知識管理

一、知識管理的定義

Davenport & Prusak(1998)視知識企業的重要資產，他指出企業在僱用員工 時，要的往往是經驗，而不是他們的能力或教育程度。因為公司明白這種經過時 間考驗的知識極為寶貴。然而公司能夠公開承認知識是一種企業資產，並明白它 就和有資產一樣需要投入同等的心力來經營管理。

知識是一種流性質的綜合體；其中包括結構化的經驗、價值、以及經過文字 化的資訊，此外也包含專家獨特的見解，為新經驗的評估、整合與資訊等提供架 構。知識起源於智者的思想。在組織中，知識不僅存在文件與儲存系統中，也蘊 涵在日常例行工作、過程、執行與規範當中。

方至民(2000)，認為知識管理已經成為所有產業競爭優勢的一項前提因素，

對領導廠商而言，不論其所擁有的競爭優勢是品牌形象，產品及務品質或是成本 領先，其背後主要的源頭則是來自企業組織所發揮出來的知識力量。

Housel & Bell(2001)指出，當企業瞻望未來，它面臨的最困難挑戰，就是如何 兼顧保護眼前市場與發展未來市場，如何持續現有經營架構下，推動經營創新。

而知識將是企業能成功兼顧現在與未來的關鍵，知識資產與有效的知識管理是企 業存於在知識經濟時代競爭的關鍵因素。

Debowski (周斯畏&孫思源譯，2008)知識即是資產，知識管理反應了組織良 好營運表現與長期規劃知識資產。這是因為組織裡，個人所擁有知識是有價值 的。每位成員長年累積經驗與資源，因而具有特殊的知識集合，在有需要時也會 參考其他資料與數據（組織裡，資訊可能是個人經驗、他人的指導、組織資料庫、

知識會形成多樣的資訊資源，來檢驗與結合過去的經驗與學習。因此知識是 有創造力的、變動的和可以適應的。人們擁有多種形式的知識，有些知識已列入 公司規章，且經過長年累積的檢視，但其他知識可能是變動的，持續不斷被新的 經驗、洞察所修正。(李文鑫，2001)

二、知識轉移

企業欲將目前所擁有的知識資產，與在變動市場中競爭所需的知識資產之間 的差距(gap)之間做移轉，需要一些易於與組織成員溝通的具體步驟，循序漸進，

先尋求局部試行的成功，再逐步達成最終的目標(Housel & Bell , 2001)。

Davenport & Prusak(1998)提出：轉移＝傳達＋吸收(和利用)，知識若未經吸收 就不算真正的轉移成功。知識轉移包括﹔傳達或是呈遞知識給潛在的接受者並由 該接受個人或團體加以吸收。如果知識未經接受者吸收就不算真正的轉移成功。

知識移轉的目的是改善組織行事的能力並進而提升其價值。(謝聰明，2005 )

表：2-1 知識轉移的阻力與解決方法

阻力 解決方法

缺乏信任 透過面對面會議，建立關係和信任

不同的文化，用語，參考架構 以教育，討論，刊物，團隊與輪調等方 式建立共識

缺乏時間和會面場所，對工作的生產力 定義狹隘

提供知識的時間與會面場所，如舉辦知 識展覽會，開闢談話室，討論報告等 接受者缺乏吸收能力 教導員工要有彈性，提供學習場所，雇

用能夠接收新知的員工

相信知識是某些特定團體的特權 鼓勵採用超越階級性的知識策略，理念 的品質比職位高低還要重要

無法容忍錯誤或是需要協助的事實 接受並獎勵有創意的錯誤與合作模 式；即使不知道也不會損及職位 資料來源：Davenport & Prusak (1998)

三、知識的擴散

所謂知識擴散即為知識來源和知識接受者之間雙向的交流，而知識擴散的容 易程度受到共同知識多寡與層次高低的影響很大。組織共同知識越多且層次越 高，則組織知識擴散容易程度也越高，共同知識是知識管理中不可或缺的關鍵因 素之一。劉常勇(2002)認為內隱形態的知識是存在於個人身上，與個別情境經驗 有關，是主觀獨特的，而且在以具體化與共同化；外顯知識則是存在於團體，比 較具體客觀，能以明確的語言形容，可以相互流通以及向外部延伸擴散。由於存 在於個人身上的內隱知識是組織知識的源頭，因此組織知識創造的過程包括：先 將內隱的個體知識團體化（或稱為共同化的過程），然後再將這種形成團體共識 的知識加以外顯化（或稱為外部化的過程），成為具體明確且可有效使用的組織 知識。同時組織還需要學習吸收外部知識使之內部化，以豐富組織的知識存量，

然後再將各種不同來源的組織知識進一步組合化，以增加組織知識系統對於最終 產品與服務的價值。

公司必須將知識明文化，才能使知識加以擴散、應用。湯明哲(2001)認為知 識管理最重要的意義在於知識分享組織成員必須具有公開的意願和能力。互信和 表達是關鍵。知識管理最根本和最嚴重的問題在於誘因機制，組織如何建立誘因 機制，使員工願意分享、應用知識，是知識管理上最重要的一項。

四、知識落差

Myrna & Martyn(1996)組織隨時都可能面臨缺乏某些知識的困境，也就是發生 所謂的知識落差(knowledge gap)，因此應該訂定良好的知識移轉(knowledge transfer) 的機制或策略，使新知識能夠被順利移轉，讓員工分享、吸收。知識的移轉必須 經由不斷地動態學習才可能達成，包括五個階段。

(一) 取得：真正主要因素在於「天生學習」

(二) 溝通：組織首先必須發展的機制 (三) 應用：組織學習在於應用知識 (四) 接受：必須先被個人接受

(五) 同化：完全地被吸收。是實際被運用的結果，轉化為組織的日常工作 或規章制度

五、組織文化和知識管理

Richard; McDermott & O’Dell (2001)認為要推動知識管理之公司，須有以下幾 點條件：

(一) 創造一個能分享知識的文化，整合組織文化的知識與企業目標一致性。

(二) 知識管理推動的方法、工具、組織型態，能與企業整體作業流程達成共 識。

(三) 知識管理推動能與績效獎勵制度整合。

(四) 知識管理與組織原先存在之核心價值緊密結合。

(五) )知識管理推動建立在員工日常之工作流程中。

如何塑造適當的組織文化與機制，以便透過流程合理化形成競爭力，則必須 能引導員工學習新知，同時主動提供本身知識參與合理化改善，是一個重要的關 鍵。企業知識管理没有優劣之分，它是在不同企業文化組織架構，不同環境，資 源下找出適合自己公司需要的架構，企業只適合推動自己公司文化的知識管理。

組織文化還提供了必要的組織流程和管理機制，從而產生了一個適合積極創 新的環境平台。當然，組織知識的推動，必須透過科技將人與資訊分享的結合，

期能在分享的組織文化下達到更大的效果。

孫思源( 2008)，知識密集的社群會依賴服務，知識分享專門的技術，並且需 要關心員工在溝通與採用中所內隱的價值。