第六章 結論與建議
第一節 結論
本研究採用個案研究法，從上海便利店市場狀況，統一超商台灣便利店發展 經驗及現階段進入上海市場策略作為研究對象，經文獻蒐集與分析，獲得以下結 論：
一、 上海便利店的現況及發展趨勢
上海市人口 1 千 7 百萬人，如今有近 5 千 6 百家便利店。也就 是說每 3,100 人就有一家便利店。比照人口平均分店世界之冠 的台灣市場(每 2,500 人一家)， 上海便利店的擁擠度是非常高 的。
本土便利店虧損多年，直至 2006-2007 年才開始有微薄的利潤，
至於外資，除了羅森(Lawson)外，全部仍處於虧損狀態。
上海便利店企業大多是採取快速圈地擴張，同時調整自己的 經營管理，甚至是定位再變化。
快速開店是造成巨額虧損的根本原因。但是中國是一個特殊的 市場，它的發展背景與統一超商在台經驗不同：（1）統一從經 營 7-ELEVEN 的第一天開始就已經擁有了一個國際品牌，他 們的主要任務不是創立品牌，而是把這個品牌具體化為本土可 以接受的便利店模式，所以，總結經驗是最關鍵的。同時，市 場空間還很大，所以可以從容地發展。（2）在上海，2001 年 以前，已經形成了五家主導的便利公司，即可的、好德、羅森、
聯華、良友、在這樣的情況下，打響品牌是第一要務，零售品 牌主要是靠口碑傳遞，而店多服務好就能夠建立好的口碑與好 的品牌印象。所以選擇了快速發展戰略，並配置移動門和亮麗 的店頭裝飾，給顧客產生了強烈的視覺衝擊和全新的感受。
上海便利店 85%為本國國營企業，經營者把便利店開得像小超 市，商品差異化不太，即食商品不多，價格倒是比賣場高出很 多，這也誤導了顧客。在台灣是先有便利店後有大賣場，便利 店價格貴一點就自然先入為主被接受，因為比外食還是便宜的。
但在大陸，先有大賣場後有便利店的普及，接受了低價消費的
樣的便利店。
連統一集團也不願意與日本人合作經營 7-ELEVEN。由此聯想 到中國民族商業的命運，以及民族商業的發展戰略，中國的零
個完整的便利店系統，
三、 統一超商未來之發展策略
從上海市場環境和統一超商的優勢分析，統一超商進入上海便利店市場最適 合採行「差異化集中策略」做為競爭策略。
第二節 建議
以下針對統一超商進入上海市場提出一點建議。
1. 統一超商進入上海便利店市場比別家外資晚了 10 年，但統一超商在上 海可用小而美的經營型態，以差異化競爭，發展特色商店，除了現有的 速食島，台灣產品特色區，還可發展“生鮮型”、“時尚型”、“服務 型”等多樣化的便利店業態。提供真正的高水準且貼心的便利服務。
2. 統一超商並不需要展店至幾千家店面和光明乳業旗下的“可的便利”、
農工商超市旗下的“好德便利”、“好的便利”等直接競爭。有如好市 多(COSTCO)在台灣的經營策略，店不在多，而在於極具特色。好市多 專攻進口貨，且價格並不便宜，但產品好，服務好，讓單店效益達到最 高。 統一超商可比照好市多的經營策略深耕上海，以單店經營效益為 最大考量，使每一家店皆有利潤。
3. 統一超商在這中國最富裕最競爭的城市練完兵後，可選擇目前最有潛力 的華中地區另闢疆土，大舉進入。不要“散豆式發展”，而要“集中式 發展”，集中力量進入有購買力的城市，在這個城市發展也要集中主要 區域，然後密集開店，形成區域優勢，方便配送。
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http://www.linkshop.com.cn/web/Article_Cinfo.aspx?ArticleId=3090 3. 中國羅森便利店 homepage，http://www.lawson.com.cn/
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http://www.lawson.co.jp/company/e/index.html
5. 喜士多便利店 homepage， http://www.c-store.com.cn/
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