個案公司新產品經營策略與組織資源

多數的設備商因為仍以貿易商型態經營，故而企業主大多未能體驗企業化管 理之重要，經營理念對半導體設備商而言尚未完全落實或達到真正的企業經營程 序，設備商的組織資源的運用也並未隨著產業景氣及營運績效做有效的調整，因 而造成極不穩定的經營表現。

A 公司已有廿一年的企業生命，其主要負責人也算一位踏實的企業主，經過 草創期的艱辛與逐年成長，當然期間也因為半導體及 LCD 產業在台灣蓬勃發展。

所代理的主要產品可分類為半導體前段製程，後段製程，測試以及 TFT-LCD 各 主要製程段設備及材料等等，零零總總大約有卅五種品項。

一、A 公司產品導入流程

對設備代理商之營運模式而言，新產品的尋找與導入無疑是該企業能夠保持營運 成長與長期經營的主要關鍵因素。設備代理商本身並無自有品牌亦無製造與研發 產品之能力。經由產品的營運模式與自有品牌之方式完全不同，其可掌握的競爭 優勢有下列幾項﹕

(一) 充分利用多種代理產品種類在相同的市場區隔中與客戶建立多種產品 銷售服務之供應商角色。

(二) 提供客戶一個整合平台，設備代理商居於橋樑之角色可提供客戶較多具 競爭性產品在相同的製程設備選擇，以避免客戶為少數一至兩家主要供 應商壟斷。

(三) 在半導體或 TFT-LCD 設備與材料的供應商有數百家，且大多數供應商 經濟規模與營運營業額並無法獨立設置在台直屬分公司，代理商的功能 恰好可充分利用其在通路客戶網路之優勢，提供供需平台在客戶與原廠 之間。

(四) 不論是半導體或 TFT-LCD 產業，其技術發展與製造流程之精進成長速 度是極為快速的，約三至五年便有更新或升級的創新技術被研發出來並 逐漸擴散至這兩個產業的生產製造中。隨著新技術的創新與擴散逐漸發 展出一些小型但具有技術利基的設備或材料廠商出現。通常這類廠商並 無太多及強有力的客戶數量與客戶關係，尤其是半導體的主要製造生產 基地在亞洲及未來的中國市場。它們極需要透過代理商協助產品行銷及 策略運用並逐漸建立其服務據點，增加銷售網路來拓展國際市場增加及 公司營收額及獲利額。

二、A 公司新產品資訊之主要來源與管道 (一) 定期參加國內外主要產業展覽

產品管理及市場開發部門每年定期參加，國外主要產業展覽

SEMICON、WEST(North America) 、SEMICON JAPAN(Japan) 、SEMICON CHINA(China) 、PHOTOVOLTAIC INTERNATIONAL 在歐洲、日本(每年 個 1-2 次) Display Japan FPD Japan(Japan)，國內則有 SEMICON TAIWAN 及 DISPLAY TAIWAN 及 PHOTOVOLTAIC TAIWAN 等機會。參展前，

先行搜尋符合該公司商品線或主要產業製造流程以區隔各不同製程別 所需要的相關設備與材料等。

(二) 現有客戶或原廠介紹相近或衍生相關的創新產品做先期評估。

1. 現有客戶介紹關於 A 公司與顧客關係已有近二十多年之商業往來 其客戶關係管理(CRM)；通常客戶會主要提供所需要的先進製程設備或 材料要求 A 公司代為尋求合適國外原廠。或者是客戶對於部分現有設 備商之服務或技術能力評比不佳，而透過 A 公司去主動連繫其現有設 備之國外原廠尋求代理轉換之可能。

2. 現有原廠介紹:現有原廠會有其他同業欲開拓台灣、中國或東南亞 市場之計劃，而 A 公司科技在半導體與 TFT-LCD 的設備與材料通路上 客戶關係良好且有極佳的企業形象，當新產品的國外原廠欲找尋合作夥 伴是會透過關係藉由 A 公司目前原廠的關係來引薦其新產品予 A 公司。

(三) 新產品導入之調查與評估流程 1. 篩選產品：

1.1 初步先瞭解該產品的市場應用範圍屬於半導體產業製造流程中的那 一段製程。

1.2 該產品是否符合 A 公司所熟悉的技術領域或具加強 A 公司現有產品 整合綜效之功能，若為是則進入下一個階段評估流程；若為否則婉 拒及停止導入該項產品。

2. 市場調查：

2.1 技術產品部分：透過該項產品之屬性，由 A 公司現有之工程技術、

業務行銷或外部委聘的技術顧問，針對該新產品 / 新原廠在產品技 術能力設計方法，未來研究發展趨勢(Road Map)以及國外客戶使用與 裝機實績、應用製程之適用範圍等項目加強瞭解及評估。

2.2 市場競爭部分： 由資深的業務行銷人員透過現有客戶之網絡進行瞭 解，該新產品在台灣、中國及新加坡等地之競爭狀況。例如: 現有 競爭者有幾家；客戶對現有供應商是否滿意；市場容量允許後進者 (post enter)進入之機會與未來製程技術發展中該新產品的競爭能力 能符合客戶期望之滿意度。

