五力分析與外部分析

麥可·波特( Porter , 1980 ) 所發展的五力分析架構認為產業的獲利水準係由 競爭壓力的五種來源所決定。這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力是因為它們 影響了產品價格，成本與必要的投資，這些都是影響投資報酬率的因素。不管產 業內競爭的五種力量的強弱，公司的策略目標總是希望能夠找出公司的最佳定 位，以便公司能夠與其他力量相抗衡，要應付這些競爭力量是相當吃力而耗時的 (PearceⅡ & Robinson, 2005)。

方至民(2000)則認為藉由定位產生的優勢是暫時的，例如進入障礙或移動障 礙在科技市場等環境變化的情況下，很可能一夕之間被攻垮，許多由定位產生的 優勢也可能被其他策略作法替代。

經營決策者應深深牢記，打敗競爭者固然不確保利潤，但是這項競爭應以創 造顧客價值為前提，不能滿足顧客需求的競爭，短期或許可能獲得獨佔地位，但 終將會被其他更有價值的替代品所取代(吳思華,2000)。

司徒達賢在其著作策略管理(1995)提及事業的策略構想必須包括環境前提與 條件前提策略必須是可以達到預期的目標要求。故而企業在瞭解產業結構後所思 考的策略是選擇採取成本領導或產異化還是具有規模經濟等優勢競爭力之策略 要素需要詳加考量。

Porter(1980)競爭五力源自三項「水平競爭」包括替代品競爭、潛在進入者的 競爭、現有業內競爭及兩項「垂直競爭」上下游供應商、潛在進入者的競爭。

圖 2-8 五力分析(資料來源︰Porter , 1980) 一、潛在進入者(threat of entry)

當某競爭市場之產業之獲利超過其資金成本投資的報酬時，該產業會成為許 多廠商覬覦之對象。除非有「進入障礙」能夠阻絶新進競爭者，而潛在對手競爭 強度會是影響該產業潛在競爭者，是否能夠將其報酬滑落到完全競爭市場。新進 入者是否會造成威脅，可能與現存競爭者所構築的障礙及反應有關，若進入障礙 相當高，新進入者對於現存競爭都能產生報復行動而有所顧慮，因此有可能知難 而退(PearceⅡ & Robinson , 2005)。

六個可以形成進入障礙的因素（本研究整理）

二、產業內既有廠商間的競爭(jockeying for position among current competitors) 對大多數的半導體設備商而言，產業內廠商彼此間之對抗往往是決定產業 競爭強度和獲利水準的主要因素，此一競爭強度往往會在會價格競爭中有明顯 的影響造成利潤降低。激烈的競爭代表了更低的價格，更多在非價格競爭武器 上的支出或兩者都有。因為激烈競爭降低了價格，提高了成本，使得產業的利 潤受到壓縮。因此現有公司之間的激烈競爭形成對獲利能力極大的威脅(Hill &

Jones,朱文儀﹔陳建男﹔黃豪臣譯 2007)。

Porter(1985)提出客戶會以競爭者為比較標準，因而提高企業差異化的能 力。如果市場没有競爭者，客戶可能不易察覺企業所提供的價值，因而更在乎 產品的價格或服務。外部環境分析時應了解競爭者的「成本結構」，特別當競 爭者是採行低成本策略時，可預知其未來可能的定價策略與它存在的優勢 (Aaker,1998)。

決定產業內競爭的主要競爭程度如下 (一) 產業集中度

(二) 競爭者間的差異與產品間差異化程度 (三) 成本結構

(四) 退出障礙

當某一家公司必須面對這麼多的因素時，因為處於產業經濟之中，企業必須 要想辦法在策略上有所變通。提高購買者的移轉成本或是增加產品的差異性而 在快速成長的市場區隔或是產業中，企業可以加強銷售或是降低成本，來降低 競爭者在產業中的競爭力(Pearce Ⅱ & Robinson, 2005)

