第二章 文獻探討
第一節 策略管理理論
策略管理理論學派甚多,看法歧異，但多以規劃論為主流。其特性有由上而 下的指導，構想與執行可分開，與理性等三大特性。目前的主流策略理論則為 以外部環境分析為主, 內部分析為輔的產業結構論；或著重內部分析的資源基 礎論。
一、依層級劃分
策略若依層級劃分，可區分為公司總體策略、事業策略、功能性策略三個 不同的層級：
(一)公司總體策略 ( Corporate Strategy )
公司總體策略是要決定在多角化企業中，針對各事業單位間之資源 分配進而追求各事業單位彼此間之綜效，以及配合原企業已具備之 基礎選擇最佳之新事業追求企業之永續成長。
(二)事業策略(Business Strategy )
事業策略是指在單一產業經營企業中，求生存與發展之方法，主要 在強調事業單位競爭優勢的建立與決定事業單位發展方向。
(三)功能策略(Functional Strategy)
主要是指事業策略下的執行性策略，包括行銷策略、生產策略、人 力資源策略、研發策略、財務策略等，主要在促使資源使用之最佳 化。
二、依內涵劃分
策略管理理論除利用上述層級角度來探討外, 依其內涵劃分亦可歸類為以 下幾個取向:
(一)程式取向
程式取向之策略管理理論，主要是以一個連續之程式來做策略規劃，
本學派為最早出現之策略管理理論。主要在探討策略規劃的程式，
以下即為幾個具有代表性之例子。
1. Aaker(1983)
Aaker 將策略擬定與內外在分析融合而為一策略市場管理模式，
如圖 2-1，其策略管理模式著重於投入產出之概念，即擬定策略 時需要投入外在分析和合內在分析，而各項策略決策即為產出。
所謂外在分析，係指分析企業機構各項外在之要項，外在分析包 括環境分析、產業分析、顧客分析與競爭對手分析;內在分析則包 括經營績效分析、策略檢討分析、策略困擾分析、內部組織分析 以及優劣勢分析等。在經過外在分析後，我們可以指出一個組織 出現怎樣的機會和怎樣的威脅，分析後也可為組織提供有關策略 方面的疑問或課題，另一方面透過內在分析，可瞭解企業本身所 受的限制，和所遭遇之疑問或困境，在完成內外分析後，即可進 行策略的認定與選擇。
策略一經選定，便須將策略擬案訂為營運計劃，因而進入執行的 階段。一項營運計劃的時間涵蓋，有時長達數年之久，且有時尚 須另行訂定總計劃之分計劃，與長程目標下的短程目標。在執行 計劃的一段時間後，企業機構應就策略的績效與環境的變化加以 監視和測度。同樣地，策略規劃程式並非順序式的而是循環式的 程式。這些循環包括三個程式，第一循環為企業目標、經營宗旨，
第二循環則以各功能部門的經理人為主，最後一個循環則是計劃 的執行。
圖 2-1 策略市場管理的構成概要 資料來源:David A. Aaker(1983)
2.Glueck(1976)
Glueck 將策略規劃視為一個連續的過程，如圖 2-2，強調是為了 研究才劃分成若干個步驟，其實是彼此相連，且可同時進行。
圖 2-2 Glueck 策略規劃之架構 資料來源: William F. Glueck, (1976)
3.Steiner(1977)
Steiner 提出整體規劃程式，如圖 2-3，策略規劃不是一個純然由 組織內部激發的過程，策略規劃是企業針對外部和內部的期望，
並根據組織過去，現在，未來所處的位置與環境來擬定，擬定內
容包括使命與目標、政策和中短程規劃，以及計劃的執行，檢討 與評估。
圖 2-3 Steiner 整體規劃程式 資料來源:Steiner(1977)
4.Harvey(1982)
Harvey 將外在機會與威脅、公司資源、內在價值與態度、外部時間與政經限 制、甚至社會責任限制、多國限制等因素的影響，全部納入策略規劃模式。如
圖 2-4。
圖 2-4 Harvey 企業策略規劃模式 資料來源: Harvey(1982)
Harvey(1982) 認為，在訂定策略性方案之前須先界定策略性威脅 與機會，而在制定策略性決策，選擇策略方案時，須考量公司內 部價值與態度，以及外部的限制，以免予公司文化或是整體環境 發生嚴重衝突。
5.Grove (1995)
指出企業在研議策略規劃有三個流程，第一是預測需求，這整個 環境想從個人、或公司組織身上得到什麼？第二則是瞭解個人現 在的處境，公司現在生產些什麼？現在的產品完成後，要生產什 麼？第三是在前二步驟間找到折衝。
步驟一：外界環境需求，如果個人將個人的部門當成一個獨立的 公司，會發現個人的環境是由許多類似的公司所組成，當在檢視 個人的環境時，有哪些事項值得注意？應該瞭解顧客的期望，以 及他們對個人績效的滿意程度。
步驟二：現勢分析，規劃流程的第二步是決定目前的狀況。可以 藉由條列方式列出能力、及目前正在進行的案子來瞭解目前的狀 況。
(二)策略型態取向
學者司徒達賢(2002)認為策略型態指導了功能政策的取向，指導了組 織設計的方式，而策略型態必須配合外在環境的特色與趨勢，且能 發揮企業本身的條件，並滿足目標組合。其事業策略分析與制定程 式在運用上，大致有以下幾個
步驟，其架構如圖 2-5 所示。
1. 瞭解過去到現在，策略的形態為何，檢視當時環境及條件怎樣配 合的，功能政策如何和組織以及策略配合。
2. 瞭解環境、條件、目標等未來的變化，以及這些變化如何影響現 有策略型態的有效性。
3. 設計新的策略形態，推論各策略方案的環境前提，依據新的策略 形態，調整功能政策與組織方式。
圖 2-5 策略形態分析法架構 資料來源:司徒達賢(2002)
(三)構面取向
1. 司徒達賢(2002)
提出策略形態六大構面為學者所廣泛使用。
(1)產品線廣度與特色
企業提供的產品或服務為何?與其他廠商所提供產品有何不 同?特色如何?單一產品抑或多產品線?如何搭配?
