半導體設備代理商新產品導入目標市場選擇與競爭策略之研究-以A公司為例
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(2) I.
(3) 博碩士論文授權書 (國科會科學技術資料中心版本 92.2.17) 本授權書所授權之論文為本人在＿. 國 立 中 山＿＿＿大學(學院)企業管理學系. (空白)＿ 組＿＿九十七＿學年度第＿一＿學期取得＿碩＿＿士學位之論文。 論文名稱：半導體設備代理商新產品導入目標市場選擇與競爭策略之研究 ■同意. □不同意. (政府機關重製上網). 本人具有著作財產權之論文全文資料，授予行政院國家科學委員會科學技 術資料中心、國家圖書館及本人畢業學校圖書館，得不限地域、時間與次 數以微縮、光碟或數位化等各種方式重製後散布發行或上載網路。 本論文為本人向經濟部智慧財產局申請專利(未申請者本條款請不予理會) 的附件之一，申請文號為：＿＿＿＿＿＿，註明文號者請將全文資料延後 半年再公開。 -------------------------------------------------------------------------■同意 □不同意 (圖書館影印) 本人具有著作財產權之論文全文資料，授予教育部指定送繳之圖書館及本 人畢業學校圖書館，為學術研究之目的以各種方法重製，或為上述目的再 授權他人以各種方法重製，不限地域與時間，惟每人以一份為限。 上述授權內容均無須訂立讓與及授權契約書。依本授權之發行權為非專屬性發行 權利。依本授權所為之收錄、重製、發行及學術研發利用均為無償。上述同意與不同意 之欄位若未鉤選，本人同意視同授權。 指導教授姓名: 研究生簽名: 許志祥. 學號:M954012015. (親筆正楷) 日期:民國. (務必填寫) 九十八. 年. 元. 月. 十五. 日. 1. 本授權書 (得自 http://sticnet.stic.gov.tw/sticweb/html/theses/authorize.html 下 載或至 http://www.stic.gov.tw 首頁右下方下載) 請以黑筆撰寫並影印裝訂於書名頁之次 頁。 2. 授權第一項者，請確認學校是否代收，若無者，請個別再寄論文一本至台北市(106-36)和平 東路二段 106 號 1702 室 國科會科學技術資料中心 王淑貞。(本授權書諮詢電 話:02-27377746) 3. 本授權書於民國 85 年 4 月 10 日送請內政部著作權委員會(現為經濟部智慧財產局)修正定 稿，89.11.21 部份修正。 4. 本案依據教育部國家圖書館 85.4.19 台(85)圖編字第 712 號函辦理。 II.
(4) 論文提要 學年度：97 學期：1 校院名稱：國立中山大學 系所名稱：企業管理學系 論文名稱(中)：半導體設備代理商新產品導入目標市場選擇與競爭策略之研究 論文名稱(英)：The Analysis of Competitive Strategy for Semiconductor Equipment Distributor to Implement New Product into Target Market 學位類別：碩士 語言別：中文 學號： M954012015 論文頁數：99 研究生(中)姓名： 許志祥 研究生(英)姓名： Chih-Hsiang Hsu 指導教授(中)姓名：黃北豪 指導教授(英)姓名：Pei-how Huang 口試委員(中)姓名： 黃北豪、劉常勇、郭倉義 口試委員(英)姓名：Pei-how Huang, Chang-yung Liu, Tsuang Kuo. III.
(5) 致謝詞. 我的生涯規劃過程中從未過思考需要一個企管碩士學位，在職場工作了廿 多年，經歷了跨國企業公司多年的訓練，轉任至中小型規模企業服務後發覺自己 有許多企業管理知識與才能可貢獻於所服務的企業，便在這樣的意念下進入了中 山企研所繼續深造，這段求學歲月對我的人生也算是個意外收穫。 修習四十八學分的兩年半期間中，在新竹與高雄兩地每週奔波往返兩次，週 六也在西子灣優美的海景山色校園中度過。研究的過程中，十分感謝黃北豪教授 給予耐心的指導與要求，令我用最嚴謹的研究態度完成此一論文。謝謝劉常勇教 授在論文先期的指導課程中，鼓勵我對論文研究與撰寫時應如何設定自己欲達成 的研究深度和目的，承蒙郭倉義老師提供的建議與指正，謹致上最誠摯的謝意。 兩年修課期間與同學之間相互砥勵、扶持使自己學識日進，並跨系所，研 修了許多不同領域的課程與知識且順利修習完畢所有課程。感謝我在產業界的好 友、同事、及客戶，有各位的協助做為研究訪談的對象，這份論文的價值與意義 才得以彰顯，同時也讓我學習到更多寶貴的企業經營與管理實務等相關知識。也 要感謝同學與同事們在論文最後修正階段的鼎力相助。有你們的幫助使這份論文 的內容更為正確，文筆通順流暢參考價值更多。 最後，要感謝我親愛的內人及子女們，在課業報告的協助以及論文寫作期 間所給予的幫助、體諒、支持與鼓勵，衷心感激他們無所求的付出。. 許志祥 謹識 于中山企研所 中華民國九十八年元月. IV.
(6) 中文摘要. 電子科技產業之生命週期自創新階段，經歷差異化至成本競爭的微利階段， 半導體設備事業早已經不再是所謂的「成長型」產業。半導體設備代理商之主要 關鍵成功因素在於產品經營的競爭力，產品策略規劃對於設備商行銷績效與營運 獲利帶來的意義與影響是顯著的，在產品競爭力構面的考量下設備商需要有新產 品的策略規劃、市場區隔、產品定位與目標市場選擇等準則與評定程序。 本研究主要論述以個案公司競爭策略研究作為質性研究主軸，以半導體製造 商與設備商之產業現況分析，探討內容包括產品管理、產業生命週期、知識管理 對於設備代理商在行銷與技術服務能力的關鍵影響等。 設備代理商以貿易商型態居多，在企業化的產品行銷管理與經營策略上仍未 建全。拓展新產品目標市場選擇與產品定位上也未有效利用組織資源基礎，發展 出差異性化的產品行銷策略乃至於創新之競爭策略能力。透過受訪廠商的訪談與 問卷調查的研究結果對半導體設備商產業提供些許貢獻如下： 一、 設備商將藉由不同的產品線導入不同區隔市場以因應未來競爭。 二、 成熟技術持續的面對新科技取代之威脅，設備商經營者應更重視產品管理 及早規劃並引進具競爭力之科技及產品行銷策略。 三、 產品經營管理有一定之準則定期檢視來自於新產品或服務之獲利狀況並適 時調整營業比重。 後續研究可以將該產業結構和未來環境因素列入考慮，探討半導體設備商在 其他地區(中國)市場其資源基礎與產品行銷所面臨的環境與管理風險為何。策略 特性等變異環境不同之條件下，設備代理商又有那些可發展的經營競爭策略。. 關鍵字：半導體設備商/代理商、目標市場、產品管理、資源基礎、知識管理. V.
(7) Abstract The life cycle of the semiconductor equipment industry has evolved from a fast growth high profit ramp-up phase to one of much slower growth and intense competitiveness that has squeezed profit margins. In this environment, one of the key success factors for semiconductor equipment suppliers is product management. A correct product planning and implementation strategy will generate a healthy market performance and profitable business operations. Semiconductor equipment manufacturers and agents need to consider their product competencies to develop a planning strategy for new product introduction, which includes product positioning, target market selection as well as new product introduction guidance and evaluation procedures. This thesis focuses on industrial data analysis and a case study based on face-to-face interviews with several people at various positions within semiconductor equipment suppliers. The major approach of this study is a description of competitive strategy through a qualitative analysis of the industry, and an analysis the key factors—including product management, product lifetime cycle and knowledge management—that influence the technology service ability of an equipment company. The conclusions of this study are presented as follows: 1. Semiconductor agency has to introduce new product to different market segments for its product life time extension or future business development as well as product competence enhancement. 2. New technology development trends become a threat to existing technology and products, which will replace current products in the market within a short period. 3. Product management needs a procedure to evaluate the new product and the service income potential in order to assess the product’s profit and loss prospects. Then the management can adjust the business priorities to maximize total company revenue through periodic review. Future studies should consider the effect of changes in the industrial structure and/or the market environment and analyze the impact on market development risks and strategies. Keywords: Semiconductor Equipment Agency, Product Management, Targeting Market, Resource Based, Knowledge Management VI.
