統一超商進入中國上海市場策略之探討 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學全球經營貿易組碩士論文統一超商進入中國上海市場策略之探討. 梁志毅指導教授: 林柏生博士 2009 年 7 月. i.

(2) 致謝辭. 本論文得以順利完成，首先要感謝恩師林柏生教授的指導。從論文題目的確定、研究方向以及研究架構之建立、研究內容之指導無不秉持著無比的愛心與耐心，諄諄教誨；對學生的思考亦多所啟發，師恩浩瀚，學生永銘心中。口試委員林柏生博士、江永裕博士、林建甫博士撥冗指導並提供寶貴的意見，僅致上學生最高的敬意與謝忱。. 感謝我的愛妻蕭永瑋給我無限大之鼓勵與支援，讓我在論文寫作低潮時提起撰寫論文之勇氣，使論文得以如期順利完成，在此致上我最深的謝意，同時也感謝李玉如助教在事務上及聯絡上的幫忙。. 工作多年之後能重回學校並以第一名考進EMBA，心中自有無限的感恩。首先要感謝統一集團林蒼生總裁的提攜與包容，讓我在工作上有多種不同的歷練，尤其是擔任山東銀座-TAIWAN CORNER一職，使我有機會實際與統一超商同仁共事，進而了解統一超商令人敬佩的經營哲學，引發我撰寫本篇論文之動機。. 最後要真誠感謝政大各位學識經驗兼備又教學熱忱的師長，讓我有一段美好的學習歷程；同時也要謝謝我的父母以及曾經幫助過我和我家庭的同學、同事與親友們。. ii.

(3) 論文摘要. 本論文主要探討中國上海便利店的現況及發展趨勢、競爭態勢，統一超商在台灣便利店市場之關鍵成功因素，以及統一超商進入中國上海便利店市場策略之探討，並試圖爲統一超商進入中國上海便利店市場提出未來發展策略之建議。. 中國上海便利店市場之發展趨勢包括：(1) 密集開店，貼身競爭，以致大多數便利店不是虧損多年，便是薄利經營；(2) 上海便利店85%為本國國營企業，在大多數地區，便利店與超市只有面積大小、品種多少上的區別，並沒有明顯的功能差異；(3) 上海國民所得已將近一萬美元，新一代的中產階級崛起，他們要求好品質、好服務、有安全衛生保障的產品；(4)上海人口多元化顯著，有可能各種便利店包括土便利及洋便利同時存在，便利店可以“一業多態”的存在;(5) 在地法規限制、高成本、發展特許加盟上的困難、及物流系統不成熟皆為進入上海便利店市場的挑戰。. 統一超商在台灣便利店市場之關鍵成功因素包括：(1)先佔優勢；(2) 成功的訂定目標客戶及自我定位；(3) 高密度展店及高市占率；(4) 完善的加盟制度；(5) 卡式管理及單店行銷結合；(6) 強大的後台系統; (7) 高效能的物流系統; (8) 靈活的行銷策略; (9) 完整的教育訓練。. 從本文的分析中，我們得到: 統一超商進入上海便利店市場最適合採行「差異化集中策略」做為競爭策略。. iii.

(4) 目錄章節次頁次致謝辭------------------------------------------------------------ii 摘要-------------------------------------------------------------iii 目錄--------------------------------------------------------------iv 表目錄------------------------------------------------------------vi 圖目錄-----------------------------------------------------------vii 第一章緒論--------------------------------------------------------1 第一節研究動機與目的-----------------------------------------1 第二節研究架構-----------------------------------------------1 第三節研究方法-----------------------------------------------2 第二章文獻探討----------------------------------------------------4 第一節策略管理理論-------------------------------------------4 第二節進入策略的文獻探討------------------------------------17 第三節競爭策略相關文獻探討----------------------------------23 第三章中國上海便利商店市場分析-----------------------------------31 第一節中國便利店市場概況------------------------------------33 第二節上海便利店的歷史與現況--------------------------------35 第三節上海便利店競爭情勢分析--------------------------------39 第四節上海便利店市場的挑戰----------------------------------44 第四章統一超商在台灣之經營策略成功經驗探討-----------------------48 第一節台灣便利店現況----------------------------------------48 第二節統一超商的歷史沿革及簡介------------------------------48 第三節統一超商的目標客戶及自我定位--------------------------52 第四節選址及展店--------------------------------------------54 第五節加盟制度----------------------------------------------56 第六節統一超商的卡式管理及單店行銷結合----------------------58 第七節強大的後台系統----------------------------------------59 第八節統一超商的物流系統------------------------------------66 第九節統一超商的行銷策略------------------------------------74 第十節統一超商的訓練模式------------------------------------80 第十一節結語----------------------------------------------82 第五章統一超商的競爭力優勢分析-----------------------------------84 第一節統一超商的競爭力分析----------------------------------84 第二節由上海便利商店市場看統一超商之競爭力------------------90 第六章結論與建議------------------------------------------------108 第一節結論-------------------------------------------------108 iv.

(5) 第二節建議-------------------------------------------------111 參考文獻---------------------------------------------------------112. v.

(6) 表目錄表表表表表表表表表表表表表表表表表. 2-1 2-2 2-3 2-4 2-5 2-6 2-7 2-8 3-1 4-1 4-2 4-3 4-4 5-1 5-2 5-3 5-4. 決定產業獲利力五種競爭力----------------------------------15 策略類型理論見解之歸納------------------------------------16 Roberts & Berry 最適進入策略-------------------------------19 技術、市場因數的創新與熟悉度測試---------------------------20 Roberts & Berry 最適進入策略的優缺點-----------------------21 Porter 三種基本競爭策略-----------------------------------24 競爭策略觀點相關文獻彙整表--------------------------------27 Porter 競爭策略類型指標相關文獻彙整表---------------------30 上海地區便利超商家數--------------------------------------39 統一超商財務摘要------------------------------------------51 統一超商重要主管------------------------------------------52 7-ELEVEN 發展與轉變---------------------------------------54 自動化設備及效益------------------------------------------69 2007 年上半年前二十大廣告主-------------------------------85 上海便利店比較表------------------------------------------96 Roberts & Berry 最適進入策略理論矩陣圖分析----------------105 統一超商選擇之競爭策略 (Porter 基本競爭策略)-------------107. vi.

(7) 圖目錄圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. 1-1 研究程式的架構---------------------------------------------3 2-1 策略市場管理的構成概要-------------------------------------6 2-2 Glueck 策略規劃之架構--------------------------------------7 2-3 Steiner 整體規劃程式---------------------------------------8 2-4 Harvey 企業策略規劃模式------------------------------------9 2-5 策略形態分析法架構----------------------------------------11 2-6 Porter 之五力分析圖---------------------------------------14 4-1 台灣便利店店數市佔率--------------------------------------51 4-2 POS 與進銷貨管理流程--------------------------------------60 4-3 二代 POS 情報系統處理流程概要圖----------------------------62 4-4 統一超商社區服務中心--------------------------------------62 4-5 捷盟物流中心分布圖----------------------------------------68 4-6 統一超商與捷盟之作業方式----------------------------------68 4-7 物流作業流程圖--------------------------------------------71 4-8 捷盟行銷公司作業特性--------------------------------------72 5-1 便利店，零售業，量販業成長%曲線圖----------------------------89. vii.

(8) 第一章: 緒論. 第一節: 研究動機與目的在競爭日趨激烈的市場環境下，一個企業的成敗愈來愈取決於其策略的制訂與執行的成敗，策略也因此已成為構成企業核心競爭力的關鍵要素之一。企業策略應該保持相對穩定，但保持相對穩定並不意味著一成不變,像技術、管理、行銷等需要不斷創新一樣，企業策略也需要不斷創新。企業有其獨特的資源與能力, 這種資源與能力使每個企業均各有所長，與利益相關的其他企業之間如何開展合作，揚長避短，發揮優勢，創造出新的能力，在共同滿足消費者需求的過程中，創造出更大的市場大餅，從而使合作雙方都獲得更大的經濟利潤。企業策略創新是為了應付外部環境和內部條件的重大變化。任何企業發展策略都是針對一定的外部環境與內部條件而制定的。當外部環境或內部條件發生重大變化時，毫無疑問就應該與時俱進、調整或重新制定發展策略。中國上海十裡洋場的零售店市場是兵家必爭之地，便利店市場更是競爭慘烈，外資的便利連鎖店這幾年來熱情投資，幾大國營企業投資的本土連鎖店卻早已洗牌了好幾次了。各家的便利店不是利潤微薄，就是仍在期待未來獲利的可能。統一超商卻在此嚴苛的時刻進入上海便利店市場，是福是禍有待觀察。統一超商在台灣的便利店市場稱霸三十一年，本研究想探討的是統一超商究竟用何經營策略在台灣取得成功? 它的核心競爭力是什麼? 當統一超商進入上海市場時，它要用何種策略進入此新市場? 此皆乃本研究想探討的議題，也是本研究的動機。本研究預期達成以下三個目的： 1. 2. 3.. 瞭解上海便利店的現況及發展趨勢；確認統一超商在台灣便利店過去之關鍵成功因素；爲個案公司擬定一個經營策略之建議，做為該公司制定經營策略之參考。. 第二節: 研究架構有關策略規劃的架構，各學者之理論有其不同的涵蓋範圍與不同的強調重 1.

