統一超商的競爭力分析

茲以 Porter 五力分析統一超商的競爭力，分析為何統一超商能在台灣成 功。

所謂五力指的是五種競爭力，亦是產業結構的五大作用力。要建立起企業 的競爭策略，就必須先認識其產業結構和他的演變過程。從國內市場到國際市 場，任何的產業都包含了下列的五種競爭因素:(1)新加入者的威脅，(2)替代產 品或替代服務的威脅，(3)供應商的議價力量，(4)客戶的議價力量，(5)與產業現 有的競爭對手競爭。

(1) 新加入者的威脅:

便利店是一個成熟的產業，飽和的市場;也是一比資金，比規模，比是否 能上下游整合的產業。所以新加入者想要進入台灣便利店市場門檻很高，

新加入者的威脅幾乎是沒有。

統一超商在台灣 30 多年，為台灣便利店第一品牌，也為台灣第一家便利 店開設的始祖。

a.規模經濟:

根據公平會所進行的「連鎖便利商店產業調查」，全台十大連鎖便利商店 店數達約 1 萬家店，其中，四大連鎖便利商店店數市占率就高占 9,230 家店，其餘品牌則僅剩不到 5%的市佔率，勢力正在萎縮中。在台灣，

便利商店店數市佔率必須達到 30%，才能有穩固的基盤。而統一超商的 市佔率為 48%，實為龍頭老大。統一超商背後又有統一集團，統一麵包 為該公司作為生產製造的後盾，產品取得成本較低。採購運送則以高度 整合的物流團隊:捷盟公司，統柏物流中心。而在行銷則以強大的品牌優 勢，靈活的行銷策略以近五仟家的加盟及自營店分攤行銷費用。統一超 商的規模經濟為業界最大最雄厚，新加入者的威脅可說是不存在。

b.資金需求: 既有的廠商在研發、生產、行銷所投入的龐大資金亦會造成 相 當的進入障礙。

統一超商在後台系統上的投資從不手軟，從初期的第一代 POS 系統投入 12 億元，至第二代系統又投入 40 億元，又如門市工具管理如門市電腦

系統，企業溝通系統平台。在新產品開發投資如 icash，ibon，online 預 購系統，代收服務系統等的投資更是金額龐大。而為了整合物流系統的 轉投資公司-捷盟行銷股份有限公司則投入了 6 千 6 百萬。

在廣告方面，統一超商 2007 年廣告預算約為 3 億 2 千萬，根據 台灣尼爾 森公司的媒體廣告量監播服務調查顯示「前二十大廣告主排名」中，成 為 2007 年上半年第九大廣告主，是唯一上榜的連鎖便利商店。

表 5-1: 2007 年上半年前二十大廣告主

資料來源: Nielsen Company

c.產品差異化: 顧客對於現有產品的品牌認同度以及忠誠度。

7-ELEVEN 以其強大的品牌，穩健經營，服務與產品品質的提升及用 心打動消費者的心，所建立起的品牌形象優勢，已與消費者建立強大 的信賴感及忠誠度。

7-ELEVEN 其廣告策略上，除了向大眾銷售新的產品外，對於其形象 的建立也是不遺餘力，如喊出「有 7-ELEVEN 真好」，目前的「Always Open」，在大眾心中建立起良好的品牌形象，所以在新產品的推廣上，

消費者因為對 7-ELEVEN 有品牌的信賴，接受度也高。

d.轉換成本: 亦即更換「供應商」所產生的成本，包括了員工重新訓練的 成本、增加輔助設備成本、修改新資源的是用成本以及時間等。

統一企業底下關係企業眾多，各公司可將最基本的公司人力資源整合，

資源共用，讓各公司內部只要專注於營業與行銷，而其展店與後勤物 流系統，則可以資源共用，以減少營運成本。

e.配銷通路的取得: 產品之批發、零售的通路越有限，原廠商與通路商的 關係越密切，其進入障礙就越高。

一個 24 小時不打烊的連鎖便利商店，通路商即為加盟主和原廠商是生 死與共，利益互享，其關係是極密切的。並且台灣便利店的開店密度 以居全球之冠。由於開店密度已趨於飽和，既有店單店營收已出現下 滑走勢，各品牌正進入拚生死的階段，「小蝦米」將難敵「大鯨魚」的 夾殺。故新加入者的計入障礙非常高。

f.與規模無關的成本不利因素: 例如學習曲線、經驗曲線等。

一個便利店的成敗和其經驗有極大的相關性。也就是 know-how。

7-ELEVEN 早期的卡式管理，門市人員的培訓 SOP 在在皆是

7-ELEVEN 三十年來的經驗。新加入者要如何快速跨越學習障礙，累 積經驗以期與 7-ELEVEN 競爭則是極為困難的。

(2) 替代產品或替代服務的威脅:

便利商店競爭越來越白熱化，各家所賣的服務都大同小異，而販賣的產品 都有極高的相似度，仿效容易，且消費者並無太高的品牌忠誠度，所以只 要有新產品推出，競爭者在短時間內便能販售相同的商品。由於

7-ELEVEN 其市佔率遙遙領先其他業者，以致於其他業者進行「在野聯盟」

的策略結合，成為「非 7-ELEVEN」通路，想以策略聯盟、整合或併購的 方式，加強經濟規模，與 7-ELEVEN 抗衡。

因此統一超商採用強而有利的市場收集情報，掌握了零售通路最珍貴的消 費者資料後，統一超商開始推廣"製販同盟"的理念，亦既將消費者情報提 供給製造商，和製造商共同研發符合市場需求的新產品，然後再交由統一 超商”獨賣”，創造出其差異化。