(8) 目錄 致謝詞 ...................................................................................... IV 中文摘要 ................................................................................... V Abstract..................................................................................... VI 目錄 .........................................................................................VII 表次 .......................................................................................... IX 圖次 ........................................................................................... X 第一章 緒論 .............................................................................. 1 第一節 第二節 第三節 第四節 第五節. 研究動機..................................................................................................1 研究目的..................................................................................................3 研究流程..................................................................................................4 研究方法..................................................................................................5 研究範圍..................................................................................................7. 第二章 文獻探討 ...................................................................... 8 第一節 第二節 第三節 第四節 第五節. 產品策略規劃、產品定位與目標市場選擇..........................................8 產業生命週期........................................................................................18 五力分析與外部分析............................................................................22 知識管理................................................................................................28 資源基礎理論 RBV(resource based view)分析之意義與特性..............33. 第三章 產業分析與個案分析 ................................................ 37 第一節 第二節 第三節 第四節 第五節. 半導體產業現況分析............................................................................37 半導體設備產業規模............................................................................46 半導體廠設備代理商產業型態............................................................53 個案公司案例........................................................................................57 個案公司新產品經營策略與組織資源................................................60. 第四章 資料分析與個案研究討論 ........................................ 69. VII.
(9) 第一節 第二節 第三節 第四節 第五節. 第五章. 深度訪談記要........................................................................................69 深度訪談問題與調查............................................................................71 個案公司產品導入策略........................................................................75 個案公司實際經營策略........................................................................78 資源理論基礎發展................................................................................82. 結論與建議 ............................................................ 85. 第一節 研究結論................................................................................................85 第二節 後續研究之建議....................................................................................87. 參考文獻 .................................................................................. 89 附錄. 本研究問卷 .............................................................. 94. VIII.
(10) 表次 表 1-1 質性研究與數量研究之差異 .....................................................................…..6 表 2-1 知識轉移的阻力與解決方法 .........................................................................30 表 3-1 全球半導體區域市場需求規模 ....................................................................40 表 3-2 全球半導體區域產值分佈 ............................................................................41 表 3-3 2007 年全球前 20 大半導體業者 ..................................................................41 表 3-4 全球前十大半導體資本支出廠商 ................................................................43 表 3-5 市場結構與五力分析之對照 ........................................................................44 表 3-6 2007 台灣 IC 產業產值 ..................................................................................45 表 3-7 2006-2010 年全球半導體設備支出 .............................................................47 表 3-8 半導體主要前段設備業者 ............................................................................48 表 4-1 訪談個案公司基本資料 ..............................................................................69. IX.
(11) 圖次 圖 1-1 研究流程圖..............................................................................................................4 圖 2-1 管理學派行銷架構...............................................................................................11 圖 2-2 S-F-P 總架構說明..............................................................................................12 圖 2-3 市場區隔的背景成因分析 ..................................................................................13 圖 2-4 行銷 S-T-P 架構圖示...........................................................................................15 圖 2-5 S-T-P 架構與行銷策略關聯.............................................................................17 圖 2-6 產業生命週期-Ⅰ：以 CRT 與 TFT--LCD 產品分析 ....................................18 圖 2-7 產業生命週期-Ⅱ..................................................................................................19 圖 2-8 五力分析…………………………………………………………………….23 圖 2-9 五力分析在文獻中探討的關鍵影響…………………………………….…27 圖 2-10 動態資源觀點 ......................................................................................................34 圖 3-1 全球經濟成長率與半導體產值成長率.............................................................37 圖 3-2 全球半導體市場預估 ..........................................................................................38 圖 3-3 2006-2011 全球半導體市場預估成長率 ........................................................39 圖 3-4 全球半導體產業資本支出與支出成長綠率 ....................................................43 圖 3-5 半導體前段設備業者市占率-Ⅰ ........................................................................50 圖 3-6 半導體前段設備業者市占率-Ⅱ ........................................................................50 圖 3-7 A 公司之五力分析.............................................................................................59 圖 3-8 A 公司新產品調查評估流程圖........................................................................65. X.
(12) 第一章 緒論 第一節 研究動機. 台灣半導體產業早期由外資所帶來半導體封裝技術，促成了 IC 關鍵晶片封 裝等電子元件的技術至今約有四十年之久。一九八 0 年代初期在李國鼎先生倡議 及經建會與經濟部規劃下，台灣的工業技術研究院透過與國外先進品牌如 Philips，Ti 等跨國企業之技術交流與產業開發趨勢，將積體電路的製造技術藉由 國外專家及大型企業的幫助下進入新竹科學區，形成了半導體之產業群聚，將台 灣的電子產業上，中，下游隨著 IT 產業的快速發展而逐漸成形。在國外大廠製 程與設備技術的轉移下，台灣半導體產業快速成長，進而促使政府以發展 IC 製 造產業為國家主要策略工業。 半導體晶片生產製造產業在代工模式發展下，掌握具有成本優勢之競爭力， 多年來與國際大廠合作開發製程更累積了先進技術的優勢。一九九零年代台灣 TFT-LCD 面板市場也成功的導入並形成自半導體產業外另一項重要的群聚產 業，半導體產業的生產重鎮主要在亞洲地區，包括台灣、日本、韓國及中國等。 自 2005 年起太陽能(Photovoltaic)市場快速升溫，成為有意加入太陽能領域的業者 欲積極了解的領域，而非晶矽薄膜太陽能的部分製程技術與 LCD 面板相關，矽 晶片太陽能板之主要技術與半導體製程也接近所以相關的技術人才也豐富，是發 展太陽能電池(Solar Cell)市場的重要因素。 所以在製程上具有部分相連性的非晶 矽(A-Si)領域成了注目的焦點，也使得相關設備業者積極布局臺灣與亞洲市場， 同時結晶矽太陽能領域的業者，也正發展薄膜(Thin Film)設備領域，未來逐漸有 新計劃投入。. 1.
(13) 現今每家半導體設備商都在思索另一個創新、差異性的新產品行銷策略，以 避免其被其他競爭者取代的危機。圖謀透過企業改造與營運效能的改善勝出其他 主要競爭者。 本論文將經由文獻探討，找到最適當的策略構面分析架構，並以 A 公司為例 使用文獻探討法、深度訪談法與個案分析法對相關之半導體代理商產業從市場導 入、成長、成熟到衰退之產業生命週期來進行研究並深入探討半導體代理商產 業，如何因應今後激烈的競爭環境，導入適當的新產品使其能持續提供良好的客 戶服務，進而提昇本身的市場佔有率與競爭優勢。 本研究動機乃是從顧客的需求觀點，瞭解顧客之實際需求與潛在需求，與顧 客作一緊密的結合，在新產品導入的目標市場成為顧客價值創造活動中的重要項 目，探討之主題很難以量化的數據來評量，需要對產業環境做宏觀的整體檢視， 藉由內部條件分析探討優勢之形成，將所蒐集的資料依分析架構彙整得到初步結 果，藉由初、次級資料分析經營策略，提出完整研究報告做成總結，以此為基礎 提出對台灣半導體設備產業未來發展的建議。. 2.
(14) 第二節 研究目的. 透過半導體製造產業的成長環境來瞭解，與其息息相關的設備製造商及材料 供應商之產業環境分析。以五力分析與外部經營環境分析來探討半導體設備商產 業的現況與競爭策略。其中設備代理商在漸趨成熟的激烈市場競爭中，如何藉由 知識技術之創新與技術擴散將公司資源基礎透過知識管理找到創新技術、低成本 優勢、與差異化的新產品。. 本研究之主要目的為： 一、設備代理商開發新產品與目標市場選擇及市場定位之策略經營方法。 二、藉由個案分析探討設備代理商在快速變化的環境下，產品生命週期因技術 創新或競爭環境改變，其組織資源的因應之道。 三、根據半導體產業在臺灣市場之發展趨勢探討、研究設備代理商之成長機會。 在資源基礎觀點下，半導體設備代理商產業將如何利用顧客關係能力加強本 身競爭優勢。 四、對半導體設備商或設備商代理商而言，藉由知識管理吸收與改良來提升本身 競爭力。顧客與設備商(原廠)在知識管理的考量下，會將知識轉移為服務顧 客的產品技術知識與服務系統使設備商與競爭者間有所差異。. 3.
(15) 第三節 研究流程. 確認研究動機與構想. 研究主題確認. 相關文獻探討. 半導體設備商產業 相關資料蒐集. 建立研究架構. 產業特性分析與個案公司研究. 初級與次級資料蒐集. 深度訪談. 結論與建議 圖 1-1 研究流程圖. 4.
(16) 第四節 研究方法. 一、質性個案研究 論文以新產品導入、產品生命週期及企業競爭策略與個案公司研究為主軸， 內容包含產業分析，競爭策略及知識管理與資源基礎觀點等相關文獻探討。 研究對象以個案選擇之質性研究為前提，將個案公司與其他產業內的主要競爭 者，透過議題設計及選擇訪談對象進行深入訪談。Burgess(1982,1984) 及 Lofland and Lofland(1995)認為深入訪談是經常被描述成一種對話的形式；描述的方法為帶 有目標的對話且需要得到受訪者之觀點澄清 Webb & Webb(1932)。以瞭解質性個 案研究在半導體設備商與製造商之產業現況與競爭暨策略分析。. 研究策略以訪談為主，觀察研究(observational studies)為輔(Cavana; Delahaye & Sekaran，莊立民 譯，2005) )針對研究主題深入研究。當初始所定義的組織問題 或企業內部的經營策略等資訊，受訪者因有所顧慮，在訪談中產生資訊蒐集不易 或在文獻探討中亦無法找到相同的論述時。透過相關知識的人垂詢這些資訊進而 與知識瞭解之人在該議題上提供具有前瞻性的看法，以描述研究中所重視的相關 概念，使研究問題得以確立。 深入訪談在質性研究方法中，非常適用於半導體設備商/設備代理商，在組 織與產業發展等相關領域可藉由個案研究所產生的理論與分析資料達到相互驗 證之功能及可研究性。. 5.