(9) 點。本研究之架構，在統一超商的競爭力分析上採用 Porter 的五力分析結構的理論架構來進行整個策略規劃的分析，分別就統一超商的五種競爭因素: (1)新加入者的威脅，(2)替代產品或替代服務的威脅，(3)供應商的議價力量，(4)客戶的議價力量，(5)與產業現有的競爭對手競爭而加以分析其關鍵成功因素，並瞭解個案公司所具備之競爭力。在統一超商進入上海便利店市場的策略，則先分析其進入障礙，再探討其競爭策略。然後根據以上分析歸納出該公司的競爭力並提出策略建議。. 第三節研究方法本節針對本研究所採取的研究方法，其特性如何、適用情境以及整個研究進行程式等，分別加以說明。一、研究方法本研究採用個案研究法。所謂個案研究法係針對某一個或少數某幾個特定個案進行深入研究的方法，相較於一般統計性質、數量性質的研究方法來說，具有下列主要特性： 1. 2. 3. 4. 5. 6.. 研究對象少而特定。無須實驗或操弄。探索深入性。適合於知識形成過程中的探索、分類或是形成假說的階段。研究者的整合能力重要。適用於研究「為什麼」以及「如何」的問題。. 二、研究方法本研究的整個研究程式大致可分為二大階段。第一階段主要在策略規劃相關文獻的蒐集、廣泛的閱讀與深入之探討，並確定研究目的、研究範圍與研究方法。在整理出研究方法的基礎架構後，即進入第二階段─新市場及個案分析。在新市場及個案分析階段中，主要是針對新市場及個案公司的實際狀況、個案公司及競爭者經營的策略以及經營績效作分析，以期找出新市場及個案公司的 2.

(10) 發展趨勢。本文的研究架構為, 請見圖 1-1。. 3.

(11) 第二章: 文獻探討微利時代來臨，面對快速變遷與激烈競爭的經營環境、企業該如何調整定位方向與具體作為？長久以來一直為產、官、學不斷探究與追尋解決之共同課題。然而，企業在自我尋求各種的策略定位中，常常得面對「前有強者」、「後有追兵」的困境。前者是擁有技術、資金與通路之歐、美、日大型企業的阻礙者，後者為夾持低勞力成本優勢的競爭者。同時，企業更要面對顧客多樣化、價低質優產品之需求以及 4S「顧客滿意(CS)、員工滿意(ES)、社會滿意(SS)、地球滿意(GS) 」經營等課題，因此，企業如何將形成經營策略之「方向感」與建立能力（capability）之「著力點」之間能有效串聯，是企業建構持續性競爭優勢時所要努力的方向。策略「Strategy」一詞，根據 Charles & Gareth 解釋為「管理者為達成組織目標所採行特定型態的決策與行動」，它的基本目的在於建構企業「能力」（含資源與潛能），而「能力」又是形成「策略」的重要因素；然而，策略規劃的重點在於提供企業經營層，面對思考未來決策的過程中，能具有全方位思維與共同的語言以凝聚共識，運用企業有限資源，爭取企業另一階段的優勢再造。 Ansoff(1965)的定義更為明確，即「策略是一個廣泛概念，企業經營方向有賴策略，策略提供了企業經營方向，並引導企業發掘機會的方針」。策略的基本目標就是使企業具競爭優勢（competitive advantage），因此要使企業具有持續之競爭優勢，除了要使組織獲得較佳的效率、品質、創新與顧客回應等能力的基本面外，同時公司層級的經營策略、事業層級策略、功能面的策略，或是一些策略的獨特組合(含智財權)等的形成過程與制定，是另一個企業成功與否的決定性關鍵。. 第一節策略管理理論策略管理理論學派甚多,看法歧異，但多以規劃論為主流。其特性有由上而下的指導，構想與執行可分開，與理性等三大特性。目前的主流策略理論則為以外部環境分析為主, 內部分析為輔的產業結構論；或著重內部分析的資源基礎論。一、依層級劃分策略若依層級劃分，可區分為公司總體策略、事業策略、功能性策略三個不同的層級： 4.

(12) (一)公司總體策略 ( Corporate Strategy ) 公司總體策略是要決定在多角化企業中，針對各事業單位間之資源分配進而追求各事業單位彼此間之綜效，以及配合原企業已具備之基礎選擇最佳之新事業追求企業之永續成長。 (二)事業策略(Business Strategy ) 事業策略是指在單一產業經營企業中，求生存與發展之方法，主要在強調事業單位競爭優勢的建立與決定事業單位發展方向。 (三)功能策略(Functional Strategy) 主要是指事業策略下的執行性策略，包括行銷策略、生產策略、人力資源策略、研發策略、財務策略等，主要在促使資源使用之最佳化。二、依內涵劃分策略管理理論除利用上述層級角度來探討外, 依其內涵劃分亦可歸類為以下幾個取向: (一)程式取向程式取向之策略管理理論，主要是以一個連續之程式來做策略規劃，本學派為最早出現之策略管理理論。主要在探討策略規劃的程式，以下即為幾個具有代表性之例子。 1. Aaker(1983) Aaker 將策略擬定與內外在分析融合而為一策略市場管理模式，如圖 2-1，其策略管理模式著重於投入產出之概念，即擬定策略時需要投入外在分析和合內在分析，而各項策略決策即為產出。所謂外在分析，係指分析企業機構各項外在之要項，外在分析包括環境分析、產業分析、顧客分析與競爭對手分析;內在分析則包括經營績效分析、策略檢討分析、策略困擾分析、內部組織分析以及優劣勢分析等。在經過外在分析後，我們可以指出一個組織出現怎樣的機會和怎樣的威脅，分析後也可為組織提供有關策略方面的疑問或課題，另一方面透過內在分析，可瞭解企業本身所受的限制，和所遭遇之疑問或困境，在完成內外分析後，即可進行策略的認定與選擇。. 5.

(13) 策略一經選定，便須將策略擬案訂為營運計劃，因而進入執行的階段。一項營運計劃的時間涵蓋，有時長達數年之久，且有時尚須另行訂定總計劃之分計劃，與長程目標下的短程目標。在執行計劃的一段時間後，企業機構應就策略的績效與環境的變化加以監視和測度。同樣地，策略規劃程式並非順序式的而是循環式的程式。這些循環包括三個程式，第一循環為企業目標、經營宗旨，第二循環則以各功能部門的經理人為主，最後一個循環則是計劃的執行。. 圖 2-1 策略市場管理的構成概要資料來源:David A. Aaker(1983). 6.

(14) 2.Glueck(1976) Glueck 將策略規劃視為一個連續的過程，如圖 2-2，強調是為了研究才劃分成若干個步驟，其實是彼此相連，且可同時進行。. 圖 2-2 Glueck 策略規劃之架構資料來源: William F. Glueck, (1976). 3.Steiner(1977) Steiner 提出整體規劃程式，如圖 2-3，策略規劃不是一個純然由組織內部激發的過程，策略規劃是企業針對外部和內部的期望，並根據組織過去，現在，未來所處的位置與環境來擬定，擬定內 7.

(15) 容包括使命與目標、政策和中短程規劃，以及計劃的執行，檢討與評估。. 圖 2-3 Steiner 整體規劃程式資料來源:Steiner(1977). 4.Harvey(1982) Harvey 將外在機會與威脅、公司資源、內在價值與態度、外部時間與政經限制、甚至社會責任限制、多國限制等因素的影響，全部納入策略規劃模式。如 8.

(16) 圖 2-4。. 圖 2-4 Harvey 企業策略規劃模式資料來源: Harvey(1982) Harvey(1982) 認為，在訂定策略性方案之前須先界定策略性威脅與機會，而在制定策略性決策，選擇策略方案時，須考量公司內部價值與態度，以及外部的限制，以免予公司文化或是整體環境發生嚴重衝突。. 9.