若結果在客戶端及市場面的評估項目均為正向，則續下一評估項 目，若否則停止評估。

3. 新產品孵化及觀察期：期間約為三個月至六個月不等；在此階段會參 訪欲導入之新產品國外原廠，以期瞭解該公司的營運規模、生產製造 能力、機台或材料生產流程，並參訪該產品的展示與操作流程等等。

簽備忘錄(MOU)或保密協定(NDA)後選定一至兩家客戶做先期試測試 銷售工作，其目的在於透過與客戶真正的產品推廣過程來進一步瞭解 該新產品與現有市場競爭者產品之差異或該新產品在產品特色、技 術、創新、優勢或客戶利益上是否具有可滲透市場之機會並為客戶所 接受。該段評估結果若為正向則進入下一項目(提交新產品調查評估 決議小組)，反之則停止該新產品專案。

4. 新產品調查評估決策委員會議：當產品市場開發中心成員初步完成了 篩選產品 -> 市場調查 -> 新產品孵化及觀察期後，將整評估報告與 分析結果送交決策委員會討論之。

該委員會成員包含執行長、業務總監與各事業部主管、技術整合中心 總監、客戶服務總監，主席則由產品市場開發中心總監擔任。會議採 定期召集開方式進行，當產品市場開發總監召集此一會議時，市場開 發經理將所蒐集之新產品調查評估報告提出並分析其產品技術能 力、差異化或低成本優勢、技術支援能力、國外客戶裝置實績以及該 產品對於 A 公司具有增進產品線營業額之市場機會為何，透過 SWOT 分析以瞭解其可能之競爭態勢並分析出導入產品所需之投資報酬率 (ROI Return on Investment)初步預估等。經合議制的決策委員會討論並 決議該新產品之導入與否，若決議為同意時，進行合約討論與簽定；

若決議認為並不符合 A 公司的利益則該產品導入專案停止。

5. 合約簽定：合約討論是代理商保護其利益及產品生命週期最重要的一項 關鍵項目，在誠實及相互信任的基礎下，原廠與代理商之間須針對合約 期間產品推展計劃、技術支援、

產品保固期間之客戶服務及相互協同參與產業展覽或其他行銷策略進行 討論並以適當的條文約束彼此之權力與義務，同時亦須將「退場機制」

合約終止的可能發生情況，先行透過合約的說明成為正式合作的法律契 約。

6. 產品導入後的轉移及行銷協助：當產品管理與行銷開發中心將新產品成 功完成合約簽定後，其任務尚未結束。產品管理人員仍需協助業務部門，

做先期的市場開發，將代理新產品原廠的組織與支援服務人員逐步交接 予業務部門，此期間內，產品管理人員在業務人員與新原廠間，應扮演 橋樑與溝通的工作。並提供適當的產品知識與應用技術指導直至該產品 可全權由業務部門掌握及主導市場開拓的工作為止。

圖 3-8 A 公司新產品調查評估流程圖 (資料來源：本研究整理) 聯繫新產品/原廠:

1. 參加相關產業展覽 2. 現有原廠推薦

業務或行銷部門篩選有潛力的新產 品原廠暨初步探詢代理產品之意願

相關的技術專家顧問進行 市場調查

合約簽定,移轉業務行銷之工作至業務部門

六個月後，業務行銷之工作全權轉移至業務部門，市場開發部 指派產品經理協助市場開發與行銷

Yes

No 專案停止

進行具潛力原廠之客戶深化拜訪

評估決策委員會

Yes

No 專案結束

在合約簽訂後的三至六個月陪同業務部門 與新原廠進行客戶業務拜訪

新產品調查

三、新產品開發要因歸納 (一) 新產品發展原因

1. 市場需要：於電子產業發展的演進，電子產業由半導體、TFT-LCD 液晶 面板、OLED、太陽能(Photovoltaic)等科技及產業發展使得工業電子製造 產業。

2. 技術進步： 新的製程必須引進新的材料、元件、設計及生產製造方法 等，使廠商能夠提供更好的產品。

3. 競爭力量： 若沒有競爭也許廠商會固守原有產品，而不會去理會客戶 需要及市場需要改變或技術進步，在競爭力逼使下，不得不努力去謀求 發展新產品以保持及增加市場地位。

(二) 設備商本身追求成長

代理商為了追求營收額及獲利額不斷成長，當然必須持續開發出新產品。

因為如果只賣既有產品，必然會面對競爭者瓜分，面臨產品老化及因製程精 進後，產品生命因競爭力喪失導致生命週期終止以致於營業額與獲利下降。

代理商產品生態面臨下列兩項嚴峻之挑戰。

1. 代理之新產品可能因本身競爭能力不夠或與原廠設定的行銷策略未能 達到營業與獲利目標而終止代理關係。

2. 所代理之產品市場逐漸成長，營業額及獲利額已達到經濟規模，導致原 廠直接設立駐台(當地)分公司而終止代理，代理商產品流失。

2. 所代理之產品市場逐漸成長，營業額及獲利額已達到經濟規模，導致原 廠直接設立駐台(當地)分公司而終止代理，代理商產品流失。