(17) 二、比較質性研究與數量研究之差異： 表 1-1 質性研究與數量研究之差異 項 目. 數量研究. 質性研究. 研 究 目 的. 由預設的假說建立人類行為的統計 不預設立場，意圖理解建構的過程， 通則(Statistical Generalization)，並將 以建立分析性通則(Analytical 研究結果推論演譯，進而控制與預 Generation)。 測。. 研 究 策 略. 希望研究者與研究對象保持距離， 研究者通常與研究對象距離較接近， 以要求研究者的客觀性。 希望能由研究對象的觀點理解事物的 意義。. 研 究 方 法. 大量使用針對外顯行為的嚴密操作 設計，加以量化的統計分析，如調 查訪問法、問卷調查法、實驗法與 內容分析法等。. 資 料 特 性. 多呈現可分類計算的數值型資料， 深刻描繪的敘述性文章著重在資料的 使結果呈現為統計量表。 特殊性與意義，其呈現方式則以敘述 性來表現研究結果的內涵、意義。. 結 果 評 估. 強調客觀、不涉及主觀，結果評估 不完全倚靠客觀看法，結果評估主要 越符合統計上的客觀標準越能被接 以研究者的詮釋能否符合常理，故相 受。 互主觀或與以往文獻的相互比較為重 要評估準則。. 理 論 發 展. 常以研究結果驗證理論或假說，進 不以研究假說為導引，強調由結果中 一步的修改、建構理論。 可以闡明理論或概念，使結果與理論 的關係得以浮現。. 資料來源：Chalmers, A .F . , 1982.. 6. 強調人類建構知識的過程與個人經驗 的獨特性，故傾向使用能深入研究的 參與觀察法、自然觀察法、深入訪談 法、歷史事件法與圖書文獻分析法等。.
(18) 第五節 研究範圍. 半導體製造產業的高成長的時代已經過去。經過數十年的發展，台灣已成為 電子產業之製造大國。在這些製造程序中使用許多技術、設備、儀器乃至於原物 料、零組件等在初期規模不大時(約二十年前)，大多由代理商，主導市場行銷及 新產品導入。然而近十多年隨著產業群聚及市場規模的擴大。代理商所代理經營 的設備面臨到主要設備直接與國外原廠競爭的窘境，設備代理商要如何生存並且 要有適當的產品管理策略，同時也要改變其企業經營策略以維持競爭力。 主要研究範圍由如下： 一、半導體製造商之設備採購原則及評估方法及決策流程。 二、在產品競爭力構面的考量下設備商新產品的策略規劃，產品定位與目標市場 選擇的準則與重要程度之評定。 三、新產品策略對半導體設備代理商的差異化程度與影響意義 四、半導體生產製造商與供應商的互動關係。 五、供應商問題研究、新產品策略，組織資源優勢、資源理論基礎之發展狀況。. 7.
(19) 第二章 文獻探討. 新產品競爭力對於設備商的行銷而言有絕對的影響力。本研究在於探討有關 半導體工業產品導入之行銷策略，並廣泛的藉由顧客供需狀況及需求觀點，從商 品的市場區隔、目標市場、產品定位等做觀念上的釐清。又從競爭力的意義、來 源、形成方式，藉由組織資源優勢到競爭策略選擇以作為建構本研究分析的基 礎。透過本研究過程希望能夠對於半導體設備商或代理商的產業競爭力分析有更 多的瞭解，並找出適用的差異化優勢與經營模式。. 第一節 產品策略規劃、產品定位與目標市場選擇. 企業在一個複雜且快速變動的環境中運作，經理人需要某種環境互動的方 式，而且必須運用理性制定其策略。而好的企業行銷計劃流程有助於駕馭事業運 作的，並且為企業未來帶來獲利的程序稱為「行銷計劃」 ( McDonald,1999) 一、策略規劃與新產品策略規劃 策略規劃(Aaker, 1998)又稱策略行銷規劃，其焦點在公司所對的市場，強調 市場預測，市場環境的深入瞭解，特別是針對競爭者及顧客策略規劃大多為週期 性的規劃系統，通常以一年為一個週期。企業提供那一類服務或銷售那一類的產 品，常常會影響公司在產業中的競爭力，如果透徹瞭解競爭來源，那麼其策略規 劃與行動將會有所依據與基礎，新產品對任何組織的成長都非常重要但是新產品 開發的失敗率卻非常高，故而在決定新產品前之策略規劃不可不慎。 「正確的開 始，成功的一半」是策略規畫前應具備之首要觀念。. 8.
(20) 策略是成功的關鍵因素之一，而策略的形成主要目標在於與對手競爭。某一 產業中影響企業獲利最大的競爭力量，就是策略規劃時最重要的考慮因素。每一 種產業都有其根深蒂固的結構，某種基礎的經濟與技術特徵這些都可以提高產業 的競爭能力。對策略規劃者而言，將公司定位在最佳的產業環境中，甚至他們還 想要去影響環境來配合公司的需求，因此他們必須試圖去尋找影響環境之重要因 素與力量。(官坤林， 2003) 二、新產品策略規劃 創新和新產品發展是行銷的生命線（黃俊英，2005） ，開發新產品或新服務常 需投入龐大的新產品研究費用，當失敗時損失巨大，所費不貲，相對的一旦成功 時也常帶來龐大的收入和穩固的市場地位。 (一) 工業市場與商業消費市場之行銷策略差異 銷售到「工業市場(包括企業、非營利機構、政府)」的產品，也有可能是消 費性產品或工業性產品，本研究探討之適用範圍係以工業性產品賣到工業性市場 為主。 陳松柏(2003)指出消費性產品(例如：生活日用品、甚至健康食品)，不同廠牌 之間的產品差異性不大，行銷的主要努力在於廣告策略、促銷方式、通路策略等 等。對於一個工業性產品用之於工業性的市場，例如：晶圓代工、IC 設計等等， 坦白點說，公司並不怎麼需要推銷員，由公司的核心競爭力所傳遞出來的產品質 與價值，就是最好的推銷員。行銷組合策略中的 4Ps’，隨著不同的產品特性、 不同的市場特性，而有截然不同的操作方式。 在工業產品行銷的廠商首先要了解所處產業內的競爭特性，以及為達成此競 爭特性所需具備的核心競爭力。應用材料(Applied Materials Inc.)公司，為一半導體 設備的製造公司，該產業的競爭特性是由市場客戶化的需求所帶動的技術創新， 而為達成此特性所需的核心競爭力是客戶化產品的快速反應與技術人員服務與零 9.
(21) 件配送。應用材料是一個工業行銷公司，為提高其工業行銷績效，最根本的方式 就是加強其核心競爭力。(傅子瓚 ，2007) 反之英特爾(Intel)公司是一個半導體與電腦晶片製造廠，產業的競爭特性是技 術、成本與品質，其核心競爭力是連續的品質改善計劃、快速的高科技產品發展 上市計劃及作業的彈性。(Andrew .S. Grove, 1995 ) Friedman ( 1994)提出「技術領域」(technology field)是密集產業之關鍵成功因 素。(Leideeket 及 Brunoc , 1984)提出主要關鍵在於「技術」這一點與 Friedman ( 1994) 對於工業產品行銷關鍵在「技術」上的認知有一致的看法。技術領域粗分為產品 技術（product technology）和製程技術（process technology） ，因此新產品策略規劃 時必須將這兩項關鍵因素納入在新產品策略規劃考量及審慎發展其策略，。(伍 忠賢, 2006) (二) 產品差異化 產品差異化是由產品本身功能，特色，形狀，擁有性等因子組合而成並 藉由公司的促銷，服務，產品品質等產品變數來進行差異化(Kotler, 2000)。 或因最早踏入產業，而建立品牌認同度，贏得顧客忠誠，這種情形之所以 構成障礙， 「先佔先贏」是因為後進者必須投注大量資金，才能打破現存的 顧客忠誠度。 Porter (1989)指出創造競爭對手的價格領導（price leadership）與產品差異 化(product differentiation)之差異性策略是提升競爭力最好的方法，企業產品 與服務能使顧客滿意是由於知識管理在企業之中佔有一席重要的地位，也決 定了企業的價值，而企業也可以透過顧客知識管理系統了解顧客的需求，使 得新產品可以符合顧客的期望。此外相互競爭的企業容易複製其他相關企業 的成功模式，但顧客知識卻是每一個企業中獨一無二的財產，難以觀察也難 以複製，企業可以從顧客知識中獲得許多新資料，使得企業產生新的競爭力 與力量，同時也透過與顧客間之互動，降低新產品開發時可能花費之成本與 10.
