五力分析模型

企業主管在經營一項企業時，時時刻刻必須面對該產業環境詭譎多變的挑戰，

因此身為管理者的最重要任務就是分析產業環境中競爭力是否改變，藉以分辨出所 屬企業所面對的機會與威脅。Michael E. Porter 於西元 1985 提出五種競爭力模式(簡 稱五力模型)(five forces model)〔23〕，藉以釐清企業與環境之間的互動關係。五力模 式分別為「潛在競爭者的進入風險(威脅)」、「產業內現存企業間敵對競爭程度」、

「購買者的議價力量」、「供應商的議價力量」及「替代品的威脅」。下圖是以圖 形來表示五種力量間的關係。

圖5-1 五力競爭模型

資料來源： Porter，An exhibit from How Competence Forces Shape Strategy，〔24〕。

Porter 認為，這些力量愈強，則愈容易限制企業提供價格與賺取利潤的能力。

在 Porter 的架構中，一個強的競爭力可視為「威脅」，因為他會壓低企業的利潤；

但若是一個弱的競爭力，則可視為「機會」，因為他允許企業能賺取較大的利潤。

然而隨著產業環境的改變，這五種競爭力的強度也可能會隨著時間而產生變化，以 下就分別將此五種競爭力和影響其競爭力的要素作一簡單的描述：

潛在競爭者進 入的風險(威脅)

現存企業的 敵對競爭程度

替代品的威脅

購買者的議價力 供應商的議價力

1.潛在競爭者的進入風險

潛在競爭者就是目前和企業並不在同一產業中競爭，但他有能力成為敵對 的競爭對手。一般來說，現存的企業都會嘗試阻礙潛在競爭者進入該產業，因 為一旦有新的企業進入產業，則現存企業無可避免地會減少原先享有的市場佔 有率，而導致獲利下降。而潛在對手的競爭力強度是由進入障礙的高度來決定。

當進入障礙愈大時，潛在競爭者需負擔的成本就會愈高，則可以大大降低潛在 競爭者進入的可能性，一般來說，進入障礙的主要來源有下列幾項要素：品牌 忠誠度、絕對成本優勢、獨特的生產技術、特定要素之擁有、規模經濟、政府 法規之管制、產品差異化、資本需求、移轉成本、取得配銷通路地點有利、政 府的補貼、學習曲線或經驗曲線等。

2.產業內現存企業間敵對競爭程度

產業內現存企業間的敵對競爭程度是指產業內現存廠商之間彼此對抗的 程度。如果這個競爭力弱，企業則有較多的機會提高價格及賺取較多的利潤。

但如果是強度的敵對，則會產生明顯的價格競爭，像是價格戰、促銷戰、提升 客戶服務或產品保證等方式。而影響競爭強度的因素有：產業內競爭者的家數、

產業成長率的高低、產品的需求狀況、產業內是否存在高的退出障礙等。倘若 產業內的競爭者家數眾多，產業成長率趨緩，產品需求減少及產業之退出障礙 高，則產業內現存廠商之間的競爭強度將會提高。

3.購買者的議價力量

所謂購買者的議價力量是指客戶與產業內企業議價能力的大小，當客戶有 能力向公司或企業要求低價或更好的服務時，可將其看做是一種競爭的威脅。

因為要求降低價格會減少企業的利潤，而要求更好的服務必須增加企業的服務 成本，這些因素皆會讓企業的獲利能力下降。影響購買者議價力量的因素有：

購買者群體集中度高低、購買者之購買量大小、供應商訂單集中於特定購買者 的比例大小、購買者在供應商間轉換訂單的成本、購買者向後垂直整合的能力、

客戶掌握情報的程度等。倘若集中度高、購買者之購買量大、供應商訂單集中 於特定購買者、購買者在供應商間轉換訂單的成本低、買方具向後整合能力、

及買方資訊充足時，則買方之議價力較大。

4.供應商的議價力量

所謂供應商的議價力量是指供應商對於產業內廠商之議價能力大小。當供 應商能夠強迫提高企業所需支付的投入價格，或降低所供應貨品的品質，因而 降低企業的獲利能力時，供應商可視為一個威脅。影響供應商議價力量之因素 有：供應商之數目、供應商所賣產品替代品的多寡、企業所在的產業是否為供 應商的重要客戶、供應商的產品對買方的重要性、企業變轉換供應商之轉換成 本、企業向後垂直整合能力以及供應商之向前整合的能力等。倘若由少數供應 商主宰市場、替代品的數量少、買方並非供應商之主要客戶、供應商的產品是 買方的重要投入、客戶之轉換成本高，企業向後垂直整合能力低或是供應商具 有向前整合之能力，則供應商之議價力量則較大。

5.替代品的威脅

所謂替代品的威脅是指某些產業的產品和目前產業所提供的產品有著類 似的方式去服務消費者的需要。替代品的威脅性來自於：替代品有較低的相對 價格、替代品有較強的功能、購買者面臨低轉換成本、產品形式替代性與地理 區位替代性的衡量。

這五種力量是影響企業在所處產業環境中的結構性因素，茲將影響這五種力量 的因素彙整下表：

表5-1 影響產業競爭之因素

五力競爭力 影 響 因 素

潛在競爭者的進入風險 ◎品牌忠誠度 ◎產品差異化

◎絕對成本優勢 ◎資本需求

◎獨特的生產技術 ◎移轉成本

◎特定要素之擁有 ◎取得配銷通路的地點有利

◎規模經濟 ◎政府的補貼

◎政府法規之管制 ◎學習曲線或經驗曲線 產業內現存企業

間敵對之競爭程度

◎產業內競爭者的家數 ◎產品的需求狀況

◎產業成長率的高低 ◎產業內是否存在高的退出障礙 購買者的議價力量 ◎購買者群體集中度高低

◎購買者之購買量大小

◎供應商訂單集中於特定購買者的比例大小

◎購買者在供應商間轉換訂單的成本

◎購買者向後垂直整合的能力

◎客戶掌握情報的程度 供應商的議價力量 ◎供應商之數目

◎供應商所賣產品替代品的多寡

◎企業所在的產業是否為供應商的重要客戶

◎供應商的產品對買方的重要性

◎企業變換供應商之轉換成本

◎企業向後垂直整合能力

◎供應商向前整合能力 替代品的威脅 ◎替代品有較低的相對價格

◎替代品有較強的功能

◎購買者面臨低轉換成本

◎產品形式替代性

◎地理區位替代性

資料來源：本研究整理