類似的改造。在改變形象的同時，良友推出了糧油製品的經營特色，著力開 拓社區市場。在開了大部分合資時期開的店面後，2008 年良友也著手清理了 30 餘 家服務差的加盟商。儘管加盟商經營能力並不差，甚至很多加盟商是盈利的，但 它們對於成本太過計較，店面形象、服務都很糟糕。為了重新打造品牌形象，良 友下狠心與它們解了約。2007 年，良友便利已經開始盈利了。而良友的第三代紫 紅色的店招牌給人的感覺更加親切，而內設也採取了更為節能的設備，良友的便 利店在飲料櫃方面也採取後補式，這樣客人拿到的第一瓶飲料總是冰的，但這樣 設備費用特別高，電費也多。然而全家、喜士多等一些外資便利店的電費成本每 月要比良友還要高很多。

羅森:

羅森便利店為滬上最早的外資便利店。為中日合資，中方為上海百聯集團，

持股51%，日方為日本羅森公司羅森: 在日本有近8,000家店鋪，唯一覆蓋全日本 的便利連鎖 企業，為日本上市公司 。

羅森便利店在上海擁有 285 家門市。1996 年進入上海的日資企業羅森進入 上海 8 年後，於 2004 年實現盈利。羅森最初在上海擴張上的失誤原因主要來自 三個方面：

 東南亞金融危機對日本經濟的巨大影響，使羅森便利店在中國的發 展計劃蒙上陰影。當時的日方難以注入便利店前期發展所需的大筆 資金，致使 500 個店的發展計劃幾乎成爲一紙空文。

 中國政府曾限制外商零售企業在中國利用特許經營的方式拓展店 鋪的規定，也爲華聯羅森店面的拓展豎起一道政策壁壘。

 日本不注重本土化的嚴格管理也是制約華聯羅森在上海發展的一

個重要因素。

日本羅森公司 2003 年放棄了對上海羅森的控股權。2004 年中，華聯集團 與日方正式完成股權交換手續，以 51%的份額成爲羅森最大的股東。

羅森則近水樓台，借鑒日本的成功經驗，把盒飯、飯團、壽司等生鮮即食 食品做為招牌產品。既恰當地挑選了高毛利商品，又實現了和賣場、超市的差 異化。

羅森專門成立了 50 人到 60 人的食品研發小組。該研發小組由生產商、華 聯羅森的採購擔當以及市場上的米飯研究機構共同組成，以確保華聯羅森能夠 平均每週推出一種新品。新產品的開發週期在 2 個月左右，結合店面回饋和消 費者試吃體驗，試圖在最大程度上迎合商務人群的口味。到了 2008 年，專門為 羅森提供即食產品的廠家達到 6 家。至今，羅森即食產品的銷售占比達到了 30%。

由於店面只有 300 家，羅森在與供應商的博弈上並沒有多少說話權。公司 轉而在普通商品的遴選上下功夫，羅森會定期派人員去日本總部學習，一是學 習經營策略，再有就是關注日本市場上銷售得比較好的商品，轉而回到中國尋 找本土的替代品。2008 年羅森提出了綠色食品的概念，提供幾種沒有添加劑、

防腐劑的蜜餞、餅乾擺上了貨架，來試探消費者的反應。

喜士多 (C-Store):

喜士多便利店屬於台灣潤泰集團。擁有 350 多家門市 。從 2001 年潤泰在上 海投資連鎖便利商店喜士多至今七年來，先後歷經ＳＡＲＳ風暴、便利商店關 店潮。本著先做好再做大的原則，加強服務制定標準作業程式ＳＯＰ

(Standard Operation Procedure）。大陸員工不重視細節，貨架、清潔、接待，幾 乎十家店有十種方式。喜士多制定超過一百二十種以上的 SOP，看圖操作，下 場示範怎麼拖地、擦玻璃，一個步驟一張照片，拍了上萬張，以最簡單的看圖 說故事方式教導大陸員工如何把工作做好。便利商店除了選店址之外，最重要 的是員工的服務素質。為了打造自己的服務大軍，喜士多捨棄一般有經驗的零 售業員工，反而招募剛畢業的學生從頭訓練。這些人成為喜士多的生力軍。

喜士多 2008 年逆向操作從上海回到台灣舉行加盟說明會，還挖角

7-ELEVEN 加盟主當活廣告。趁著兩岸開放直航，回台招募台灣生力軍反攻上 海市場！

喜士多認為台灣加盟主在質的方面比大陸高，因此回台招商，就是希望可以增 加喜士多的競爭力！喜士多提供包找店、辦證、上手與培訓，並加上永久免加 盟金的優惠，吸引有興趣到大陸開店的創業者。2009 年從台灣到中國開店的加 盟主有 20 家店，目標 2009 年底要達到 40 家店。台灣加盟主開的喜士多有助於 提升服務品質及形象，加上 2009 年推出的簡易版開店專案，將使加盟店快速成 長，預計 2009 年底總店數將達到 1,000 家店，並分佈到上海、蘇州、廣州、深 圳及紹興等地。

喜士多並與潤泰集團的中國大潤發聯合採購商品、共同物流及倉儲設備，

讓喜士多享有大潤發的規模經濟，進貨成本條件跟量販店相同，利潤就會比同 業高。

全家

全家便利便為結合台灣全家、日本伊藤忠商社及頂新集團三方合資成立「上 海福滿家便利有限公司」。投資總金額一億七千五百萬元人民幣，註冊資本額七 千萬元人民幣。第一家加盟店於 2004 年 12 月在上海正式開幕，目前上海門市 已經達到 200 餘家。預計在 2010 之前，以大上海為中心的華東地區開設 1000 家門市的目標。FamilyMart 在上海是採取委託經營的合作型態，加盟金 6 萬元 人民幣。

FamilyMart 品牌原自於日本，自 1972 年成立 32 年以來，已成為亞洲最大 國際連鎖便利店之ㄧ，其服務網點遍及日本、韓國、台灣、泰國、美國洛杉磯 等地，店數超過 12,000 店。FamilyMart 品牌已於 2005 年進入美國市場，形成[泛 太平洋]之國際品牌，成為第一家由亞洲發起進入美國市場之便利店企業。

因應統一超商進駐上海，全家老早就布下綿密的情報系統，隨時回報同業 狀況。7-ELEVEN 天鑰橋店未開幕前，全家董事長潘進丁及執行副總經理葉榮 廷早就接獲情報，趁著到上海開董事會的機會，刻意到該店瞭解狀況。負責中 國全家的中國便利店控股公司總經理薛東都說，別看兩家店同樣位於熱鬧的天 鑰橋路上，全家比 7-ELEVEN 提早五年進入上海的優勢是全家店租金只有

7-ELEVEN 的三分之一到四分之一，因為一棟是舊大樓，另一棟是新大樓，因 供不應求，租金自然呈現三級跳。

統一超商

經過了十年的爭取，統一超商終於取得 7-ELEVEN 授權進入上海市場，投

經過了十年的爭取，統一超商終於取得 7-ELEVEN 授權進入上海市場，投