(22) 風險，並使得加速新產品上市的速度，以及符合市場需求的程度。 (三) 新產品策略規劃初期應考量之產業與產品之間的關聯性( 邱先聖 ， 2003)與產品區隔的目的( 范惟翔，2007)，主要是教將設計相關的產品 或行銷結合，以滿足不同的區隔需求，最佳的公司行銷結合是以針對特 定目標市場，生產符合目標市場顧客需求之產品. 整體經濟. 全球與區域 產業分析－區分為半導體面板，光電，太陽能. 行銷策略. 市場區隔（Market Segment） 選擇目標市場（Target Market） 定位（Positioning）. 行銷工具選擇. 新產品選擇. 產品性能應用定位. 選擇產業客戶 製程合作對象. 銷售推展. 圖 2-1 管理學派行銷架構(資料來源﹕邱先聖，2003). 11.
(23) (四) 工業產品行銷之 S-F-P 架構 (戴國良，2008). S-T-P 架構. (1) 先明確市場區隔在那裡 (半導體,LCD,太陽能) (2) 先切入利基市場在那裡 (3) -客戶關係 (4) 市場切入角度包括決定 先進製程或成熟製程為切入點 (5) 評估市場區隔的規模或產值 有多大. (一)區隔市場 S (Segment Market). (1) 鎖定瞄準更精確及更聚焦 (Focus)的目標客層、利基市場 及目標消費群 (2) 詳細目標客層的輪廓(Profile) 例如:客戶未來投資計劃 (Road Map)目前製程考量的決定 因素如成本產出量(Throughput) 是否具有可影響客戶之關鍵 策略因素. (二)鎖定目標客層 T (Targeting). (三)產品定位與特色 P (Positioning). (1) 我們的產品品牌及服務定位 在那裡,是否具有FAB (Feature, Advantage, Benefit) 並與競爭對手產品有那些差異化. 圖 2-2 S-T-P 總架構說明(資料來源:戴國良，2008). 12.
(24) 1.. 為何要有市場區隔? 產品行銷之首要工作，就是要先確認您公司的產品是賣給什麼 人？對象為何？為什麼是這些對象？這是市場區隔化的行銷思 考，如圖 2-3。. 1 ○. z. 市場激烈競爭(競爭者眾多). z. 客戶製程有不同的考量與需求. 2 ○. 3 ○. 4 ○. 任何一種產品或. 因此，每一個大市. 然後，用不同的產品定位. 服務，不可能滿足. 場，須切割、區隔. 與行銷組合策略，來做好. 所有市場與消費. 成幾個分眾的市. 討市場區隔與消費者的. 者。. 場才行。. 滿意服務。. 圖 2-3 市場區隔的背景成因分析(資料來源: 戴國良，2008). 2.. 行銷「S-T-P」(Segment-Targeting-Positioning)總架構與目標行銷 2.1 定義 Kotler (2000)認為所謂「目標行銷」(target marketing)，係指 廠商將整個大市場(whole market)細分為不同的區隔市場 (segment target)；然後針對這些區隔化後之市場，設計與提出相 對應的產品及行銷方式與策略，以求滿足這些區隔目標之客 戶，並進而達成銷售目標。(Kotler, 2000, p. 256:258 ). 13.
(25) 2.1 步驟 對於行銷流程的三步驟(1)市場區隔(2)目標市場(3)產品服務 之定位，有下列見解 (1) 市場區隔化(market segmentation) (S) 市場區隔化亦稱「市場區隔化」(黃俊英，2005) 首先必須先依據特定的區隔變數，將整個大市場，區隔為幾 個不同型的市場，並以不同的產品及行銷組合準備因應，並 評估每一個區隔化後市場之吸引力與潛力規模。換句話說目 標就是要找出分群有相同偏好的顧客，但重要的是群與群之 間要有明顯的區隔。( Sarvry, 2000) (2) 鎖定目標客層(market targeting) (T) 大市場經過區隔後，即須針對每一個區隔市場進行考量、 分析評估，然後選定一個或數個具有可觀性之顧客市場作 為目標市場。因此，在此一階段需以顧客分析、競爭分析 及企業內部分析一同完成目標市場選擇，目的是要選擇能 讓企業有最大獲利的區隔，目標市場行銷，(范惟翔，2007) 應先考慮公司的規模大小及整個市場的發展動向,，並適時 調整及回應市場之變遷。 (3) 產品定位(product positioning) (P) 產品定位系指替產品訂出競爭的位置在那裡，並須將此產 品定位與目標客層相一致，並且依此位置研訂詳細之行銷 4P 組合以為配合。(戴國良, 2008) Sandhusen (2000) 認為產品定位是指與競爭產品相互關係 的品牌形象,亦即產品基於其主要屬性而由消費者賦予的 定義。(Sandhusen, 2000, p. 125 ) 14.
(26) (S). 市場區隔化. (T). (P). 目標市場選定. 產品定位. (或鎖定目標客層) 1 認明市場區隔化的 ○ 基礎 z. 2 發展基本目標 ○ 與價值觀. z. 5 在每一個目標市場 ○ 3 衡量各區隔的吸引 ○. 發展產品定位 6 在每一個目標市場 ○. 力 4 選定目標市場 ○. 研訂行銷組合. 資源與能力. 圖 2-4 行銷 S-T-P 架構圖示 (資料來源﹕戴國良 2008). 三、市場區隔、鎖定目標客戶層、及產品定位解析 (一) 工業產品之 S-T-P 及行銷策略 1.. 市場區隔(segment marketing). 企業市場過去被稱為工業市場(Industry markets)，而企業市場與消費性市場之 間最大的差異在於企業市場，購買者有其特定的採購流程，工業產品新產品 其行銷策略一定要有非常清楚的市場之區隔，而主要應用的方法為透過目前 （客戶生產流程）的製程條件及未來發展研究趨勢做為定位的可能性判斷 （Etzel ; Walker & Stanton, 2006）。在工業產品行銷程序中要先找出區隔市場 變數來區隔市場，以減少競爭，但是在半導體，光電面板及太陽能工業製程 設備材料及元件會因製程的更新及產品或產業的應用而改變。行銷者必須要 使用多個變數來區隔市場，特別是不同產業使用者在區隔間之異質性(曾光 華;饒怡雲，2008)。 2.. 目標市場選擇 ( Targeting) 對於選擇企業市場之目標，選擇上必須先要瞭解工業產品，行銷對象 是廠商，因此在推出新產品時，應該要對市場進行詳細的調查瞭解，. 15.
(27) 同時應相當清楚知道競爭對手產品的優劣點(邱志聖，2003)，工業市場客戶 選購產品，不僅是在看價格，更重要是在看價值。客戶所感受到的價值包 括品質與價格之間的比值，而品質除了產品本身之外，還包括了服務。工 業市場客戶所感受的產品價值包括：產品實體的產品屬性、技術支援服務、 給予客戶的教育訓練、維修、售後服務、產品的保證、即時的零件送貨服 務、客戶所感受的供應商商譽、買賣雙方的交情友誼。(沈介宇，2003) 工業市場客戶在產品選擇時不單是選擇一項商品，也在選擇一家公司，在 選擇所需工業商品供應商不僅止於產品品質，它還包括對客戶的服務水準，對 客戶的負責任態度，送貨的即時性、提供競爭性的價格、瞭解客戶的預期需求， 整體言之，品質泛指供應商在客戶心目中存在的價值(張肇榮，2001)。 3.. 產品定位( Product Position) 雖然初期之目標市場定位會因為現有競爭而不易為客戶所接受（通常客. 戶只選用主要供應商之第一或第二品牌產品）然而隨著半導體製程的不斷更 迭及進步，新產品定位時經過一番選擇後會被定位在某一項製程中，爾後也 許擴展到其他產業或製程因此其行銷４P 會因為客戶瞭解產品需求會隨之 成長。當原來的地位受到侵蝕，企業就必須重新拾回它的產品競爭能力(功 能)這種作法稱為重新定位(repositioning) (Etzel, Walker & Stanton, 2005) 。我們 可以瞭解在工業產品的定位上廠商需建立所謂長期一致的定位，定位知曉的 創造是一種中長期的觀念，將產品定位傳輸給工業型客戶是需要的品牌概 念，而代理商必需要與其原廠針對區域市場之產業需求及變化透過長期一致 的行銷才能塑造與鞏固一定品牌的定位。. 16.
