由上海便利商店市場看統一超商之競爭力

統一超商在台灣便利店市場稱霸三十年，如今於 2009 年 4 月 30 日終於在 上海開設了 4 家獨資便利店，是最晚進入十裡洋場的外資便利店。比死對頭全 家便利店晚了五年，比喜士多晚了八年，比羅森晚了 13 年，而比本土動輒擁有 1000 家門市以上的國營便利店–快客、可的、好德等則晚了近 16 年。

統一超商跨足競爭如此激烈的市場是否能成功登陸? 本節將先探討上海市 場的進入障礙，其次將會研究統一超商的之進入策略，最後則會研究統一超商 進入市場後所採行的競爭策略。一個公司在考慮進入新事業時，除了考慮進入 當時的策略之外，尚會構思進入市場之後要採取如何的競爭策略，獲取公司進 入該市場後的長期競爭優勢。

一、進入障礙

（一）規模經濟 (Economy of Scale)

所謂規模經濟是指當某一產品之產量愈多時，其長期平均成本會愈少，

反之若產量愈小時，其長期平均成本會愈大，在經濟學上我們稱之為「規 模不經濟」。對於新進廠商而言，因為進入初期無法享受規模經濟，成 本高於先進入者廠商，因而造成進入障礙。

本土優勢：

遊戲的勝負與否取決於經營能力，但先決條件是有足夠的店可以參加競 爭。便利連鎖店是一個微利行業，需要規模經營才能賺到錢。比如至少 需要300家店面面才能降低採購成本。此外，由於單品的毛利率不高，故 還需要足夠的周轉率，公司才能實現盈利。如果短期內，新來者無法形 成規模效應，則很可能受到較大的成本壓力。”

但在短時期內，7–ELEVEN顯然無法擴大到300家店面的規模。另外2005 年至2008年，考慮租金漲幅、人力成本、電費成本，便利店固定成本約 上升了20%。儘管經濟不景氣，租金比前兩年有所下降。但是已經佔據 有利地理位置的便利連鎖店，不會輕易放棄營業。這就加大了新來者的 競爭成本。

300家店面只是保住不虧損的最基本條件。如果在上海便利連鎖店領域做 大佬，或者說躋身第一陣營，3年至4年內至少得有1000餘家店面才行。

目前在上海店面最多的是聯華快客、可的、好德，旗下店面均超過1000 家。聯華快客店面更將近2000家。農工商超市旗下的好德便利，在併購

“可的”後，店面高達1400餘家。此前好德便利曾耗時3年擴張至1000 餘家店。但此時非彼時，新來者已無法複製好德便利高速發展的傳奇。

選址困難:

上海家便利店市場趨於飽和，7-ELEVEN便利店此時入滬，選址困難，

且上海87％的地盤被本地品牌佔據，外資只占13%.此外，在中國連鎖規 模超500家的，均為發源於上海的本土品牌。由此可見，上海便利連鎖店 的競爭實力。上海的前四強中，僅華聯羅森為中外合資便利店。

但統一超商依然信心十足，預計3年內在上海開店165家，5年開到300家。

並宣稱上海是個國際化大都市，雖然可以根據人口密度計算便利店的飽 和數字，但是從120多平方米（目前7-ELEVEN的規模）到30平方米，便 利店的大小並沒有約定俗成的定數。目前7-ELEVEN在上海新開4店分別

位於徐匯區、盧灣區、浦東區等，分屬辦公商圈、住宅區、交通樞紐。

（二）產品差異化(Product Differentiation)

產品差異意指，一群具有互相替代性的產品，因下列因素而使得彼此間 的替代性不具完全性：

5. 物理上差異：商品的基本功能是相同的，但因為性能、構造、設計 之不同，而使得產品差異化。

6. 買方主觀差異：由於廣告、宣傳之活動，使得買方對某一品牌、商 標之產品具有偏好。

7. 知識不完全：買方在無知、不關心、習慣性的惰性下，作了商品的 選擇。

8. 提供特殊之服務：透過專門的人員原來提供或配送商品，或提供服 務、信用性供給等附帶服務。

上海便利店開店極端擁擠，從2001－2003年“肩並肩”、“門對門”式 的瘋狂搶佔地盤擴張，到各大便利店心平氣和地坐下來決定200米內不 再開店；從連續多年的單店營業額負增長到去年年底半數以上店面實現 盈利，上海便利店已從外延擴張走向了內涵擴張，競爭日趨理性，發掘 自身特色，形成了自己的產品差異化。

然而各個便利店的產品差異化競爭不是價格戰而是經營戰。靠商品和服 務的差異化來提高競爭力，可以說是目前上海林林總總、大大小小各色 便利店的經營特色。店員溫暖的笑容與親切的問候，是最簡單而最好的 贏取顧客滿意的方式。細節處周到體貼，再加上便利店內所陳列的商品 與有特色的促銷方式是便利店經營的要訣了。

上海便利店的差異化也已產生。羅森、全家、喜士多的主要客戶是學生 和白領，它們的店面在辦公大樓商業區做得較好；好德、可的的檔次居 中，店面多、服務全；快客、良友的消費者對價格更敏感，重頭放在了 社區店。目標客戶不一樣。