(17) 5.Grove (1995) 指出企業在研議策略規劃有三個流程，第一是預測需求，這整個環境想從個人、或公司組織身上得到什麼？第二則是瞭解個人現在的處境，公司現在生產些什麼？現在的產品完成後，要生產什麼？第三是在前二步驟間找到折衝。步驟一：外界環境需求，如果個人將個人的部門當成一個獨立的公司，會發現個人的環境是由許多類似的公司所組成，當在檢視個人的環境時，有哪些事項值得注意？應該瞭解顧客的期望，以及他們對個人績效的滿意程度。步驟二：現勢分析，規劃流程的第二步是決定目前的狀況。可以藉由條列方式列出能力、及目前正在進行的案子來瞭解目前的狀況。. (二)策略型態取向學者司徒達賢(2002)認為策略型態指導了功能政策的取向，指導了組織設計的方式，而策略型態必須配合外在環境的特色與趨勢，且能發揮企業本身的條件，並滿足目標組合。其事業策略分析與制定程式在運用上，大致有以下幾個步驟，其架構如圖 2-5 所示。 1. 瞭解過去到現在，策略的形態為何，檢視當時環境及條件怎樣配合的，功能政策如何和組織以及策略配合。 2. 瞭解環境、條件、目標等未來的變化，以及這些變化如何影響現有策略型態的有效性。 3. 設計新的策略形態，推論各策略方案的環境前提，依據新的策略形態，調整功能政策與組織方式。. 10.

(18) 圖 2-5 策略形態分析法架構資料來源:司徒達賢(2002). (三)構面取向 1. 司徒達賢(2002) 提出策略形態六大構面為學者所廣泛使用。 (1)產品線廣度與特色企業提供的產品或服務為何?與其他廠商所提供產品有何不同?特色如何?單一產品抑或多產品線?如何搭配? (2)目標市場的區隔與選擇即使在同一產業中，不同的公司對目標市場的區隔方式可能並不相同，區隔方式本來就代表一種策略上的選擇，如何界定與選擇目標市場?區隔方式的策略涵意如何? 市場區隔中顧客購買行為是否配合產品線的廣度及特色?. 11.

(19) (3)垂直整合程度在整個產業的價值鏈，每一個企業可以選擇專注於其中某一個或某幾個價值活動，而是否投注某價值活動須衡量企業的規模，垂直整合程度，競爭優勢，目標市場等因素而定。 (4)相對規模與規模經濟與競爭者相較, 以何等規模為競爭最適?有哪些規模經濟效益? (5)地理涵蓋範圍營運市場是本國的?國際的?甚至是全球性的?此與企業規模經濟, 目標市場, 原料採購等都有密切關係。. (6)競爭武器的設計與創造要在市場上與對手競爭，必須發展出若干競爭武器，諸如低成本，高品質，服務好，據點多，技術能力高，管理能力強等。 2. Porter(1980) 的五力分析結構產業結構影響整個產業廠商之間的競爭方式，也決定了廠商間競爭的策略以及手段，因此企業在確定其競爭策略之前，應當對其目標產業有相當的認識分析及瞭解。五力分析即是近年來廣泛地被使用於產業分析的一個工具。所謂五力指的是五種競爭力，亦是產業結構的五大作用力。要建立起企業的競爭策略，就必須先認識其產業結構和他的演變過程。從國內市場到國際市場，任何的產業都包含了下列的五種競爭因素:(1)新加入者的威脅，(2)替代產品或替代服務的威脅，(3)供應商的議價力量，(4)客戶的議價力量，(5)與產業現有的競爭對手競爭。此外，這五種競爭因素也分別代表了「產業結構」的功能，或者說是支撐產業經濟與技術發展的重要力量。這五種競爭因素的影響力大小，也會隨著各個不同產業而有所不同，但是對於產業的長期獲利能力有決定性的影響。因此，透過五力分析可以瞭解目前產業的結構，也可以分析企業在該目標產業所處的地位以及優劣勢，進一步擬定適當的競爭策略。Porter 教授 12.

(20) 也針對影響五力強弱的衡量變數作了一較深入的分析: (1) 影響潛在新加入者的因素有: a.規模經濟一包括企業的每一項功能，如製程、採購、研發、行銷等的規模經濟。 b.資金需求一既有的廠商在研發、生產、行銷所投入的龐大資金亦會造成相當的進入障礙。 c.產品差異化一顧客對於現有產品的品牌認同度以及忠誠度。 d.轉換成本一亦即更換「供應商」所產生的成本，包括了員工重新訓練的成本、增加輔助設備成本、修改新資源的是用成本以及時間等。 e.配銷通路的取得一產品之批發、零售的通路越有限，原廠商與通路商的關係越密切，其進入障礙就越高。 f.與規模無關的成本不利因素一例如原料取得的優惠、政府的補貼、學習曲線、經驗曲線等。 g.政府政策一對原料取得的限制、有條件的開放投資或是污染管制規定、限電限水措施等。 (2) 替代品的威脅因素是持續存在的，並且限定了該產業的投資報酬率，尤其是:a.改善產品價格和功能差異的產品、b. 由「高獲利產業」所製造的替代品，其影響力更為深遠。 (3) 影響供應商的議價力量之因素有: a.該產品的銷售由少數幾家公司所控制。 b.買方所處的產業並非供應商的重要市場。 c.產品是買方的重要投入品。 d.產品不須和其他替代品競爭。 e.供應商有「向前整合」的趨勢。 f.產品具有之差異化已經造成高轉換成本。 (4) 影響客戶的議價力量因素有: a.標準化之產品不具差異性 b.轉換成本低 c.該產業被少數的客戶壟斷 d.採購產品成本佔總成本相當重要比例 e.獲利低 f.購買者有「向後整合」的趨勢 13.

(21) g.客戶資訊充足有較多的議價籌碼 h.該產品對於客戶的最終產品或服務影響不大。 (5) 影響現有產業競爭者之間結構的因素有: a.競爭廠商眾多或是規模相當，再加上海外投資者的進入，都可能造成相互廝殺、勢均力敵的局面。 b.固定成本或是與附加價值問所形成的關係造成之壓力。 c.產業成長趨緩而使得競爭成為市場佔有率的爭奪。 d.高風險策略的企業不僅擴張迅速甚至不惜犧牲其獲利。 e.高退出障礙使得競爭失敗的企業仍舊苦撐，產品缺乏差異性或是移轉成本低。 f.多元化的競爭者其策略意圖不同而造成了更多的變數。 g.產能大幅的增加破壞了產業的供需平衡。因此，由以上的分析可知，五力分析不僅僅是企業在擬定策略之前所需進行的分析架構，更是一個企業撿視自我在該目標產業優劣勢的重要分析工具。圖 2-6 即為五力模型分析之示意圖。. 圖 2-6 Porter 之五力分析圖. 資料來源: Porter(1980) 14.

(22) 根據圖 2-6 我們可以看到五種力量的來源，下表 2-1 則列出了這五種力量相關決定產業獲利力的因素。表 2-１決定產業獲利力五種競爭力. 資料來源:Porter(1980). (四)策略類型取向策略規劃亦可以從策略類型取向來歸類, 以下是針對幾位學者對策略類型的理論見解做一歸納, 如表 2-2 所示。. 15.

(23) 表 2-2 策略類型理論見解之歸納. 本文在統一超商總體分析上會運用五力分析模型，針對統一超商在台灣的競爭優勢，作一深入的探討以及分析。 16.

(24) 第二節進入障礙即進入策略文獻探討. 一、進入障礙學者所提出之進入障礙種類繁多，茲列出以下可能的進入障礙型態：規模經濟、產品差異化、必要資本量、購買者轉換成本、技術無法掌握、先進入廠商之幹預、學習或經驗曲線、進入之阻擋價格，並分別說明如下：. （一）規模經濟 (Economy of Scale) 所謂規模經濟是指當某一產品之產量愈多時，其長期平均成本會愈少，反之若產量愈小時，其長期平均成本會愈大，在經濟學上我們稱之為「規模不經濟」。對於新進廠商而言，因為進入初期無法享受規模經濟，成本並然高於先進入者廠商，因而造成進入障礙。. （二）產品差異化(Product Differentiation) 產品差異意指，一群具有互相替代性的產品，因下列因素而使得彼此間的替代性不具完全性： 1. 物理上差異：商品的基本功能是相同的，但因為性能、構造、設計之不同，而使得產品差異化。 2. 買方主觀差異：由於廣告、宣傳之活動，使得買方對某一品牌、商標之產品具有偏好。 3. 知識不完全：買方在無知、不關心、習慣性的惰性下，作了商品的選擇。 4. 提供特殊之服務：透過專門的人員原來提供或配送商品，或提供服務、信用性供給等附帶服務。. （三）必要資本量(Capital Requirement) 必要資本量的意義是：當廠商進入市場時，所需最低限度的投資額。必要資本量的高低將視該產業特質而定，例如電腦、採礦、機械、汽車等需要大量資本設備的產業，必要資本量相當高。為了競爭而需投入大量的財務資金，便形成了進入障礙，尤其是如果資金是用在極具風險，或不能收回的廣告、研發活動上。 17.