(28) 面對這種因應產業改變面調整的行銷方式，係利用創造知曉(邱志聖 2003) 所建立的產品定位，並將之傳輸給購買者減少購買者對於該品牌功能及實際 使用者（裝機實績之市場佔有率）的參考口碑，這種有效的知曉度一旦成形 後，除了使用者知曉品牌名稱外，也讓在該產業的工業購買者/使用者知道品 牌定位與主要產品之競爭特點利益及好處為何，有些學術界與企業界人士相 信「定位的選擇，就是策略的選擇」也說明了定位在行銷策略規劃上的重要 性 (曾光華﹔饒怡雲，2008)。 依據顧客產業的數量統計或心理或行為變數 市場區隔化 將顧客群(customer group)予以分類或區隔找出 最適合該產品最好的區隔市場。 依據顧客產業的數量統計或心理或行為變數 將顧客群予以分類或區隔找出最適合該產品 最好的區隔市場。. 選定目標市場 / 目標客群. 從上述區隔市場中,再精確/準確的選擇具有 商機或能滿足這群顧客的目標客層, 鎖定 目標客戶推展行銷策略。. 產品/服務的定位. 行銷4P策略擬定. 針對前述的目標客層瞭解其現有及潛在可能 發展的技術需求。. 根據滿足目標客層需求與價值內涵，擬定 4P(Prodict-Price-Place-Promotion)之優先順序 以作為落實執行計劃。. 圖 2-5 S-T-P 架構與行銷策略關聯 (資料來源﹕本研究整理) 17.
(29) 第二節 產業生命週期. 一、產業生命週期(industry Life time cycle model) 行銷管理中最為人熟知且最優久的行銷概念就是產品生命週期。Rink & Swan(1979)將產品劃分為導入期、成長期、成熟期至衰退期四個階段。產品由初 次問市、銷售額成長、達到成熟、走向衰退乃至消失在市場上，產品的生命週期 相當近似於技術生命週期，和其相關成長市場(Khalil ,2000)。如果產品有生命週 期，那麼生產產品的產業也應該有生命週期，產業的生命週期在供給面等同於產 品生命週期。產業包含了特定範圍的一系列產品，因此產業生命週期應該較單一 產品的生命週期長。 當現有產品生命週期因產品技術，逐漸為新的類似功能產品替換時。原本的 產業會漸漸衰退，而新技術發展的產品會繼續延續該產業的生命週期。. LCD 產業 震盪期. 需 求. 成熟期 震盪期. 成長期 導入期. 衰退期. 導入期 成長期. 1968. 1985. 1988. 1995. CRT 產業. 2000. 時間. 圖 2-6 產業生命週期-I：CRT與TFT-LCD產業分析(資料來源：鍾敏鴻，2006). 18.
(30) 圖 2-7 產業生命週期 II (資料來源︰Hill, C. W and G.R. Jones, 1998). 半導體產業的生命週期通常是以製程之精進而衍生出其生命週期的四個階 段，導入（新興期 introduction emergence） ， （成長 growth） ， （成熟 maturity）與（衰 退 decline），例如晶圓之尺寸由 4”6”8”到 12”而線寬由 130um to 22nm 而 TFT-LCD 業也有類似的產品製程精進的生命週期，其面板尺寸由 14”17”19” 到 32”乃至現在的 42”及 50”有所謂 G2.5，G3.5，G4.5，一直到 G8 乃至 G10 等以面板尺寸大小演進的產業生命週期。(本研究整理). 二、產品生命週期 產品生命週期理論是最常用來預測產業演變軌跡的分析工具，其基本假設 為產品都會歷經導入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。而造成產品成長或 衰退的因素，即是來自於外在環境的變化，無法經由個別企業加以改變。在生命 週期的各個階段中，產品會呈現出不同的特性，因此個別企業最好的選擇便是調 整策略以適應環境的改變。 產品生命週期可以加以擴大運用而成為產業生命週期，其概念與產品生命 週期相似，根據 Hill & Jones(1998)的界定，產業生命週期包括導入期、成長期、 震盪期、成熟期、衰退期等階段，此象徵整個產業演化之過程，如圖2-6所示。. 19.
(31) 曾光華與饒怡雲 （2008） 也提出產品生命週期各階段的策略重點如下： (一) 導入期(Introduction Stage)： 產品通常為基本型，客戶以容易接受新產品的創新者居多，價格通常偏 高，(Etzel,Walker& Stanton,2005)認為導入階段（Introduction Stage）通常稱為 開創階段（Pioneering Stage），一個真正的新產品通常幾乎没有直接的競爭 者，但若產品具有光明的前景，則會引起競爭者的爭相投入，成為先驅者的 一個好處就是享有獨佔期間的潛在利益，尤其當產品生命週期愈短時獨佔期 間愈長，換言之生命週期較短者的產品值得讓企業投入以先驅者角色導入市 場（Shankar & Krishnamurthi, 1998）。 (二) 成長期(Growth Stage)： 在成長期產品銷量及利潤都會快速增加，競爭者會進入市場此時亦面臨 在尋找機會之廠商進入市場瓜分市場佔有率。除非先驅廠商擁有產品或技術 上專利，否則將因競爭者之產能擴充，使得市場很快就會進入成熟期（張慶 清 2004） 。在高科技產業中，即使產業成長的很快，但由於競爭激烈的因素， 其價格還是會急遽下降，在成長期的末期，利潤也會開始下降（Etzle;﹔ Walker & Stanton, 2005） (三) 成熟期（Maturity Stage）： 在成熟期顧客大多已經對產品之利益特性相當之熟悉，並願意購買或重 覆購買使用，此時市場規模已不再成長擴大，產品功能與製程趨於穩定 （Onkvisit & Shaw,1989），為了得到差異化優勢，許多企業會出全新產品， 以做為產品線延伸，在成熟階段的後半段邊際生產者（Marginal Producers）， 會被逐出市場（Etzle; Walker & Stanton, 2005）。而曾光華與饒怡雲(2008)則認 為由於市場成長趨緩，成熟期的推廣重點是保護既有市場避免流失現有顧 客，同時設法爭取競爭者的顧客。. 20.
(32) (四) 衰退期（Decline Stage）： 整個產品類別銷售量下降，能夠滿足相同需求，但品質較佳或費用較便 宜的產品已被開發出來，由於其他的產品被開發出來，使得原先的需求消失 了。看到起死回生，重振事業的機會非常渺茫，許多企業會在衰退階段退出 市場（Etzle; Walker & Stanton, 2005）。. 黃俊英 (2005)則認為除非有很堅強的理由，否則不應維持一項弱勢產品，維 持弱勢產品要付出相當昂貴的代價。 產品的生命是有限的；產品的銷售和利潤會隨著生命週期的推進而有起伏變化。 市場逐漸飽和開啟了成熟階段（maturity stage） ，新需求減少，取而代之是替換需 求（replacement demand），此時市場成長趨緩，一旦市場達到飽和，所有的需求 都來自替換需求，若非直接替代（顧客以新產品替代舊產品） ，就是間接替代（新 顧客替代舊顧客）。最後，當產業以新技術生產更優良的替代品，而原產業受到 新產業的挑戰時，就走入了衰退階段（decline stage）。 生命週期與市場有關（Etzel﹔Walker & Stanton , 2005）當某產品在生命週期 的某一階段時，以某特定市場而言，產品在有些市場可能被使用者接受(在成長 或成熟階段，但有些市場則未必)。. 21.
(33) 第三節 五力分析與外部分析. 麥可·波特( Porter , 1980 ) 所發展的五力分析架構認為產業的獲利水準係由 競爭壓力的五種來源所決定。這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力是因為它們 影響了產品價格，成本與必要的投資，這些都是影響投資報酬率的因素。不管產 業內競爭的五種力量的強弱，公司的策略目標總是希望能夠找出公司的最佳定 位，以便公司能夠與其他力量相抗衡，要應付這些競爭力量是相當吃力而耗時的 (PearceⅡ & Robinson, 2005)。 方至民(2000)則認為藉由定位產生的優勢是暫時的，例如進入障礙或移動障 礙在科技市場等環境變化的情況下，很可能一夕之間被攻垮，許多由定位產生的 優勢也可能被其他策略作法替代。 經營決策者應深深牢記，打敗競爭者固然不確保利潤，但是這項競爭應以創 造顧客價值為前提，不能滿足顧客需求的競爭，短期或許可能獲得獨佔地位，但 終將會被其他更有價值的替代品所取代(吳思華,2000)。 司徒達賢在其著作策略管理(1995)提及事業的策略構想必須包括環境前提與 條件前提策略必須是可以達到預期的目標要求。故而企業在瞭解產業結構後所思 考的策略是選擇採取成本領導或產異化還是具有規模經濟等優勢競爭力之策略 要素需要詳加考量。 Porter(1980)競爭五力源自三項「水平競爭」包括替代品競爭、潛在進入者的 競爭、現有業內競爭及兩項「垂直競爭」上下游供應商、潛在進入者的競爭。. 22.
(34) 供應商 供應商的議價力 產業內競爭者 潛在 進入者. 新進者 的威脅. 替代者 替代品威脅 既有廠商間的對抗. 買主的議價力 買主 圖 2-8 五力分析(資料來源︰Porter , 1980) 一、潛在進入者(threat of entry) 當某競爭市場之產業之獲利超過其資金成本投資的報酬時，該產業會成為許 多廠商覬覦之對象。除非有「進入障礙」能夠阻絶新進競爭者，而潛在對手競爭 強度會是影響該產業潛在競爭者，是否能夠將其報酬滑落到完全競爭市場。新進 入者是否會造成威脅，可能與現存競爭者所構築的障礙及反應有關，若進入障礙 相當高，新進入者對於現存競爭都能產生報復行動而有所顧慮，因此有可能知難 而退(PearceⅡ & Robinson , 2005)。 六個可以形成進入障礙的因素（本研究整理） (一) 資本需求 (二) 規模經濟 (三) 絶對成本優勢 (四) 產品差異化 (五) 通路取得的障礙 (六) 既有廠商報復. 23.
