資源理論基礎發展

對設備商而言，大都屬於中小型規模企業，人員均在 50 至 150 人之間，其 資源並非相當充裕，而組織資源也必須要在企業文化中落實方可發揮，但設備商 的終極目標並非只是將商品售予顧客，而是透過競爭優勢以創造更佳的利潤，在 這樣的條件下，設備商要有可以有效運用的資源及能力來滿足客戶，個案公司中 設備代理商／設備商經常提供客戶技術咨詢與解決製程及設備維修等，而人員的 技術能力也是最為半導體客戶所重視的。資源基礎對設備商言有一項非常重要的 知識資產，個案公司透過不同的管理方法來將這些技術人員所擁有的知識；藉由 傳達與吸收而達到技術知識的轉移與知識擴散的功效，但過程中也常有阻力。經 由訪談發現個案公司大多以漸近方式來推動知識管理逐漸解決這些困難，但知識 管理確實可為公司帶來正面效益。

一、有效利用技術知識共享，擴大資源交換的功效

顧客是善變的，無論是產品或服務，設備商若不能推陳出新，就很難抓住顧 客的心，但是創新並不是件容易的事，所以必須透過知識工作者的腦力激盪，但 創意的來源必須有適當的組織文化及領導風格才能有助於增長。組織中是否有創 新精神是知識管理與資源擴散之成敗關鍵，鼓勵個人讓創新成為優先的目標，並 透過各種專案以鼓勵系統化的知識擴散。

顧客面的知識擴散也非常重要。隨著產品生命週期往前推進，客戶得知的資 訊也越來越多。當客戶自設備商製造的產品效能，提升其績效時，他們愈會繼續 支持原設備商的產品。

二、利用組織資源創造資源交換優勢

各個個案公司都有各種不同的作業流程和其賴以保持競爭力的獨特組織資 源與知識。對設備商而言，由於其規模及資源與其企業經營年資資本有關。在個 案公司中規模人數在 80 至 120 人，營業額達到了三十億新台幣及企業設立年資 在 15 年左右的個案公司，認為實施知識管理必須從企業核心文化組、織流程及 資訊科技這三個關鍵著手。

首先要確認並規範企業知識資產為何？並要解決個案公司內部對於知識管 理實施的阻力與障礙，大多數工程技術人員對於工程文案撰寫會有拒絶及排斥現 象，並且心態保守，多不願意將本身的技態知識轉化為共同分享參考的文件。因 此個案公司多會以專案激勵的方式逐步建立排除障礙所需知識資料庫，當知識管 理和企業運作緊密結合。

利用資訊科技環境替知識管理提供企業成員容易且易於存取的知識，個案中 的設備備商大多在中國均設有分公司，過去由於資源基礎及技術知識主要保留在 總公司（台灣為基地）的工程與行銷人員身上，未能充分發揮資源槓桿的功能。

使得多數的設備代理商在進入中國市場的初期其營運狀況並不理想。近年來各個 設備商均發現資源的交換仍有賴於知識管理的推動並落實於企業流程中方可見 其功。

(一) 組織資源是公司文化的表徴，也是創造競爭優勢的來源。

組織資源主要代表的是該公司的「公司文化」而企業文化的信念來 自最高管理階層從上而下逐漸落實形成而來。如果公司文化無法受到支 持，那麼企業不可能長治久安。企業的組織資源必須要有營運部門的全 力參與支援部門的相互協調配合方可落實。而企業的競爭也需要適當的 競爭對手，透過與競爭對手的策略性利益合作會帶給企業許多策略上的 益處。而一個資源緊密結合的組織在受到競爭對手之競爭時必可激發且

創造其競爭優勢。

在組織資源運用上必須檢查企業內的每項要素能改善的地方，例 如：每年檢視產品線的強弱，替換，新產品的導入與開發，業務行銷人 員的素質與技術工程人員問題解決能力要能夠持續進步成長。而客戶服 務或後勤支援部要配合客戶的需要而調整或改善服務歷程。高階經營者 要能瞭解獎金薪酬系統要能夠吸引高素質人才加入，並激發業務人員與 客服人員的工作熱情，以維護客戶關係等等。這些必須經過相當時間才 逐漸累積而成的資源是企業保持優勢競爭力的重要來源。

(二) 設備廠商的資源與組織能力的關聯

設備商的組織中「資源」（resource）與「能力」（capability）是相 當重要的。個別廠商資源－包括資本設備、人力設備、智慧財產等。

但是在大多數的情況下，這些資源本身並無法獨力為廠商創造價值。

為了要建立起競爭優勢，設備商必須具備綜合應用各項資源的「組織 能力」（organizational capability）。組織能力可以由企業的管理風格流程 管理與客戶關係管理等面向來判斷，優異的技術與知識資源有賴於良 好的管理工具以發揮其效用。設備商除提供現在技術的資源協助半導 體生產製造者（客戶）之外，對未來的設備製造能力、產品研發速度 乃至其財務上的資源能力也必須要能夠與生產製造者配合，例如，較 低成本的機台價格、充裕的零件備品項目與數目，縮短機台故障維修 及消耗材的等待期間與較短的機台交貨期等等。