(25) (四）轉換成本(Switching Cost) 如果購買者從一家供應者的產品，轉換成另一家供應商的產品，必需付出成本，便有轉換成本存在。形成轉換成本的原因可能有下列幾項： 1.搜尋替代品資訊之搜尋成本。 2.重新學習所需的成本。 3.使用者轉換後所需承受的心裡成本。 4.使用失敗的風險成本。 5.附屬設備更新所需之成本。 6.因與原系統不相容，以致既有作業系統使用中斷之成本。 7.如果原先有契約限制購買者之購買行為，則轉換必需承擔懲罰成本。 (Klemper,1986； Wernerfelt,1986 1988). （五）技術困難度高先進入廠廠商因排他性地，擁有或保有產品設計或製造的技術，可能是以專利權方式保有技術之使用權，或是靠保密的方式阻止其技術知識外溢。. （六）學習或經驗曲線某些產業有一種趨勢現象：當廠商生產某一產品的累積經驗愈多，單位成本就會下降，成本下降是因為作業方法被改進，而提昇了效率，進而降低成本，形成進入障礙。成本跟著經驗降低，對於那些使用大量勞工，從事細膩工作或複雜裝配作業（飛機、汽車、造船業等）的產業，顯得格外重要。. （七）先進入者之報復 Poter(1980)特別指出，先進入者的報復也會影響到潛在進入者的進入成本，嚴重者將停止一新進入者之進行動。在下列的情況下，很有可能發生先進入者對新進入者報復而停止其進入行為： 1. 曾對進入者有過強烈報復的記錄。 2. 先進入者擁有強大的資源可以回擊，包括多餘現金與流動資產、適度多餘的產能或在配銷通路或客戶方面具有強大操控力。 18.

(26) 3. 先進入者對該產業有很大的決心，已經投入相大的資本與人力。 4. 4.產業的成長緩慢，使得該產業若容納新廠商，對於已存在的廠商的銷售額影響很大，為了避免受到波及，既存廠商會對新進入者加以報復，阻止其進入。. （八）進入的阻擋價格(The Entry Deterring Price) 潛在進入者之所以會進入該市場，隱含一個現象：「現行的價格結構，使得潛在進入者之收益，剛好平好了他所預期的進入成本」，我們稱此一價格為「阻擋價格」。若現行的價格高於此一阻擋價格，潛在進入者預期進入後將有合理利潤，進入行動於是就發生。現有既存廠商若能把價格調降到「阻擋價格」之下，便能阻止潛在進入者之進入行動。. 二、進入策略. Roberts & Berry 於 1985 年提出一種動態的最適進入策略理論，是以技術因數及市場因數分成兩個構面，每個構面又各自以對產業的熟悉度區分為三個等級，即本業、新/熟悉、新/不熟悉。整個模式可分成九個方格，每個方格各自適用不同類型的策略。我們將會運用此一動態策略的思考方式，在第五章第二節的研究分析中，提出其個別的最適進入策略。表 2-3 市場因子. 新/不熟悉新/熟悉. 本業. Roberts & Berry 最適進入策略. 合資. 創業投資學習性購併. 創業投資學習性購併. 內部市場發展購併 (合資). 內部市場發展購併授權. 創業投資學習性購併. 內部市場發展 (購併). 內部市場發展購併授權. 新型態合資. 本業. 新/熟悉術因. 技資料來源. 新/不熟悉子. : Roberts & Berry, 1985 /朱容樂, 1998 19.

(27) 一. 、創新與熟悉度測試. 利用技術、市場因數的創新與熟悉度測試，有助於釐清組織所處的環境: (一)技術創新的測試: 技術是否囊括在現存產品中 ? 若是則定義為本業技術，反之則為新技術。 (二) 市場創新的測試: 現存產品是否在此市場銷售 ? 若是則定義為本業市場，反之則為新市場。 (三) 技術熟悉度測試: 可分成以下五種等級，且熟悉度隨之降低。 1.公司所使用的技術能力已包含於產品中。 2.新技術的主要特點和公司現存的技術能力或知識有關或重疊。 3.公司的技術能力或技術並沒有包含在產品或製程中。 4.技術能力和未來預期的使用呈現相反走向。 5.從外界顧問獲得相關且可靠的建議。 (四) 市場熟悉度測試: 可分成以下五種等級，且熟悉度隨之降低。 1.新市場的主要特點和現存產品市場重疊。 2.公司目前在市場中扮演購買者的角色。 3.市場和公司未來進入的觀點呈相反走向。 4.公司擁有的市場知識並沒有涉及到這個市場。 5.從外界顧問獲得相關且可靠的建議。表 2-4 項目. 技術、市場因數的創新與熟悉度測試創新的測試. 熟悉度的測試 1.公司所使用的技術能力已包含於產品中。. 技. 2.新技術的主要特點和公司現存的技術能力或知識有關或重疊。 20.

(28) ˙技術是否囊括在現存產品中 ? 是 : 本業技術否 : 新技術. 3.公司的技術能力或技術並沒有包含在產品或製程中。 4.技術能力和未來預期的使用呈現相反走向。. 術. 5.從外界顧問獲得相關且可靠的建議。市. 現存產品是否在此市場銷售 ?. 1.新市場的主要特點和現存產品市場重疊。. 是 : 本業市場否 : 新市場. 2.公司目前在市場中扮演購買者的角色。 3.市場和公司未來進入的觀點呈相反走向。. 場. 4.公司擁有的市場知識並沒有涉及到這個市場。 5.從外界顧問獲得相關且可靠的建議。資料來源. : Roberts & Berry, 1985 /朱容樂, 1998. 二、進入策略的優缺點分析表 2-5 Roberts & Berry 最適進入策略的優缺點進入策略內部發展(Greenfield). 主要優點 . 使用現有資源。. 主要缺點 .  購併(merger &. . 快速進入市場。. acquisition) 21. . 會有時間落差甚至太久。(平均要花八年的時間) 可能因不熟悉新市場而導致錯誤。母公司可能不熟悉新的企業領域。.

(29) 授權 (Licensing).  . 快速獲取有效技術。  減少財務支出。  . 內部投資.  . 使用現有資源。公司擁有有才幹的企業家。. 合資或聯盟 (Joint. . 技術和行銷的聯盟  可以激發小公司和大公司組合的綜效。分散風險。. 合作夥伴之間存在潛在衝突。. Venture or Alliance) .  . 並非內部技術能力的替代品。非專屬技術。要倚賴授權者。摻雜性的成功紀錄。公司內部氣候通常不適合。. 創業投資. . 可以提供新技術或新市場的視窗。. . 未必是公司成長的主要因素。. 學習性購併. . 提供視窗和最初的部屬。. . 最初的財務委任多於創業投資。有企業家精神分離的風險。.  資料來源. : Roberts & Berry, 1985 /朱容樂, 1998. 22.

(30) 第三節競爭策略相關文獻探討除了探討公司層次策略 (corporate strategy) 之進入策略外，本研究也將要探討一旦公司進入市場後，在產品/市場層次上所採行的競爭策略，因為一個公司在考慮進入新事業時，除了考慮進入當時的策略之外，尚會構思進入市場之後要採取如何的競爭策略，獲取公司進入該市場後的長期競爭優勢。競爭策略的劃分，各學者所採取的觀點不同而有所差異，茲將相關文獻中較具代表性者，說明如下：一、內容觀點 1.大前研一（1984）以策略優勢為思考核心而發展出來的策略。 2.Aaker（1984）事業策略有時被稱為競爭策略或簡單以策略謂之，並認為其基本上應包含二種內容；(1)投資策略（investment strategy），其目的在確認事業所涉及的產品/市場組合，進而決定投資策略以投入資源建立事業競爭地位；及(2)發展可持久的競爭優勢（sustainable competitive advantage），包括建立獨特能力或資產的策略，及建立適當目標、職能、綜效之策略。 3.Grant（1991）企業的核心競爭力，是否能為企業帶來超額獲利率，取決於兩個重點，一是產業吸引力，即是否有進入障礙、獨佔及其垂直議價能力；其次則為其所建立之競爭優勢，即成本優勢或差異化優勢，是否超越競爭對手。. 二、類型觀點 1.Porter 的競爭策略觀點 Porter（1980）提出三大基本競爭策略類型其內容如表 2-6。. 23.

(31) 表 2-6 Porter 三種基本競爭策略資料來源：Porter（1985） (1)成本領導（Cost Leadership）策略：透過一套「功能性策略」來達成「取得整體成本領先地位」的基本目標，製造標準化產品並控制所有成本與費用，使得產品售價比所有競爭者低。 (2)差異化（Differentiation）策略：使公司所提供的產品或服務與別人形成差異，創造出全產業都視為獨一無二的產品，而售價可比競爭者高，增加利差。 (3)集中（Focus）策略：專注於特定客戶群、產品線、地域市場，以比競爭者更高的效率或效能，達成自己小範圍的策略目標。又可分為成本集中和差異化集中。 2.層級模式觀點 Hofer & Schendle（1978）將策略劃分成(1)企業策略（corporate strategy），著重「企業應進入何種產業競爭」的決策；(2)事業策略（business strategy），著重在「既定的產業內，以何種方式競爭」；(3) 功能性策略（functional strategy），著重在「促使資源生產力的最大化」。 3.適應模式觀點 Miles & Snow（1978）根據本身研究與其他學者的文獻，歸納出四種主要的策略類型：. 24.