(35) 二、產業內既有廠商間的競爭(jockeying for position among current competitors) 對大多數的半導體設備商而言，產業內廠商彼此間之對抗往往是決定產業 競爭強度和獲利水準的主要因素，此一競爭強度往往會在會價格競爭中有明顯 的影響造成利潤降低。激烈的競爭代表了更低的價格，更多在非價格競爭武器 上的支出或兩者都有。因為激烈競爭降低了價格，提高了成本，使得產業的利 潤受到壓縮。因此現有公司之間的激烈競爭形成對獲利能力極大的威脅(Hill & Jones,朱文儀﹔陳建男﹔黃豪臣譯 2007)。 Porter(1985)提出客戶會以競爭者為比較標準，因而提高企業差異化的能 力。如果市場没有競爭者，客戶可能不易察覺企業所提供的價值，因而更在乎 產品的價格或服務。外部環境分析時應了解競爭者的「成本結構」，特別當競 爭者是採行低成本策略時，可預知其未來可能的定價策略與它存在的優勢 (Aaker,1998)。 決定產業內競爭的主要競爭程度如下 (一) 產業集中度 (二) 競爭者間的差異與產品間差異化程度 (三) 成本結構 (四) 退出障礙 當某一家公司必須面對這麼多的因素時，因為處於產業經濟之中，企業必須 要想辦法在策略上有所變通。提高購買者的移轉成本或是增加產品的差異性而 在快速成長的市場區隔或是產業中，企業可以加強銷售或是降低成本，來降低 競爭者在產業中的競爭力(Pearce Ⅱ & Robinson, 2005) 三、購買者（相對）議價能力(powerful buyers) 當購買者比廠商更具影響力時，他們可以強迫廠商降價或增加服務因而影響 廠商獲利(Aaker,1998)，每個產業中的廠商都在兩種市場中營運，上游原材料的「投 入市場」，和下游產品的「產出市場」。 24.
(36) 當購買者之「採購力量」(purchasing power)向其上游要求更好服務或更低價 格，有可能導致利潤下降或成本增加，在「產出市場」可提高售價賺取更多利潤。 廠商所面對的顧客採購力量(purchasing power)為買主的價格敏感度，以及相對議 價能力。購買者議價能力的來源同時適用於工業品購買者與零售商購買能力且因 循同樣的準則。只有一點較為不同﹔當零售商可以影響消費者決策時零售商相對 於製造商就會有較大的議價能力(Pearce Ⅱ & Robinson,,2005)。 方至民(2000)在其「企業競爭優勢」中提及，下游購買的議價力與供應商的 邏輯是相反的。 在下列情況下，下游購買者具有較高議價能力： (一) 購買者的購買量占了供應商大部分產能。 (二) 轉換成本低而且供應商眾多。 (三) 没有差異性的產品。 (四) 購買者有能力垂直整合到上游。 Hill & Jones(朱文儀﹔陳建男﹔黃豪臣譯，2007)買方的議價能力(bargaining power of buyers)是指買方可以降低產業中公司所收取的價格或是要求更好的產品 與服務，因而使企業提高利潤的能力。藉由降低價格與提高供應商成本，有力量 的買方能夠榨取產品的獲利。因此有議價能力的買方應被視為一個威脅。 四、供應商的議價能力(bargaining power of suppliers) Porter 以對立的角度來看上下游的關係，因此當上下游供應商佔優勢時，相 對之下，下游就居於劣勢，而獲利潛力會受到負面影響(方至民，2000)。Pearce Ⅱ & Robinson(2005)認為供應商提高議價能力的基礎在於針對某個產業中的買家「擠 出」利潤，但是這個買家並没有辦法將成本確實反應在價格上。. 25.
(37) 廠商和供應商相對經濟力的分析，與廠商及買主間相對經濟力的分析，是在 相互對應的，當供應商之產品站優勢地位時會對企業（買主）之獲利造成威脅， 相對的供應商若給予企業（買主）降低進價或較高品質，則對企業（買主）競爭 力有助益及影響如下： (一) 供應商之產品是否有替代品 (二) 企業（買主）轉換供應商之成本是否過高 (三) 供應商具有向下游整合的能力(方至民，2000) (四) 供應商之營業比重及重要性 (五) 所供應的產品具有獨特性，亦即差異化程度很高(方至民，2000) 五、替代品之威脅（substitute poduct） Porter 模式中最後提到的競爭力量是替代品的威脅。替代品(sbstitute poducts) 是指能夠滿足消費者需求的不同事業或產業的產品(Hill & Jones, 朱文儀﹔陳建 男﹔黃豪臣譯，2007)。替代品指的是能夠完成類似的功能，提供顧客接近現有 需求滿足的產品服務，但是本質卻是不同的(方至民，2000)。 透過「價格上限」(price ceiling)是指訂得比均衡價格低的訂金，替代品或服 務，限制了產品發展潛力(PearceⅡ & Robinson, 2005)。當某些產品可被其他頪似 產品或服務取代時，例如傳呼機（pager）與行動電話（cell phone）便形成競爭威 脅，替代品之出現總是迅雷不及掩耳，而替代品最大的功能在提升競爭力，降低 價格以及改善績效，其可能項目如下： (一) 替代品的價格差異 ，價格愈便宜時，替代品的威脅愈大(方至民 ，2000)。 (二) 轉換成本；替代品的替代程度高。 (三) 替代品之功能品質可帶來之綜效是否符合顧客利益。. 26.
(38) 供應商的力量 . 供應商力量在產品市場優勢的影響力大小. . 供應商產品在市場有無替代品是決定購買者影響力因素. 替代的威脅. 產業內的競爭. 進入者的威脅 . 經濟規模. . 產業集中度. . 絕對成本優勢. . 競爭者的分散程度. . 資本投入需求. . 產品的差異化程度. . 產品差異化程度. . 超額產能與退出障礙. . 後進市場取得的難. . 成本結構. . 購買者對替代 品的選擇. . 替代品的功能 價格與服務之. 易度 購買者的力量. 價格敏感度. 議價能力. . 產品佔總成品的比重. . 購買者的經濟規模與集中度. . 產品差異化程度. . 購買者的轉換成本. . 購買者之間的競爭. . 購買者的市場敏感度資訊. . 購買者向後整合的能力. 圖 2-9 五力分析在文獻中探討的關鍵影響 （資料來源：本研究整理）. 27.
(39) 第四節 知識管理. 一、知識管理的定義 Davenport & Prusak(1998)視知識企業的重要資產，他指出企業在僱用員工 時，要的往往是經驗，而不是他們的能力或教育程度。因為公司明白這種經過時 間考驗的知識極為寶貴。然而公司能夠公開承認知識是一種企業資產，並明白它 就和有資產一樣需要投入同等的心力來經營管理。 知識是一種流性質的綜合體；其中包括結構化的經驗、價值、以及經過文字 化的資訊，此外也包含專家獨特的見解，為新經驗的評估、整合與資訊等提供架 構。知識起源於智者的思想。在組織中，知識不僅存在文件與儲存系統中，也蘊 涵在日常例行工作、過程、執行與規範當中。 方至民(2000)，認為知識管理已經成為所有產業競爭優勢的一項前提因素， 對領導廠商而言，不論其所擁有的競爭優勢是品牌形象，產品及務品質或是成本 領先，其背後主要的源頭則是來自企業組織所發揮出來的知識力量。 Housel & Bell(2001)指出，當企業瞻望未來，它面臨的最困難挑戰，就是如何 兼顧保護眼前市場與發展未來市場，如何持續現有經營架構下，推動經營創新。 而知識將是企業能成功兼顧現在與未來的關鍵，知識資產與有效的知識管理是企 業存於在知識經濟時代競爭的關鍵因素。 Debowski (周斯畏&孫思源譯，2008)知識即是資產，知識管理反應了組織良 好營運表現與長期規劃知識資產。這是因為組織裡，個人所擁有知識是有價值 的。每位成員長年累積經驗與資源，因而具有特殊的知識集合，在有需要時也會 參考其他資料與數據（組織裡，資訊可能是個人經驗、他人的指導、組織資料庫、 資訊系統、專業的資源、網際網路和競爭者資訊）。 28.