而與一般的本土品牌不同，上海農工商超市一開始就打出差異化的品牌 戰略，未打“農工商”牌，而取“好德便利”的新名。第二，上海農工 商超市推出介於“家裡吃飯”和“飯店吃飯”間的第三種飲食模式。第 三，作為上海市農委系統下的企業，好德便利店充分發揮優勢，推出了 一些“自有品牌”的定牌商品，如豆漿、菜包子、點心、茶葉蛋等，並 且專業配送。

已經在上海成為“老居民”的好德與可的便利店的服務品質，卻正在漸 漸落後於進入上海市場不久的全家Family Mart、喜士多、羅森等“新 秀”便利店。

全家Family Mart便利店，因其以差異化的商品線以及店員出色的服務 來吸引消費者，以“全家就是你家”的溫馨口號，爽朗、明亮、新穎的 店面，為消費者提供親切的購物環境。它的商品促銷方式力求創新，每 個月都有打折活動，並在業界首推同商品“第2件6折”活動。

統一超商必須有自己的產品差異化策略，才能在眾多各有特色的競爭者 中脫穎而出。統一超商目前採用的戰略為”本土化融合國際化”。針對上 海白領外出就餐需求，統一超商在上海首家推出“速食島”服務，配置 的小型廚房將在中午和晚餐時段供應12種適和上海居民口味的菜式，均 在半小時內現做現炒，每兩周將換一次菜色。好燉(關東煮)這部分品種 超過20種，其中4成為蔬菜製品，湯頭則採用鰹魚、昆布燉煮。還有在 台灣取得不菲收益的平價現煮咖啡—City Café，以及從台灣引進的牛肉 麵和新鮮豆漿。

“台灣零售流通業教父” 統一超商股份有限公司總經理徐重仁表示，差 異化將是其在上海市場採取的策略，同時，上海7-ELEVEN便利店又將 是國際化時尚的生活體驗店。在“國際良品”專區，引進世界各國多種 商品，提供全世界最流行的選擇，該區域內貨品為7-ELEVEN獨家銷售，

且通過其在台灣集體低成本採購做到平價銷售。還規劃“台灣專區”提 供最受歡迎的暢銷零食，如可樂果等，讓消費者體驗“平價奢華”。

台灣全家對7-ELEVEN便利店帶廚房的方式不以為然，認為 既要申請衛 生許可證，還要聘請一位廚師，等於是開一家餐廳，這樣很難做加盟，

並不會考慮跟進。鮮食確實是便利店的薄弱環節，一般便利店只賣些茶 葉蛋、饅頭、冷凍盒飯。然而就差異化競爭而言，這是一個很好的產品 差異化，因為商品是便利店競爭的核心。

（三）必要資本量(Capital Requirement)

必要資本量的意義是：當廠商進入市場時，所需最低限度的投資額。必 要資本量的高低將視該產業特質而定，例如電腦、採礦、機械、汽車等 需要大量資本設備的產業，必要資本量相當高。為了競爭而需投入大量 的財務資金，便形成了進入障礙，尤其是如果資金是用在極具風險，或 不能收回的廣告、研發活動上。

連鎖加盟法令限制:

相較於台灣7–ELEVEN加盟店的比例高達90%，中國相關法令規定，連 鎖便利店開業一年內，不准開放加盟，因此統一超商短期內只能以直營、

併購為主。直營併購的資本投資相較於加盟是大很多的，投資回報週期 長，需要待大量新店成熟、總營業收入提升後，整個公司才能實現盈利。

然而統一超商已投入1億元人民幣，計畫1年後開始吸引加盟店。

高成本:

上海店租金較幾年前已經漲了幾倍，而水、電、運費、倉儲等的費用節 節升高，對於利潤微薄的便利店更是步步維艱。

7-ELEVEN 4家門市面積估計都大於100平方米，7-ELEVEN所在門市一 帶天鑰橋路租金行情，1天1平方米的租金是30元人民幣，而7-ELEVEN 天鑰橋門市約150平方米大，估計每月租金為13.5萬元人民幣，折合新台 幣約67萬元。上海7-ELEVEN店型會與全家極為類似，但因進入時間晚，

只能拿到租金較貴的地點，加上上海地區住宅區與商業區的區隔清楚，

因此可供開店的店面少，租金自然高昂。

後台作業投資:

上海物流系統並不成熟，因此統一企業集團在一年前便在上海建立統超 物流公司，期望從店面前端營運到後援物流配置，全力支援7-ELEVEN 事業在滬發展。如果統一超商要將台灣成功的經驗: 捷盟等物流公司配 送體系複製至上海，後台作業、配送、倉儲等需要大量資本設備的投資 勢必要做，因此必要資本量相當高。為了競爭而需投入大量的財務資金，

有可能形成了進入障礙。

（四）學習或經驗曲線

某些產業有一種趨勢現象：當廠商生產某一產品的累積經驗愈多，單位 成本就會下降，成本下降是因為作業方法被改進，而提昇了效率，進而 降低成本，形成進入障礙。

統一超商在台灣有三十一年的便利店經驗，然而其在上海的便利店經驗

統一超商在台灣有三十一年的便利店經驗，然而其在上海的便利店經驗