(32) (1)防禦者策略（Defender）：求穩定，著重當前效率，不主動尋求機會，強調保護既有之市場佔有率。 (2)前瞻者策略（Prospector）：對環境敏銳度高、反應快，強調尋找及開發利用新產品的機會。 (3)分析者策略（Analyzer）：於穩定環境區隔採防禦者策略，於不穩定環境區隔採前瞻者策略，快速追隨領導者推出新產品，策略介於防禦者與前瞻者之間。 (4)反應者策略（Reactor）：無固定產品及市場，也不願承擔較高風險，其行動只是因應環境壓力而已。 4.生存模式（survival model）觀點 Hannan & Freeman（1977）提出此模式，強調注意環境變化重要性，其認為組織應隨環境變動而有所調整策略，否則容易遭受淘汰。且以 (1)市場穩定性(2)市場複雜性（同質/異質）為二構面；將競爭策略區分為： (1)專業化競爭策略：致力於採取較專業化的產品或服務，此策略較適合於穩定及同質之環境。 (2)一般化競爭策略：致力於採取較一般化的產品或服務，此策略較適合於不穩定及異質性之環境。 5.綜合模式觀點 Cravens（1987）和 Porter’s 產業發展五階段：即萌芽期、群雄並立期、成長迅速期、衰退期及全球期等，和 Kotler（1972）四種市場競爭地位：即領導廠商、挑戰廠商、跟隨廠商及利基廠商為二個構面，可得下列競爭策略類型： (1)領導廠商及挑戰廠商在萌芽期採取市場擴張策略；在成長迅速期、衰退期及全球期則採取市場優勢策略。 (2)跟隨廠商在群雄並立期及成長迅速期採取差異優勢策略。 (3)利基廠商在群雄並立期、成長迅速期、衰退期及全球期採取產品或市場選擇性策略。 25.

(33) 此外，Schendel & Gallraith（1983）將工業產品競爭策略分為：(1)低涉入型策略；(2)追求成長策略；(3)維持現狀策略（maintain）；(4)發展利基策略。 6.持久性競爭優勢（Sustainable Competitive Advantage）大前研一（1984）認為，相對優勢的取得，策略制定者可以採取四種策略如下： (1)KFS 策略（Key Factor for Success）：確認產業的「成功關鍵因素」，把企業資源集中投入於可以取得競爭優勢之特定領域中。 (2)相對優勢策略（Relative Superiority）：利用自己公司與競爭對手之間，競爭條件的差異，以取得相對的優勢。 (3)主動攻擊策略（Aggressive Initiatives）：改變競爭的規則，把目標放在破壞對方所依賴的「成功關鍵因素」之優勢，以求扭轉情勢，從而取得有力的競爭優勢。 (4)策略自由度策略（Strategic degree of Freedom）：在競爭激烈的行業中，藉著創新而取得競爭優勢。 Aaker（1984）認為，持久競爭優勢是一種核心性的策略概念，在學者 Hall 針對分屬八門不同產業之六十四家企業，所作之策略分析結果中發現，雖然各該產業均已達成熟階段，經營環境不理想，獲利力與成長率亦均在平均之下，但八門不同產業中最成功的首兩家，所採競爭策略均可歸併為兩類基本策略，一為建立低成本的競爭地位；外加適當的產品訂價政策，以追求最大的銷貨量成長和市場佔有率成長。第二類基本策略，則是為求區隔開競爭對手，使其產品、服務或品質為有異於對手的差異化地位；外加適當的成本政策與訂價政策，以使營運能產生足夠的利潤，供作推進產品、服務或品質的差異化之用。亦有少數兼採成本與差異化策略而績效優良者，但若在成本與差異化二者上皆不突出者，則其績效必然不佳。 Wortzel（1987）認為零售業由於已達成熟期，價格競爭激烈，有愈趨同質化的現象，也就是各經銷店愈來愈相似，在此情況下，如何達到差異化區隔策略即為各廠商所面臨的重要課題，因此提出三個經銷商可採用的競爭策略，且註明能單獨或合併運用：(1)商品差異化：提供各種的獨特產品(2)增加服務和特色：提供便利性、產品建議或特別吸引人的佈置(3)價格領導：提供比 26.

(34) 競爭者更低的價格 Helms, Haynes & Cappel（1992）針對零售產業中的百貨公司、雜貨店及量販店探討競爭策略和事業績效的關係，發現沒有任何兩家採取相同的競爭策略，只能說某些類似存在，策略的選擇主要是有所取捨，從中找出方向以便在產業當中能有持久性的競爭優勢，如此的競爭定位通常是加強在成本領導或差異化任一方面，然而也有一些競爭者採取上述兩種混合的策略。他們的研究發現，從財務和營運績效的觀點，採取低成本和差異化組合策略的經銷商集群在競爭優勢的表現要比只採單一策略的集群來得好，茲將上述文獻彙整如表 2-3 所示。. 表 2-7 競爭策略觀點相關文獻彙整表. 27.

(35) 28.

(36) 資料來源:蕭玉明(民 92) 三、競爭策略構面相關文獻探討 Porter（1980）提出競爭策略時，是以二個構面來劃分；即(1)競爭優勢（competitive advantage）與(2)競爭領域（competitive scope）。Porter（1980）所提出競爭策略有關三種一般策略類型的一些定性衡量變項為： 1. 成本領導策略相對市佔率、大量投注資金以支應一流設備、掠奪式訂價，且有資金取得管道、流程加工技術、嚴格的督導員工、產品易於製造、低成本的配銷體系、嚴格的成本、費用控制、頻繁而詳細的管制報告、組織與權責分明、以達成嚴格量化目標為基礎，進行激勵。 2. 差異化策略客戶服務、堅強的行銷能力、產品處理技術（產品設計）、創造力充沛、堅強的基礎研究能力、公司以品質或科技領先享有聲譽（品牌形象）、在產業內有悠久的歷史，或擷取其他事業的技術做獨特的結合、密切整合研發、產品開發、行銷等功能、以主觀評鑑與激勵取代量化評鑑、以良好的環境吸引高技術勞工、科學人才、創意人才。 3. 集中化策略特定產品線、特定客戶群、其他特定策略目標。Dess & Davis（1984）則延續 Porter（1980）所提出的競爭類型與構面，依一般管理、生產、行銷、人力資源、研發、財務發展出衡量指標。如：生產效率、產品發展、行銷技術創新等。 Spital & Bickford（1992）的實證研究中提出 14 個衡量變項來劃分競爭策略類型，包括：(1)產品的整體表現較強，(2)產品的功能較多，(3)比競爭者推出新產品的時機早，(4)業務人員具良好訓練，(5)有積極的銷售力，(6)大量行銷預算與費用，(7)與顧客有緊密的關係，(8)與先進的使用者關係密切，(9)提供較佳之售後服務，(10)用較低成本的零件，(11)用較少的零件及原料，(12)產品較易生產組裝，(13)產品線的廣度較大，(14)顧客分散程度高。. 29.

(37) 另有一些學者對於 Porter 競爭策略類型，有關成本領導策略、差異化策略、集中策略提出的衡量指標，現將較具代表性者整理於表 2-4。表 2-8. Porter 競爭策略類型指標相關文獻彙整表. 資料來源：整理自林育珊（民 89）. 30.