(40) 知識會形成多樣的資訊資源，來檢驗與結合過去的經驗與學習。因此知識是 有創造力的、變動的和可以適應的。人們擁有多種形式的知識，有些知識已列入 公司規章，且經過長年累積的檢視，但其他知識可能是變動的，持續不斷被新的 經驗、洞察所修正。(李文鑫，2001) 二、知識轉移 企業欲將目前所擁有的知識資產，與在變動市場中競爭所需的知識資產之間 的差距(gap)之間做移轉，需要一些易於與組織成員溝通的具體步驟，循序漸進， 先尋求局部試行的成功，再逐步達成最終的目標(Housel & Bell , 2001)。 Davenport & Prusak(1998)提出：轉移＝傳達＋吸收(和利用)，知識若未經吸收 就不算真正的轉移成功。知識轉移包括﹔傳達或是呈遞知識給潛在的接受者並由 該接受個人或團體加以吸收。如果知識未經接受者吸收就不算真正的轉移成功。 知識移轉的目的是改善組織行事的能力並進而提升其價值。(謝聰明，2005 ). 29.
(41) 表：2-1 知識轉移的阻力與解決方法 阻力. 解決方法. 缺乏信任. 透過面對面會議，建立關係和信任. 不同的文化，用語，參考架構. 以教育，討論，刊物，團隊與輪調等方 式建立共識. 缺乏時間和會面場所，對工作的生產力 提供知識的時間與會面場所，如舉辦知 定義狹隘. 識展覽會，開闢談話室，討論報告等. 接受者缺乏吸收能力. 教導員工要有彈性，提供學習場所，雇 用能夠接收新知的員工. 相信知識是某些特定團體的特權. 鼓勵採用超越階級性的知識策略，理念 的品質比職位高低還要重要. 無法容忍錯誤或是需要協助的事實. 接受並獎勵有創意的錯誤與合作模 式；即使不知道也不會損及職位. 資料來源：Davenport & Prusak (1998). 30.
(42) 三、知識的擴散 所謂知識擴散即為知識來源和知識接受者之間雙向的交流，而知識擴散的容 易程度受到共同知識多寡與層次高低的影響很大。組織共同知識越多且層次越 高，則組織知識擴散容易程度也越高，共同知識是知識管理中不可或缺的關鍵因 素之一。劉常勇(2002)認為內隱形態的知識是存在於個人身上，與個別情境經驗 有關，是主觀獨特的，而且在以具體化與共同化；外顯知識則是存在於團體，比 較具體客觀，能以明確的語言形容，可以相互流通以及向外部延伸擴散。由於存 在於個人身上的內隱知識是組織知識的源頭，因此組織知識創造的過程包括：先 將內隱的個體知識團體化（或稱為共同化的過程），然後再將這種形成團體共識 的知識加以外顯化（或稱為外部化的過程），成為具體明確且可有效使用的組織 知識。同時組織還需要學習吸收外部知識使之內部化，以豐富組織的知識存量， 然後再將各種不同來源的組織知識進一步組合化，以增加組織知識系統對於最終 產品與服務的價值。 公司必須將知識明文化，才能使知識加以擴散、應用。湯明哲(2001)認為知 識管理最重要的意義在於知識分享組織成員必須具有公開的意願和能力。互信和 表達是關鍵。知識管理最根本和最嚴重的問題在於誘因機制，組織如何建立誘因 機制，使員工願意分享、應用知識，是知識管理上最重要的一項。 四、知識落差 Myrna & Martyn(1996)組織隨時都可能面臨缺乏某些知識的困境，也就是發生 所謂的知識落差(knowledge gap)，因此應該訂定良好的知識移轉(knowledge transfer) 的機制或策略，使新知識能夠被順利移轉，讓員工分享、吸收。知識的移轉必須 經由不斷地動態學習才可能達成，包括五個階段。. 31.
(43) (一) 取得：真正主要因素在於「天生學習」 (二) 溝通：組織首先必須發展的機制 (三) 應用：組織學習在於應用知識 (四) 接受：必須先被個人接受 (五) 同化：完全地被吸收。是實際被運用的結果，轉化為組織的日常工作 或規章制度 五、組織文化和知識管理 Richard; McDermott & O’Dell (2001)認為要推動知識管理之公司，須有以下幾 點條件： (一) 創造一個能分享知識的文化，整合組織文化的知識與企業目標一致性。 (二) 知識管理推動的方法、工具、組織型態，能與企業整體作業流程達成共 識。 (三) 知識管理推動能與績效獎勵制度整合。 (四) 知識管理與組織原先存在之核心價值緊密結合。 (五) )知識管理推動建立在員工日常之工作流程中。 如何塑造適當的組織文化與機制，以便透過流程合理化形成競爭力，則必須 能引導員工學習新知，同時主動提供本身知識參與合理化改善，是一個重要的關 鍵。企業知識管理没有優劣之分，它是在不同企業文化組織架構，不同環境，資 源下找出適合自己公司需要的架構，企業只適合推動自己公司文化的知識管理。 組織文化還提供了必要的組織流程和管理機制，從而產生了一個適合積極創 新的環境平台。當然，組織知識的推動，必須透過科技將人與資訊分享的結合， 期能在分享的組織文化下達到更大的效果。 孫思源( 2008)，知識密集的社群會依賴服務，知識分享專門的技術，並且需 要關心員工在溝通與採用中所內隱的價值。. 32.
(44) 第五節 資源基礎理論 RBV(resource based view)分析之意義與特性. 一、資源基礎理論 RBV(resource based view) 在1980 年代策略分析主要專注於策略與外部環境間之關聯，最有名的 就是波特(Porter 1980)的產業結構分析與競爭地位研究。 企業內部資源與能力，以掌握外在機會與風險。大家都忽略了企業內部之資 源與能力，只著重於因應外部環境的策略應用及分析。當有許多企業發現內部資 源與能力在策略上之重要性時，卻沒有一個整合性架構可資依循，也沒有實務上 能夠應用的理論。於是Grant(1991)建立了一個策略建構模式，包括分析公司資源 基礎、評估公司資源能力、分析資源能力的獲利潛能、選擇策略與改善公司資源 能力之不足等五個步驟。(Grant, 1991) 組織理論學者 Hatch 根據資源依賴理論(Resource dependent theory)認為組織要 徹底瞭解關鍵性及稀少性與資源所構成的網路(Hatch, 1997)。 二、廠商的「資源基礎理論」（resource-based view ） 資源基礎說的核心概念是﹔廠商是資源能力的匯集體，而這些資源與能力應 是其策略的主要決定因素。 Aaker(1989)認為企業持續的競爭優勢是資產與能力，而企業競爭方式與場合 的選擇必須與企業資源、企業能力相結合。對廠商的本質和基本目標而言，關鍵 在於下述問題的答案：「我們從事什麼事業？」傳統上，廠商通常透過本身所服 務的市場來界定其事業：「誰是我們的顧客？」和「我們試圖滿足他們什麼樣的 需求？」一個以市場為基礎所定義的策略將無法提供企業長期策略所必須具備的 穩定性與一致性。當外部環境不斷變動之時，企業本身的資源與能力的範疇，可 能顯得相對穩定且重要，而能作為界定廠商本質的基礎。. 33.
(45) Wernerfelt(1984)提出資源基礎觀點(RBV)，強調企業的資源位置，取代傳統 的產品觀點做為擬定企業策略思考方向。企業必須創造與把握資源的優勢情境， 在管理上強化資源效率，將其累積與培養之資源優勢，成為競爭者不易模仿或超 越的障礙，而形成長期可持續之競爭優勢（林秀蓉，2005）。因此，以「廠商擅 長做些什麼」為定義廠商的基礎，會比以「廠商試著滿足哪些需求」的方式更具 一致性和穩定性。 廠商採取更為廣泛的市場定義方式（以顧客需求為基準）而非過去狹隘的市場定 義方式（以特定產品為基準）。 三、 公司資源基礎觀點(Resource-Based view of the firm) 資源基礎觀點係指組織藉由多組獨特資源的持有而形成的差異性優勢。這些 資源包括了有形，無形資產或是組織運用資產的能力 PearceⅡ & Robinson (2005)。吳思華(1996)在（策略九說），統整多數學者之研究提出企業資源包括有 形資產，無形資產，個人能力與組織能力四項。組織核心能力的發展，往往以上 述資源為基礎，當組織資源發展至某一程度時，這些資源即成為組織核心競爭力 的來源。. 資源創造與累積. 資源取得. 資源槓桿. 資源交換. 圖 2-10 動態資源觀點 (資料來源：方至民，2000）. 34.
