於工程契約中就計價方式如何擬定：
6. 主辦機關與專案管理廠商、承包商之權責分配
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本數據、初步設計、概算範圍、預期進度及完工驗收條件等等）以及 充分的必須資訊。該主辦機構其後並應採取適當步驟，或選聘一個專 業設計審查的技術顧問，以確保工程在設計及施工過程中的品質。91
6. 主辦機關與專案管理廠商、承包商之權責分配
對業主而言，在一般傳統工程中，因設計工程與施工工程為分別發 包，對同一工程，業主必須面對兩家不同的承包商，尤其在設計工程 發生問題而影響到施工工程時，其法律糾紛更是複雜，惟於統包工程 中，因統包商包辦設計及施工部分，就該工程發生問題時，業主之對 口單位僅需對統包商主張，節省業主分別提起仲裁或訴訟之麻煩。惟 於統包工程中，業主較欠缺該工程之專業知識，另有專案管理機關協 助業主完成該工程，故對統包商而言，業主方之人有業主及專案管理 機關，於工程施工過程中，如遇需業主方為指示時，統包商究應向何 人尋求指示較為恰當而減少法律上之糾紛？
依統包實施辦法第8條第1款規定：「機關以統包辦理招標，應於招標 文件規定下列事項：一、得標廠商之設計應送機關或其指定機構審查 後，始得據以施工或供應、安裝。」該辦法同意機關可授權其他機構 審查得標廠商之設計；「統包錯誤行為態樣」第二點招標及決標：（八）
未規定得標廠商之設計應送機關或其指定機構審查後，始得據以施工 或供應、安裝；「統包錯誤行為態樣」第三點履約管理：（七）廠商細 部設計未經機關審查核定，即先行施工，監造單位或專案管理廠商未 予制止。學者認為92應將PCM工作權責劃分清楚。
本文建議，或可如同外國工程實務經驗中，於統包工程中因只要符合 功能要求，統包商可隨時因工地變化修正工程內容，技術上僅PCM審 核通過，業主備查即可，選擇優良之pcm並將技術部份充分授權，業 主僅功能性審查，將可使公共工程品質提升，縮減行政程序及變更作 業時間。93美國學者Friedlander認為，統包工程不取決於有多少契約，
當設計專家和承包商是同一個體或相同團隊的成員時就會發生。他補 充說，也不是用多少契約來交付計畫。在美國超過60%的已交付統包 工程裡是承包商在掌控的，而且既然一個建造計畫收入的90%通常流 經承包商（施工部門），而非設計部門，所以由他們來領導統包團隊 似乎是合邏輯的94。 PCM就在機關的授權之下，負責整合協調承包商 工程團隊各個成員間的工作介面，並監督其工作成果，以達成機關的
91 蔡國龍，前揭註 11，頁 27 至 28。
92 李得璋，國內專業營建管理（PCM）制度之推行，營建管理季刊，第 24 期，84 年 9 月
93 戴期甦、邱威仁，前揭註 76。
94 Mark C. Friedlander; G. William Quatman; PR staff,前揭註 74
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工程目標。
7. 小結
營建工程法律專家及the Minneapolis law firm Faegre & Benson的合夥人 Peter Halls認為，美國現有的統包工程法規只有一些統包商關心，因為 如果在公司內沒有適當專門技能的人，法規亦不允許政府機關使用統包 工程。他說「當你選擇使用統包工程時，你需要知道你在做什麼。」照 Halls的說法，明尼蘇達現有的統包工程法規要求，郡必須有一個建築 師、一個機械工程師、一個社會工程師當公司內之職員，他們都必須有 完整的執照和註冊，還要有一個具至少五年建造經驗的全職計畫經理。
Halls補充說「很多計畫並未涉及所有領域的專門技能，其他計畫可能需 要其他領域的專門技能，比如電子工程」，「一個郡可以依該計畫內容僱 用以其為基礎所需之專門技能的顧問，而不願意僱用很多員工，而當時 並未執行穩定的統包工程計畫。」95
為了有效完成統包工程，統包商與業主之間要有良好的互動與協調，在 契約中最好能有效約定施工單位與業主溝通之方式與時間，例如設計-施工團隊與業主要有定期會議，加強彼此的溝通，最重要的是所有溝通 事宜都要經過設計-施工團隊的單一窗口進行討論，團隊內的成員不得 自行直接和業主進行正式的討論，以利提昇工作效率和釐清工作責任。
96就PCM之角色而言，若於施工過程中發生原設計圖說無法施作或有爭 議時，應以召開協調會議之方式，整合多方意見；並加強不同系統於施 工階段之整合，並可在施工初期利用套圖之方式事先發現問題。
如何讓專案管理機關有效協助推動工程主辦機關推動統包工程之建議：
1. 工程主辦機關為工程專業單位者，建議明確與 PCM 分工且避免逾越 權責。工程主辦機關為非工程專業單位者，建議全權委託 PCM。除 非統包商與 PCM 對於技術文件無法有效達成共識，工程主辦機關則 主動以使用者立場介入調解。
2. 工程之功能與效益明確，或規模較小，或類似案件經驗豐富等，且 工程主辦機關能力充分者，得自辦審查。
3. 建議 PCM 能以自身經驗與技術，與統包商相輔相成，以避免增加介 面的心態督導統包商履約。建議 PCM 與統包商協議訂定設計標準作 業程序及查核表，並落實施工品質管理制度。
95 Brian Johnson,Minnesota lawmakers: Expansion of 'design-build' could grease skids for stimulus projects, Dolan Media Newswires Finance & Commerce (Minneapolis, MN)，February 7, 2009 Saturday
96 美國顧問工程師協會（ACEC）美國（Parsons Brinckrhoff）公司編著，鍾志明譯，前揭註 32，
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第七節 小結
本章為就統包工程招標階段（即發包前之決定及準備階段）所可能引起 之重大法律爭議作探討，業主了解統包工程之適用特性、優缺點，而考 量該工程是否適用統包後，而以統包工程進行方式發包，先遴選專案管 理機關協助業主為基本設計及幫助業主於招標時評估適切之統包商，而 業主之基本設計完成度應以增量里程碑法計算，提供 10%至 30%之設計 完成度較為適宜，可不失業主需求的明確度，並保留統包商之設計發揮 空間。招標時，業主需提出邀標書及基本設計、相關圖說，並給予投標 商相當之備標時間，招標時採用兩階段招標方式，第一階段為資格標，
統包工程之投標商大多為聯合承攬，就公共工程而言，多為同業聯合承 攬，就公共建築而言，多為異業聯合承攬，業主於審查時需注意統包實 施辦法等相關法令限制規定。第二階段為價格標，統包工程就價格標中 採用最有利標為最佳之決標方式，而就統包契約之計價方式以總價方式 計價為佳。本文並建議業主能全權授權與專案管理機關，由統包商於發 生工程設計或施工疑義時，發函請專案管理機關作出指示，避免業主指 示錯誤，或因業主與專案管理機關文件往返所造成之時間浪費。