(38) 第三章中國上海便利商店市場分析便利店通常指營業面積在 50～150 平方米左右，經營品種在 2,000 種左右，靠近住宅區或商業區，營業時間為 15 個小時以上甚至 24 小時的經營模式。便利店一般全年不休息，並且開店地點靈活，主要填補消費空隙，銷售的商品主要以顧客日常的必需品為主。便利店能夠越來越被消費者所接受的原因是：隨著文化水準的提高和收入水準的增長，生活節奏逐漸加快，日常消費品已集中在食品和部分非食品；由於店面的面積小、品種少、商品陳列有序、位置明顯，顧客的購物時間及交易過程迅速，能解決生活急需；由於店面位置便利，顧客購物方便。便利店，英文簡稱 CVS（Convenience Store）是一種用以滿足顧客急性、便利性需求的零售業態。便利店是指通常占據良好的位置，以食品為主，營業時間長，商品品種有限的一種零售形態。客戶光顧便利店，為的是補充物品。牛奶、雜貨、報紙、飲料、香煙、啤酒和速食食品是便利店的商品。該業態最早起源於美國，繼而衍生出兩個分支，即傳統型便利店與加油站型便利店，前者在日本，台灣等亞洲諸國及地區得以發展成熟，後者則在歐美地區較為盛行。便利店的興起緣於超市的大型化與郊外化，超市的變化體現在距離、時間、商品、服務等多諸方面：如遠離購物者的居住區，需駕車前往；賣場面積巨大，品種繁多的商品消耗了購物者大量的時間和精力；結賬時還要忍受大排長龍等候之苦，以上種種使得那些想購買少量商品或滿足即刻所需的購物者深感不便。於是人們需要一種能夠滿足便利店購買需求的小超市來填補空白。 1927 年美國德克薩斯州的南方公司首創便利店原型，1946 年創造了世界上第一家真正意義上的便利店，並將店鋪命名為“7-ELEVEN”；20 世紀 70 年代初，日本伊藤洋華堂與美國南方公司簽訂特許協議併在東京豐洲推出 1 號店。此後傳統型便利店為一種獨特的商業零售業，在日本快速發展，特點也被發揮到了極致，隨著石油巨頭的介入，便利店在地域分佈上更趨分散，加油站型便利店在歐美地區也有了快速的發展。便利店的分類 31.

(39) 從世界便利店的發展歷程來看，通常被劃分為兩種類型：傳統型 (Traditional)和加油站型 (Petroleum-Based)。傳統型便利店通常位於居民住宅區、學校以及客流量大的繁華地區，經營品種多為食品、飲料、小容量、應急性等便利性質為主，80%的顧客是目的性購買（如 7-ELEVEN、Circle K）。加油站型便利店通常指以加油站為主體開設的便利店（如 BP、ESSO），在地域廣闊且汽車普及的歐美地區發展較為迅速，2000 年美國加油站型便利店占總行業店面總數的 76.1%。便利店通常採取加盟方式。加盟又分兩種加盟模式，分別是委託加盟與特許加盟。前者是由總部提供已經營運的店面，委託加盟主經營，加盟金加上履約擔保大約需要較少的成本，加盟主可分得一定%的毛利；後者則須自備店面，先期投入成本較高，但可以分到較高的毛利。. 便利店與超市的區別便利店不同於超市，也不同於精品店，在社區的一隅、街角，巴掌大小的便利店是最貼近生活的場所。超市帶來了第一波消費觀念革命，而無處不在的便利店又帶來了第二波的消費觀念革命，“Get what you forget” （買到你在超市忘記買的東西）成為美國便利店營銷核心。便利店在美國、日本等國家出現的時間和發展的背景並不完全相同。但從整體上來看，便利店是超市發展到相對較為成熟的階段後，從超市中分化出來的一種零售業態。一方面，超市的發展有其自身難以克服的障礙 -“購物的不便利”；另一方面超市的發展為便利店提供了先進的銷售方式和經營管理技術。具體的說，便利店具有與超市相區別的四個“便利”行業態特徵：距離的便利性便利店與超市相比，在距離上更靠近消費者，一般情況下，步行 5~10 分鐘便可到達。 32.

(40) 即時的便利性便利店商品突出的是即時性消費，小容量，急需性等特性。超市的品種通常在 2,000 種至 3,000 種左右，與超市相比，便利店的賣場面積小（50~200 平方米），商品種類少，而且商品陳列簡單明瞭，貨架比超市的要低，使顧客能在最短的時間內找到所需的商品。實行進出口同一的服務台收款方式，避免了超市結賬排隊的現象。據統計，顧客從進入便利店到付款結束平均只需三分鐘的時間。時間的便利性一般便利店的營業時間為 16~24 小時，全年無休，所以有的學者稱便利店為消費者提供“Any Time”式的購物方式。服務的便利性很多便利店將其塑造成社區服務中心，努力為顧客提供多層次的服務，例如快遞、存取款、發傳真、複印、代收公用事業費、代售郵票、代訂車票和飛機票、代沖洗照片等等，對購物便利的追求是社會發展的大趨勢，這就決定了便利店具有強大的生命力和競爭力。要經營好便利店，市場行銷策略是重要關鍵，必須針對便利店的特點及目標顧客群，制定適當的產品策略、分銷管道策略、價格策略。. 第一節: 中國便利店市場概況. 便利店在中國的發展早在中國大陸近代，就存在著兩種便利店：一種叫“仕多店”，其名稱來自英語“Store”，是一種“洋便利”；另一種叫“煙雜店”，是一種“土便利”，商業街、弄堂口，凡是有人居住的地方大都會有這種“土便利“。中國大陸現代便利店早在超市大規模發展之前就已經出現了，最早是設在上海的“百式便利”。在發展初期，超市與便利店除營業面積與經營品種有大小與多少之分外，兩者沒有顯著差異。羅森與 7—ELEVEN 的進人，以及 2001 33.

(41) 年以來新的競爭者的加入，給中國便利店的國際化發展開了一個新的視野，並樹立了可模仿的經營模式。於是，便利店的經營水準有了新的發展。同時也出現了一些新的形式，如易購超便利、便利進地鐵、北方的 16 小時便利店以及以滿足居民日常生活為目標的便利型小超市等。但是，中國便利店的發展仍然沒有進入國際化競爭階段，還沒有開始真正的競爭。中國幅員遼闊，經濟發展水準差異很大，消費需求也千差萬別，在一種業態的發展初期甚至在規模化發展階段都不可能是一種模式。但在多種發展模式中必然會存在一種或幾種主導的、最具發展潛力的模式。所以，對連鎖企業決策者來說，發展模式與利潤模式的選擇以及階段性的推進就成了經營的關鍵問題。便利店發展的特點:. 政府扶持，起步艱難中國的現代便利店起步於 20 世紀 90 年代初，後來在政府的大力推動下，各種形態的傳統小店紛紛改名為便民店、方便店、便利店，卻不具有現代便利店的基本功能。實際上，靠政府的意志推動發展起來的便利店幾乎沒有一家是成功的。即便真的成功，成本和代價也一定很高。 1995 年政府部門在很短的時間裏在全國的糧食系統掀起了一場將糧店改造成便民店的高潮，到 1997 年底大約改造了 2 萬多家，投入的資金約 20 億元。然而，這場便民店連鎖經營的發展最終是失敗了。當然，這樣大規模的運動式的改造也為後來發展現代便利店奠定了基礎，正如目前國內便利店的快速發展可能為便利店國際品牌進入中國以後經營規模迅速擴張提供市場與人才基礎那樣。. 發展便利，首選滬粵在中國大陸，現代意義的便利店首先是從上海與廣東兩地發展起來的，而且也是目前發展得最好的城市。滬粵不應該是指一個城市或一個省．而應該是一個區域的概念，分別指長江三角洲與長江流域，以及珠江三角洲與珠江流域，也就是華南、華東與華中。東北、西北、西南在當前發展便利店並不是十分適 34.

(42) 合，除非能開發出一種適合當地情況的新模式。. 密集開店，貼身競爭在南京，蔬果便利已經遍地開花，有的便利店甚至與蔬果標準超市相隔不過數百米。隨便站在哪兒，隨便向各個方向走，不出 5 分鐘就一定有一家蔬果便利。這種情況在上海也十分普遍，某些路段已形成了“便利店一條街”，廣東路、乳山路、襄陽路等路段，各種便利店是“三步一崗，五步一哨”，在浦東有一條街，在短短的 400 米路段上，先後開了 9 家便利店，平均 40 餘米開一家店。如今，有不少“兩街四角地”已開出了 2—3 家便利店，“四角四店”相對的情況隨時都有可能出現。有時同一房東把相鄰的兩個鋪面出租給兩家便利公司，特別是在新的居住區，由於鋪面空間較多，幾家便利店同開在相鄰處的情況也比較普遍。. 模式創新，前景不明各地都在尋找便利店發展的新模式。在北京，物美把便利店開進了北大校園和地鐵站。已經過 5 年發展的上海聯華便利，2002 年也進入了北京，並首先考慮以 16 小時的便利店作為試點。這主要是考慮到北京的四季溫差較大，平均溫度較低，人們戶外活動較少，銷售額將會受到影響。在上海，僅幾平方米的弄堂便利店——延續發展了上百年的傳統煙雜店，掛上了“易購”招牌，變成了“超便利”，成為新上海的一道風景線。根據有關部門統計，這樣的“煙雜店”在上海有 3 萬家；年銷售額達 100 億元。. 第二節: 上海便利店的歷史與現況上海，全中國國民所得最高且最繁華的都市是最早引進便利店的城市，也是便利店最蓬勃發展且競爭最激烈的城市。在中國連鎖規模超 500 家的便利店，均為發源於上海的本土品牌，由此可見，上海便利連鎖店的競爭實力。要進入上海便利店業的人需知，自己正在進入一個殺戮戰場。上海現存的便利店大都是 1995 年以後發展起來的。早在 1993 年 3 月，上海就出現了百式便利店，可說是中國大陸最早的、且較具現代特徵的便利店。後來又出現了百家等十餘家便利店“先驅”。但這些“先驅”早在 1998 年前後就已成了“先烈”。從 1995 年到 2001 年前，上海先後出現了可的、快客、羅 35.