(46) 對界定及運用組織核心競爭力的高階管理者而言，往往在運用上會出現一些 問題。RBV 的核心議題在於藉由各種資源的整合，創造出足以阻隔競爭對手的 競爭優勢。方至民(2000)認為傑出的業務相關經營能力，須配合優異的企業有形、 無形資源，但有時候好的業務經營能力也能創造出企業競爭優勢。 Lndo; Boyd & Wright(1992)指出企業資源範圍包括下列分類： (一)有形資產（tangible assets）： 包含生產，設備，原物料等實體資源，財務資源（實質資產負債表的資 產）和辦公室，廠房及電腦設備等(Hofer & Schendnl , 1978)。有形資產是企 業用來為顧客創造價值的一種實質，他可藉由業務行銷能力，製程技術能力 以及財務上的手段來達成。而這些資產藉由債權比現金流量，信用評等，固 定資產的市場價值，創造經濟網路關係，表現出廠商的優勢資源(司徒達賢 與林晉寬, 1998)。 (二)無形資產（intangible assets） 包含：企業品牌，商譽，企業倫理，技術知識與資源，商標專利，和組織 過去累積的創新經驗與資源。這些資源具備了無形的特質，但往往攸關企 業的競爭優勢(Hall, 1992)。 莊立民 ( 2003)則認為組織能力(organization capabilities)與有形、無形資產不 同，並非給某種特定資源的投入。組織能力係指將資源、人力、流程予以 結合，並用來轉換「投入－產出」關係的一種技術能力。. 四、利用組織資源創造優勢及企業競爭策略選擇 創造競爭優勢，組織資源是企業文化的表徴。 資源基礎觀點主要在著重於公司資源與績效的連結，強調資源為企業競爭優勢的 來源。因此資源的建構與累積成為策略決策的重要議題(林秀蓉，2005)。. 35.
(47) 組織資源主要代表的是該公司的「企業文化」而企業文化的信念應由最高管 理階層逐漸自上而下落實形成而來。如果企業文化無法受到支持，那麼企業是不 可能長治久安的。企業的組織資源必須要有營運部門內的全力參與支援部門的相 互協調配合方可落實。 吳思華(1998)在其著作「策略九說」中提及企業擁有或創造的核心資源是形成 組織能耐的關鍵。而企業的競爭也需要適當的競爭對手，透過與競爭對手的策略 性差異是會帶給企業許多策略上的益處。而一個資源緊密結合的組織在受到競爭 對手之競爭時必可激發且創造其競爭優勢。 Grant(1991)認為企業產品市場的競爭優勢來自源具有資源模仿障礙(Barrier to resources imitative)；即公司具有阻礙競爭者挑戰與模仿公司資源的能力，例如， 例用先用先佔優勢讓競爭者喪失模仿的機會。企業在運用資源時，當以目前擁有 的資源是否有剩餘為首要前提。當有剩餘資源時，則應充分有效的運用核心資 源，創造最大價值(吳思華，2000)。. 36.
(48) 第三章 產業分析與個案分析. 第一節 半導體產業現況分析. 全球 IC 製造產業成長趨緩，在高油價及全球金融市場危機引起之經濟成長衰 退；全球經濟自 2007 年初受到原油價格上漲因素，油價從 60 美元一路攀升至 125 美元附近，但隨著而來的美國次級房貸問題所引發一連串的金融性衍生商品，例 如連動債等，造成的全球性金融危機和景氣低迷影響，全球各國均面臨 GDP 負 成長或衰退之現象。雖然油價自從到 2008 年八月以來，卻連續三個月下滑至 50 美元以下，但 IMF 對 2008 年的全球經濟成長普遍認為是保守與衰退，更令人擔 憂的是金融市場惡化若持續發酵，很可能會損及已開發國家的消費支出，更進一 步則會拖累新興市場。在有關 PC 手機及 FPD(Flat Panel Display)等電子系統產品 和新興國家之需求，2008 年全球半導體及 TFT-LCD 製造市場之主要觀察標地。. 圖 3-1 全球經濟成長率與半導體產值成長率. 37.
(49) 根據 WSTS 在 2007 年 11 月的估評，2008 年全球半導體市場規模成長率在 9.7% 左右，但許多國際市調機構的預測則在 5%上下。（彭茂榮，2008 年 3 月 IEK 產 業情報網） 全球半導體市場. 成長率 60%. 6000. 50% 40%. 5000. 30%. 28.0%. 20%. 憶美元. 18.3% 4000. 9.7%. 8.9%. 6.8%. 3.2% 2806. 3000 2130. 2477. 2275. 2979. 10% 6.2% 7.8% 0% 3212 -10%. 2556. -20% -30%. 2000 1664. -40% -50% -60%. 1000 2003. 2004. 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 全球半導體市場預估. 圖 3-2 全球半導體市場預估 (資料來源：IEK 產業情報網 彭茂榮,2008). 38.
(50) 一、2007 年亞洲區半導體市場為成長最快之區域 在區域市場需求方面，亞洲尤其是中國無疑的是全球半導體最閃耀的一顆星， 在製造重心持續轉往東亞，中國 GDP 高成長之下，中國成為全球代工基地，因 此帶動 IC 的進口量，亞太地區在中國的高速成長帶動下，佔全球半導體市場消 費比重持續提升，也是成長最快速之區域市場。2005 年中國已超越美國成為全球 第一大 IC 消費國，而 WSTS 也預估亞太地區(不含日本)比重也將由 2007 年 48.3% 提升到 2010 年的 51.1%。(資料來源: 彭茂榮，2008/03/18). 圖 3-3 2006-2011 全球半導體市場預估成長率. 39.
(51) 表 3-1 全球半導體區域市場需求規模 單位：十億美元 2006. 美. 2007. 2008. 2009. 2010. (e). (f). (f). 市場. 成長. 市場. 成長. 市場. 成長. 市場. 成長. 市場. 成長. 值. 率. 值. 率. 值. 率. 值. 率. 值. 率. 44.9. 10.3%. 42.3. -5.7%. 45.9. 8.4%. 48.7. 6.1%. 52.0. 6.8%. 39.9. 1.6%. 41.0. 2.7%. 43.8. 6.8%. 46.1. 5.4%. 49.0. 6.3%. 46.4. 5.3%. 48.8. 5.2%. 50.7. 3.7%. 52.6. 3.8%. 56.0. 6.4%. 116.5. 12.7%. 123.5. 6.0%. 140.0. 13.6%. 150.5. 7.3%. 164.2. 9.1%. 247.7. 8.9%. 255.6. 3.2%. 280.6. 9.7%. 297.9. 6.2%. 321.2. 7.8%. 國 歐 洲 日 本 亞 太 全 球 資料來源：WSTS(2008/02)；工研院 IEK(2008/03). 在各區域的供應方面，2007 年全球半導體生產仍以美國馬首是瞻，北美半導 體產值規模為 1,208 億美元，較 2006 年成長 1.6%，佔全球半導體產值比重 47.2%。 其次為日本，2007 年日本半導體產值規模為 560 億美元，較 2006 年成長 6.6%， 佔全球半導體產值比重的 21.9%。亞太地區則以台灣、韓國、中國為主，2007 年 亞太半導體產值為 520 億美元，較 2006 年成長 6.1%，佔全球半導體市場產值的 20.4%。歐洲半導體產值則是較 2006 年衰退 1.5%，達到 268 億美元，佔全球半導 體產值比重的 10.5%。(資料來源 ：彭茂榮，2008/03/18). 40.
(52) 表 3-2 全球半導體區域產值分佈 單位：十億美元 2006. 2007. 2008(e). 2009(f). 2010(f). 北美. 118.9. 120.8. 134.2. 140.9. 149.4. 日本. 52.5. 56.0. 59.8. 62.0. 66.8. 歐洲. 27.2. 26.8. 29.7. 31.9. 34.0. 亞太. 49.1. 52.0. 56.9. 63.1. 71.0. 全球. 247.7. 255.6. 280.6. 297.9. 321.2. 資料來源：WSTS(2008/02)；工研院 IEK(2008/03). 表 3-3 2007 年全球前 20 大半導體業者 單位：百萬美元 2006 排名. 2007 排名. 公司名稱. 2006 營收. 2007 營收. 成長率. 1. 1. Intel. 32,268. 34,891. 8.1%. 2. 2. Samsung. 19,670. 20,136. 2.4%. 3. 3. TI. 13,200. 13,293. 0.7%. 5. 4. Toshiba. 9,782. 12,680. 29.6%. 4. 5. STM. 9,854. 9,953. 1.0%. 6. 6. TSMC. 9,748. 9,813. 0.7%. 7. 7. Hynix. 8,009. 9,718. 21.3%. 8. 8. Renesas. 7,899. 8,074. 2.2%. 10. 9. Sony. 6,019. 6,969. 15.8%. 11. 10. NXP. 5,874. 6,026. 2.6%. 13. 11. AMD. 5,649. 5,918. 5.8%. 16. 12. Infineon. 5,120. 5,770. 12.7%. 12. 13. NEC. 5,685. 5,601. ﹣1.5%. 17. 14. Qualcomm. 4,422. 5,495. 24.3%. 9. 15. Freescale. 6,049. 5,400. ﹣10.7%. 14. 16. Micron. 5,520. 5,271. ﹣4.5%. 19. 17. Fujitsu. 3,858. 4,575. 18.6%. 15. 18. Qimonda. 5,413. 4,184. ﹣22.7%. 18. 19. IBM. 3,955. 4,010. 1.4%. 20. 20. Nvidia. 2,980. 3,970. 33.2%. 資料來源：IC Insights(2008/01) ；工研院 IEK(2008/03). 41.
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