面對市場飽和及消費者多樣化的需求， 7-ELEVEN 不斷創新開發新商品 與服務，提供消費者多元化的服務，如不斷推出特殊鮮食與熟食來餵飽消 費者，無論便當、飯糰、漢堡及提供金融代收、預購業務和網路列印等，

讓消費者感受到真正的便利。

(3) 供應商的議價力量:

7-ELEVEN 在台灣取得成功，並不因為它是一家提供便捷服務的零售連鎖 店，而是它代表著全新的生活體驗。統一超商明確的自我定位為 ALWAYS OPEN 的社區服務中心(Community Service Center)，社區服務中心是希望 透過全省遍及各地的門市，將許多人們的日常生活中的例行過程化繁為簡。

第二類型為上班族，年齡層介於 20-40 歲之間，由於此一年齡層的消費者 擁有收入的自主權，其中又以單身抑或是夜貓族居多，因此在價格上較不 計較，只要是在合理的價格之內，都可接受。

因之在 PORTER 五力結構”影響客戶的議價力量”的多項因素中，除了「a.

標準化之產品不具差異性」和「b.轉換成本低外」，大多對統一超商顧客的 議價力量影響力極微。

(5) 現有產業廠商的競爭（The intensity of competitive rivalry）

a. 競爭廠商多寡(number of competitors):

台灣屬於島型經濟，同一種業態不可能有 5～6 家業者同時存在，會 逐漸形成寡占，日本既是這樣的情況。以便利商店來說，目前日本只 剩前 4 大，7-ELEVEN、Lawson、FamilyMart、C＆S，長期來看最多 也只有 3 個，日本人口約 1.2 億人，國民平均年所得為 3 萬 6,000 美 元，是僅次於美國的第 2 大經濟體，如果日本都只能維持 3 個體系，

台灣相對經濟體較小，未來也不可能一直維持 4 大體系。

台灣便利店競爭廠商呈現高度集中的現象，趨於寡占的市場。便利商 店在各大財團支持下，是強者愈強，弱者愈弱，四大連鎖便利商店占 了全部市場。龍頭統一超商目前展店數(2009 年 3 月底)已達 4,810 店，

市佔率高達 52.11%；全家開店數達到 2,345 店，市佔率達約 25.41%;

「老三」萊爾富 1,250 家和「老四」OK 便利店 825 家，店數則與「老 大」和「老二」品牌出現越來越大的差距。

前二名的不斷擴張，擠壓了後進者的生存空間，實力較弱的對手即慘 遭淘汰。曾位於第五名的“福客多”即於 2007 年與全家合併，退出 台灣市場。

再看老二(全家)和老大(統一超商)的市占率相差了一倍以上。一條街上 找半天還是只有 7-ELEVEN，卻看不到全家，表示全家的的店舖網並 不夠。便利商店的競爭是一場持久戰、耐力戰，比資金、比人才、比 管理技術、比後勤支援系統的強弱。呈現在街頭上的你消我長，只是 反映企業競爭力的最後結果。

b. 產業成長率(rate of industry growth)

經過了三十年成長的便利店市場已呈飽和狀態，從過去兩位數成長至

現今個位數小幅成長。2008 年全球經濟颳起寒風，根據經濟部統計，

2008 年度批發、零售與餐飲業營業額年增率僅 2.16%，創 6 年來新低；

其中 12 月份負成長 16.34%，更創有史以來最大的衰退幅度。依據日 本的經驗，台灣總市場的胃納量應該就是目前的 9,000 多家，要再像過 去高成長是不可能了，會變成是在安定中成長的狀態。

連鎖性便利超商受到超級市場與量販店兩面夾殺，2008 年產業總體營 收僅成長 1.18%，為歷年來最低，統一超商也出現負成長 0.17%。

圖 5-1: 便利店，零售業，量販業成長%曲線圖

c. 在競爭者企圖採用降價等手段促銷則是天天上演。2008 年 6 月 8 日統 一超商思樂冰降價促銷慶祝統一獅棒球隊度一場球賽勝利；2008 年 11 月 12 日全家超商推出買鮮奶加 1 元，就可擁有原價 30 元的吐司 1 條，

萊爾富超商的林鳳營 1／2 加侖鮮奶也大幅降價 20 元，正式引爆冬季 牛奶降價潮。7-ELEVEN 為了回應市場期待，除了麵包持續以 i-cash 打 9 折外，也推出近 50 款商品的促銷，萊爾富的現烤麵包坊最高降幅 也高達 2 成，最便宜的麵包已降到 8 元。

d. 競爭者提供幾乎相同的產品或服務，使用者轉換成本很低: 基本上台 灣的便利商店，差異性不大，在許多消費者的眼中便利商店之間的優 劣與差異是不相上下的。離家最近與最便利的便利商店，就是消費者 最常光臨的便利商店。是故統一超商如何與競爭者在產品或服務的差 異化作了極多的研究及著墨。

e. 經濟規模(Economies of scale):據公平會的分析，以國內便利商店發展而 言，店數規模達五百家以上，業者便已達經濟規模。而統一超商坐擁

52.11 的店面市占率早已是便利超商產業之龍頭，其經濟規模的優勢更 是優於其他的競爭者。也因此統一超商在各項總成本的支出分攤上是 低於其他競爭對手的。

f. 一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀: 四大便利店商的競爭 是極為激烈的。一個成功的廣告或促銷活動可為便利店帶來可觀的業

f. 一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀: 四大便利店商的競爭 是極為激烈的。一個成功的廣告或促銷活動可為便利店帶來可觀的業