(43) 森、聯華、良友、85818 等便利公司，成為五大主導品牌。. 2000 年起，上海年均新開便利店超過 1,000 家，呈現出爆炸式成長。到了 2001 年，由於好德、喜士多、21 三個新品牌的誕生，上海便利店市場出現了新的競爭格局。尤其是在 2002 年和 2003 年，上海便利店大興開店“圈地運動”。很多上海當地業者不斷開便利商店的原因是，先搶占位置，等外商來購併時賺一筆。上海便利店是開越多越賠錢，一旦再有大型連鎖企業進入，市場將重新洗牌。事實上，這也正是上海的便利商店業者不計成本展店的原因，因為占取好位置、擴充店家數量，未來才有被外商購併的優勢。 2004 年，上海便利店已超過三千五百家店，以上海一千七百萬人口計算，上海便利商店的密度已達到每四千八百人擁有一間便利商店，除了本地上海聯華、可的、好德便利店等大型零售集團所經營的品牌，還包括日系為主的羅森便利店和美亞二十一世紀便利店等。不同品牌的便利店在上海街頭比鄰而立，但是和歐美各國相比還是規模小、數量多，上海市的便利商店大多處於虧損狀態，特別是在政府政策的扶持下，企業經營績效永遠是個謎，人才、管理經驗不足，加盟糾紛也層出不窮。決戰十里洋場的真正挑戰不在於便利商店數目太多太競爭，而是上海的國民所得和消費習慣根本不足以支撐這麼多便利商店。根據美國和日本連鎖便利商店的經驗，國民所得達到三千美元是便利商店是否可以發展的指標之一，然而另一項重要的指標是，當國民所得超過一萬美元時，消費者對低單價產品的價格敏感度會降低，購物的便利性和加值服務變成主要考量條件，便利商店才會成為主要的零售通路。7-ELEVEN 也於此時進軍北京。統一集團在 1979 年引進 7-ELEVEN，七年後、也就是 1986 年，開了第一百家店時才開始獲利，當時，台灣的國民所得為三千六百美元。1988 年，台灣的國民所得達五千八百美元，包括「全家便利商店」等，陸續有許多業者投入此一市場，便利商店產業從此進入了快速成長期。1993 年，台灣的國民所得超過一萬美元大關，台灣的便利商店市場才正式進入白熱化的戰國時代。可以說，台灣的便利商店隨著國民所得成長發展的軌跡，和美國、日本經驗相符。用這套經驗模式套用到上海，卻發現上海便利商店市場完全是跳躍式的發展。當時上海官方公佈的國民所得是四千五百美元，換句話說，上海的國民所得只有台灣的三分之一，但是便利商店密度卻是台灣的將近七成，跳過發 36.

(44) 展期和成長期，直接進入廝殺的戰國時代。上海單店營收只有台灣三成七。(註: 國民所得帶動便利商店的消費力，管銷成本也會隨著連鎖規模擴大而降低。根據寶來證券的資料，2002 年統一超商和台灣全家的毛利率超過二八％，平均單日單店的營收為新台幣六萬四千元。) 從 2005 年市場開始進行改變。當時，多數便利店的自我調整起到了成效，上海便利店總數在當年實現了負成長。2006 年，上海已有 4,500 多家便利店, 平均 3,800 人就擁有一家,與日本及美國的平均水準相近。數量之龐大、網點佈局之密集，提升了便利性的同時，也加劇了市場競爭的激烈程度。擁有上海便利店總數 51%的快客和可的便利店於 2006 年才實現盈利，各商家的工作重點已從搶佔網點轉變到了提高單店贏利狀況，紛紛開始主動關閉一些經營狀況不良的店面。從選址、形象、包裝、服務、行銷等方面全盤思考。便利店的競爭正開始升級換代，不計成本搶佔網點的時代已經一去不返，單純的價格戰已經行不通了。當前的重點是提高單店營運效益，便利店應該研究行銷心理學，通過差異化、個性化經營，贏得更多固定顧客。行銷大戰: 各便利店近來紛紛針對不同的節慶日推出主題行銷，尤其在耶誕節、情人節。商家通常的做法是取得供應商的配合，共同開發出一些特定商品。其中較有代表性的是可的便利在 1,000 家店面推出的“送 HELLO KITTY 磁貼”的活動。該活動開展後，可的便利的消費群平均年齡下降了 10 歲。嘗到了甜頭的可的便利計畫與 HELLO KITTY 建立長期合作，並準備在今年情人節推出 HELLO KITTY 形象的 MP3。除此之外，便利店的形象包裝戰也興起。上海不少便利店公司之所以在 2 －3 年內多次改換門面，改變商店佈局，改變設計和形象，目的是為了從形式到內容，向差異化經營轉型。例如可的便利於春節過後大規模“變臉”，重新更改標誌和一些內部佈置，將在全國 1000 多家店面全面推廣。另外，還投入钜資打造 10%的精品形象店。中國最大連鎖商聯華超市旗下的便利品牌快客已經歷了兩次“變臉”。第一次是 2002 年的“更名”行動，它的名稱由聯華改為快客。第二次則是 2005 更改“logo”。快客每次“變臉”的代價不菲，一家店面所需資金至少是 1 萬元，但市場很快就有了回報。“變臉”後快客每月的銷售額提高了 15%。而梅林正廣和旗下的“85818”便利，在光明食品集團掛牌成立之後，也在 2005 年陸續翻牌為“光明”便利。直自 2007 年底上海半數便利店仍處於虧損階段。 37.

(45) 2008 年，上海便利連鎖店稍微好過了點，經過幾年的發展，上海的便利連鎖店開始進入微利期。各品牌便利連鎖店的年平均淨利潤率僅為 1%。”據瞭解，平均每家店年營業收入約 110 萬元。上海便利店的總數已經達到了 4200 餘家。這種均價高、品類少、面積小的零售業態也找到了生存空間。“快客、可的、羅森、好德、良友等一些發展年限較長的便利店現在都是贏利的，雖然大都停留在微利階段。相對於幾年前便利店的“千人一面”，如今它們的辨識度已經越來越高。羅森、全家、喜士多的主要客戶是學生和白領，它們的店面在辦公大樓商業區做得不錯；好德、可的的檔次居中，店面多、服務全；快客、良友的消費者對價格更敏感，重頭放在社區店。目標客戶不一樣，相互的衝擊也小，所以離得近也相安無事。但它們並沒有安樂可言：強有力的競爭對手不斷湧入，日本公司授權、台商經營的日本第三大便利連鎖公司“全家”在年內放開了手腳，在滬上大肆鋪設店面；同時，租金、人工、水電三大成本繼續上升。從 2005 年到 2008 年，租金的漲幅達到了 15%-20%，而上海最低工資標準的確定和勞動法的實施，讓人力成本在未來仍有持續上升的空間；此外，電費在新近的調整中又有增加，相比 2005 年，便利店固定成本大概上升了 20%左右。這逼迫便利店們開始尋找出路。在重視單店績效成為各家便利店的共識後，如何彰顯經營特色也就成為重要課題。便民服務也是各家便利店的一個競爭重點。當年，羅森推出了熬點(關東煮)，旋即被各家店面效仿。而在社區店繳納水、電、煤氣費用的業務也幾乎在同一時間被數家便利店一起推出。交通卡充值、ATM 機都已經不是新的營業項目， 2008 年，連信用卡都能在便利店裡還款了，但這仍然不是某家店的專屬，好德可的那邊剛剛談妥，快客也把刷卡機器搬回了店中。 2009 年，上海便利店密集度已經超過日本、台灣。上海便利店競爭已進入白熱化階段。已然據守了 2400 多家可的與好德、聯華快客店面更超過 1900 家、 600 多家良友，各兩三百家羅森、全家、喜士多等總量超過 5000 多家的上海便利店市場，基本上是上海本土與台資兩大陣營對壘。本土便利店快速擴張，而台資則力爭商業地產集聚區域，兩相競爭到利潤削薄。統一超商於 4 月 30 日正式入滬同時開設 4 家店。這個統一超商獨資的便利店，燈光更明亮，貨架更有序，店員更年輕，進店時總能聽到一聲清脆的“歡迎光臨！”實際上，其他便利店已經開始思考應對辦法。在江甯路康定路上，緊挨著全家店的可的便利店，服務員也已經把“歡迎光臨”當作口頭禪。而良友便利也開始在評選月度最佳店員，對不穿制服的店員進行處罰。. 38.