三、購買者（相對）議價能力(powerful buyers)

當購買者比廠商更具影響力時，他們可以強迫廠商降價或增加服務因而影響 廠商獲利(Aaker,1998)，每個產業中的廠商都在兩種市場中營運，上游原材料的「投

當購買者之「採購力量」(purchasing power)向其上游要求更好服務或更低價 格，有可能導致利潤下降或成本增加，在「產出市場」可提高售價賺取更多利潤。

廠商所面對的顧客採購力量(purchasing power)為買主的價格敏感度，以及相對議 價能力。購買者議價能力的來源同時適用於工業品購買者與零售商購買能力且因 循同樣的準則。只有一點較為不同﹔當零售商可以影響消費者決策時零售商相對 於製造商就會有較大的議價能力(Pearce Ⅱ & Robinson,,2005)。

方至民(2000)在其「企業競爭優勢」中提及，下游購買的議價力與供應商的 邏輯是相反的。

在下列情況下，下游購買者具有較高議價能力：

(一) 購買者的購買量占了供應商大部分產能。

(二) 轉換成本低而且供應商眾多。

(三) 没有差異性的產品。

(四) 購買者有能力垂直整合到上游。

Hill & Jones(朱文儀﹔陳建男﹔黃豪臣譯，2007)買方的議價能力(bargaining power of buyers)是指買方可以降低產業中公司所收取的價格或是要求更好的產品 與服務，因而使企業提高利潤的能力。藉由降低價格與提高供應商成本，有力量 的買方能夠榨取產品的獲利。因此有議價能力的買方應被視為一個威脅。

四、供應商的議價能力(bargaining power of suppliers)

Porter 以對立的角度來看上下游的關係，因此當上下游供應商佔優勢時，相 對之下，下游就居於劣勢，而獲利潛力會受到負面影響(方至民，2000)。Pearce Ⅱ

& Robinson(2005)認為供應商提高議價能力的基礎在於針對某個產業中的買家「擠 出」利潤，但是這個買家並没有辦法將成本確實反應在價格上。

廠商和供應商相對經濟力的分析，與廠商及買主間相對經濟力的分析，是在 相互對應的，當供應商之產品站優勢地位時會對企業（買主）之獲利造成威脅，

相對的供應商若給予企業（買主）降低進價或較高品質，則對企業（買主）競爭 力有助益及影響如下：

(一) 供應商之產品是否有替代品

(二) 企業（買主）轉換供應商之成本是否過高 (三) 供應商具有向下游整合的能力(方至民，2000) (四) 供應商之營業比重及重要性

(五) 所供應的產品具有獨特性，亦即差異化程度很高(方至民，2000) 五、替代品之威脅（substitute poduct）

Porter 模式中最後提到的競爭力量是替代品的威脅。替代品(sbstitute poducts) 是指能夠滿足消費者需求的不同事業或產業的產品(Hill & Jones, 朱文儀﹔陳建 男﹔黃豪臣譯，2007)。替代品指的是能夠完成類似的功能，提供顧客接近現有 需求滿足的產品服務，但是本質卻是不同的(方至民，2000)。

透過「價格上限」(price ceiling)是指訂得比均衡價格低的訂金，替代品或服 務，限制了產品發展潛力(PearceⅡ & Robinson, 2005)。當某些產品可被其他頪似 產品或服務取代時，例如傳呼機（pager）與行動電話（cell phone）便形成競爭威 脅，替代品之出現總是迅雷不及掩耳，而替代品最大的功能在提升競爭力，降低 價格以及改善績效，其可能項目如下：

(一) 替代品的價格差異 ，價格愈便宜時，替代品的威脅愈大(方至民 ，2000)。

(二) 轉換成本；替代品的替代程度高。

(三) 替代品之功能品質可帶來之綜效是否符合顧客利益。

圖 2-9 五力分析在文獻中探討的關鍵影響 （資料來源：本研究整理）