(2)目標市場的區隔與選擇
即使在同一產業中，不同的公司對目標市場的區隔方式可能 並不相同，區隔方式本來就代表一種策略上的選擇，如何界 定與選擇目標市場?區隔方式的策略涵意如何? 市場區隔中 顧客購買行為是否配合產品線的廣度及特色?
(3)垂直整合程度
在整個產業的價值鏈，每一個企業可以選擇專注於其中某一 個或某幾個價值活動，而是否投注某價值活動須衡量企業的 規模，垂直整合程度，競爭優勢，目標市場等因素而定。
(4)相對規模與規模經濟
與競爭者相較, 以何等規模為競爭最適?有哪些規模經濟效 益?
(5)地理涵蓋範圍
營運市場是本國的?國際的?甚至是全球性的?此與企業規模 經濟, 目標市場, 原料採購等都有密切關係。.
(6)競爭武器的設計與創造
要在市場上與對手競爭， 必須發展出若干競爭武器，諸如 低成本，高品質，服務好，據點多，技術能力高，管理能力 強等。
2. Porter(1980) 的五力分析結構
產業結構影響整個產業廠商之間的競爭方式，也決定了廠商間 競爭的策略以及手段，因此企業在確定其競爭策略之前，應當 對其目標產業有相當的認識分析及瞭解。五力分析即是近年來 廣泛地被使用於產業分析的一個工具。
所謂五力指的是五種競爭力，亦是產業結構的五大作用力。要 建立起企業的競爭策略，就必須先認識其產業結構和他的演變 過程。從國內市場到國際市場，任何的產業都包含了下列的五 種競爭因素:(1)新加入者的威脅，(2)替代產品或替代服務的威 脅，(3)供應商的議價力量，(4)客戶的議價力量，(5)與產業現 有的競爭對手競爭。
此外，這五種競爭因素也分別代表了「產業結構」的功能，
或者說是支撐產業經濟與技術發展的重要力量。這五種競爭因 素的影響力大小，也會隨著各個不同產業而有所不同，但是對 於產業的長期獲利能力有決定性的影響。因此，透過五力分析 可以瞭解目前產業的結構，也可以分析企業在該目標產業所處 的地位以及優劣勢，進一步擬定適當的競爭策略。Porter 教授
也針對影響五力強弱的衡量變數作了一較深入的分析:
g.客戶資訊充足有較多的議價籌碼
h.該產品對於客戶的最終產品或服務影響不大。
(5) 影響現有產業競爭者之間結構的因素有:
a.競爭廠商眾多或是規模相當，再加上海外投資者的進入，
都可能造成相互廝殺、勢均力敵的局面。
b.固定成本或是與附加價值問所形成的關係造成之壓 力。
c.產業成長趨緩而使得競爭成為市場佔有率的爭奪。
d.高風險策略的企業不僅擴張迅速甚至不惜犧牲其獲 利。
e.高退出障礙使得競爭失敗的企業仍舊苦撐，產品缺乏差 異性或是移轉成本低。
f.多元化的競爭者其策略意圖不同而造成了更多的變 數。
g.產能大幅的增加破壞了產業的供需平衡。
因此，由以上的分析可知，五力分析不僅僅是企業在擬定策 略之前所需進行的分析架構，更是一個企業撿視自我在該目 標產業優劣勢的重要分析工具。圖 2-6 即為五力模型分析 之示意圖。
圖 2-6 Porter 之五力分析圖 資料來源: Porter(1980)
根據圖 2-6 我們可以看到五種力量的來源，下表 2-1 則列 出了這五種力量相關決定產業獲利力的因素。
表 2-１ 決定產業獲利力五種競爭力
資料來源:Porter(1980)
(四)策略類型取向
策略規劃亦可以從策略類型取向來歸類, 以下是針對幾位學者對策 略類型的理論見解做一歸納, 如表 2-2 所示。
表 2-2 策略類型理論見解之歸納
本文在統一超商總體分析上會運用五力分析模型，針對統一超商在台灣 的競爭優勢，作一深入的探討以及分析。
第二節 進入障礙即進入策略文獻探討
一、進入障礙
學者所提出之進入障礙種類繁多，茲列出以下可能的進入障礙型態：規模經 濟、產品差異化、必要資本量、購買者轉換成本、技術無法掌握、先進入廠商之
學者所提出之進入障礙種類繁多，茲列出以下可能的進入障礙型態：規模經 濟、產品差異化、必要資本量、購買者轉換成本、技術無法掌握、先進入廠商之