(46) 面對外資便利連鎖店的投資熱情，剛從虧損走向微利的本土便利連鎖經營業有些緊張。在上海等大城市，便利店密集度已經超過日本、台灣。但是，這就是一個搶椅子的遊戲，看好的人太多。誰被淘汰，另一個看好者就會上來玩。誰被三振出局，誰鼎立江湖，還未有分曉。. 結語: 上海便利店在前幾年走的是規模化的路子，實際上沿襲的是超市的發展模式：只要有規模，就能帶來利潤。但事實上，超市模式並不適用於便利店的發展，反而越多越虧。番然醒悟之後，便利店企業放棄了一味爭搶店面的規模擴張，開始苦練內功，將精力放在提高贏利能力上。便利店中的直營店比例很大，加盟店卻很少，這導致企業的資金費用太高。加盟店的贏利能力高於直營店，管理效率也高於直營店，而經營的成本要低於直營店，提高加盟店的比重是便利店發展的當務之急。. 第三節: 上海便利店競爭情勢分析上海的便利店公司幾乎都是國有大型商業公司投資發展的，基本上實行直營連鎖。上海的前四強中，僅華聯羅森為中外合資便利店。表 3-1: 上海地區便利超商家數品牌. 家數. 所屬集團. 快客. 1900 餘家* 上海百聯集團(擁有聯華超市). 可的. 1200 餘家* 原屬上海牛奶集團，2007 年 12 月併入上海農工商超市集團. 好德. 1100 餘家* 屬上海農工商超市集團，加入可的之後，目前在總店數上領先(約 2300 家). 良友. 560 家. 上海良友集團. 羅森. 285 家. 中日合資，中方為上海百聯集團，持股 51%. 喜士多. 350 家. 台灣潤泰集團. 全家. 200 家. 結合台灣全家、日本伊藤忠商社及頂新集團三方合資成立「上海福滿家便利有限公司」 39.

(47) 統一超商. 4家. 柒—拾壹（中國）有限公司授權統一超商成立統一超商(上海) 便利有限公司直營上海. 資料統計日期： 2009 年 5 月 /資料來源：各業者及市場資訊 * 2008 年 12 月快客: 快克便利店屬於上海百聯集團，擁有約 1,900 家門市。該集團下的聯華超市有三大主要零售業分別為大型綜合超市、超級市場及便利店。三種業務型態中,以“世紀聯華”為品牌的大型綜合超市占營業額收入的 57.53%;而“聯華超市”和以“快客便利”為品牌的便利店占比分別為 34.03%和 7.69%。聯華超市於 1991 年起在中國上海開展業務，在十三年間，以直接經營、合作經營、加盟經營和收購兼併的方式發展成爲一家率先在全國完成網點佈局的連鎖零售企業。至 2003 年，聯華超市以營業額計已連續七年成爲中國最大的連鎖零售營業商。 (1) 大型綜合超市：2000 年 9 月，聯華超市於上海開設了旗下第一家世紀聯華大型綜合超市。聯華超市亦投資於中外合資企業上海聯家。上海聯家在上海經營 7 家大型綜合超市，並擁有 45.0%權益，家樂福擁有 55.0%權益。 (2) 超級市場：三種零售模式中，超級市場業務是聯華超市集團最成熟的零售連鎖業務，早於 1991 年開展。主要位於上海，江蘇和浙江一帶。 (3) 便利店：快客便利店業務乃聯華超市零售網路的主要組成部分，可輔助與支援聯華超市其他業務的增加和發展。聯華超市集團直接經營，並以標準加盟安排經營加盟便利店。便利店多位於上海，遼寧，廣東，浙江及北京一帶。. 可的與好德: 農工商超市集團在 2007 年底從光明集團購入了可的便利 81%的股份後，成為了擁有了 2400 多家門市的中國第一大便利連鎖可的與好德。在好德和可的合併. 後，雙品牌戰略隨即被推行。在商務圈區域以及上海市外重點推可的，在醫院、學校和社區重點推好德。在產品品類上，保證可的相對高端，著力打造可的在即食產品、高毛利產品的優勢。好德便利本就擁有農工商超市集團在農副產品 40.

(48) 上的資源，會借助同集團的其他生產企業來做一些定牌產品。在合併後，可的把一些好的單品，比如精裝草雞蛋、高級豆製品鋪貨到店面中。在中秋節採購的月餅、國慶日採購的酒品和營養品中，依靠現有的 2400 多家店面，公司已經能夠在一些單品上設置“驚爆價”來吸引顧客。良友: 良友便利店屬於上海良友集團，擁有近 600 家門市。為數不少的良友便利店是從上海良友集團原有的糧店和油店轉變而來的，據瞭解，已有良友 180 家店面實施了類似的改造。在改變形象的同時，良友推出了糧油製品的經營特色，著力開拓社區市場。在開了大部分合資時期開的店面後，2008 年良友也著手清理了 30 餘家服務差的加盟商。儘管加盟商經營能力並不差，甚至很多加盟商是盈利的，但它們對於成本太過計較，店面形象、服務都很糟糕。為了重新打造品牌形象，良友下狠心與它們解了約。2007 年，良友便利已經開始盈利了。而良友的第三代紫紅色的店招牌給人的感覺更加親切，而內設也採取了更為節能的設備，良友的便利店在飲料櫃方面也採取後補式，這樣客人拿到的第一瓶飲料總是冰的，但這樣設備費用特別高，電費也多。然而全家、喜士多等一些外資便利店的電費成本每月要比良友還要高很多。. 羅森:. 羅森便利店為滬上最早的外資便利店。為中日合資，中方為上海百聯集團，持股51%，日方為日本羅森公司羅森: 在日本有近8,000家店鋪，唯一覆蓋全日本的便利連鎖企業，為日本上市公司。羅森便利店在上海擁有 285 家門市。1996 年進入上海的日資企業羅森進入上海 8 年後，於 2004 年實現盈利。羅森最初在上海擴張上的失誤原因主要來自三個方面： . 東南亞金融危機對日本經濟的巨大影響，使羅森便利店在中國的發展計劃蒙上陰影。當時的日方難以注入便利店前期發展所需的大筆資金，致使 500 個店的發展計劃幾乎成爲一紙空文。. . 中國政府曾限制外商零售企業在中國利用特許經營的方式拓展店鋪的規定，也爲華聯羅森店面的拓展豎起一道政策壁壘。. . 日本不注重本土化的嚴格管理也是制約華聯羅森在上海發展的一 41.

(49) 個重要因素。日本羅森公司 2003 年放棄了對上海羅森的控股權。2004 年中，華聯集團與日方正式完成股權交換手續，以 51%的份額成爲羅森最大的股東。羅森則近水樓台，借鑒日本的成功經驗，把盒飯、飯團、壽司等生鮮即食食品做為招牌產品。既恰當地挑選了高毛利商品，又實現了和賣場、超市的差異化。羅森專門成立了 50 人到 60 人的食品研發小組。該研發小組由生產商、華聯羅森的採購擔當以及市場上的米飯研究機構共同組成，以確保華聯羅森能夠平均每週推出一種新品。新產品的開發週期在 2 個月左右，結合店面回饋和消費者試吃體驗，試圖在最大程度上迎合商務人群的口味。到了 2008 年，專門為羅森提供即食產品的廠家達到 6 家。至今，羅森即食產品的銷售占比達到了 30%。由於店面只有 300 家，羅森在與供應商的博弈上並沒有多少說話權。公司轉而在普通商品的遴選上下功夫，羅森會定期派人員去日本總部學習，一是學習經營策略，再有就是關注日本市場上銷售得比較好的商品，轉而回到中國尋找本土的替代品。2008 年羅森提出了綠色食品的概念，提供幾種沒有添加劑、防腐劑的蜜餞、餅乾擺上了貨架，來試探消費者的反應。喜士多 (C-Store): 喜士多便利店屬於台灣潤泰集團。擁有 350 多家門市。從 2001 年潤泰在上海投資連鎖便利商店喜士多至今七年來，先後歷經ＳＡＲＳ風暴、便利商店關店潮。本著先做好再做大的原則，加強服務制定標準作業程式ＳＯＰ (Standard Operation Procedure）。大陸員工不重視細節，貨架、清潔、接待，幾乎十家店有十種方式。喜士多制定超過一百二十種以上的 SOP，看圖操作，下場示範怎麼拖地、擦玻璃，一個步驟一張照片，拍了上萬張，以最簡單的看圖說故事方式教導大陸員工如何把工作做好。便利商店除了選店址之外，最重要的是員工的服務素質。為了打造自己的服務大軍，喜士多捨棄一般有經驗的零售業員工，反而招募剛畢業的學生從頭訓練。這些人成為喜士多的生力軍。喜士多 2008 年逆向操作從上海回到台灣舉行加盟說明會，還挖角 42.