五力分析

資料來源：Weihrich, H.(1982), The SWOT Matrix - A Toolfor Situational Analysis

Piercy & Giles (1989) 更針對 Weihrich 的 SWOT 矩陣所提出的策略 產業結構中的產業利潤和成長驅動力 (Growth Drivers)，而其中最強的成 長驅動力，便成為最具決定性的關鍵成功因素 (Key Success Factors:

KSF)。他提出有名的「五力分析」，認為產業結構之組成，主要是與五股 競爭作用力 (Competitive Forces) 有關，產業競爭的激烈及獲利的程度 便由此五力加總來評估。這五種力量分別是「同業競爭的挑戰」、「潛在

者的議價能力」(見圖四)。

資料來源：M.E. Porter (1985), Competitive Advantage 圖四 五力分析模型

茲就五力分析的內容整理簡述如下 (周旭華，1998):

1.同業競爭的程度：

在大多數的產業裡，當一家公司的競爭行動開始對對手產生顯著的影響 時，就可能遭受還擊。一般而言，企業可能用的還擊形式包括價格競爭、

促銷戰、提昇客戶服務、延長保固期限與挖角等等的手法。這些形式所 產生的結果各有不同，有的可能會使得整個產業中的企業營利損失；有 的可能會擴大整體市場需求；有的可以增強企業之間的產品差異化程度，

進而使整個產業都能夠收益。

潛在進入者

替 代 品

供 應 商 購 買 者

同業競爭者

既有廠商間 的競爭程度

潛在進入者的威脅

替代品的威脅

供應商的議價能力 購買者的議價能力

2.潛在進入者的威脅：

產業中的潛在進入者一旦進入市場時，會帶來新產能並引進相當的資源，

導致產業中的原有公司將產品降價求售，進而使得成本攀升而導致獲利 下降。潛在進入者的威脅要視當時的進入障礙，及原有競爭者所可能產 生的反應而定。所謂進入障礙，是指產業中因為產品特性、專業技術或 是現有廠商策略及進入時機等因素，導致潛在進入者無法進入該產業，

和進入該產業可以得到的利益不如既有業者 (吳思華，2000)。影響潛在 進入者的進入障礙主要來源如：規模經濟、產品差異化、資本需求、轉 移成本、獲取配銷通路、現有者的絕對成本的優勢、政府政策、對既有 競爭者反應的預期心理等等。

3.替代品的威脅:

所謂替代品就是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品。替代品的存 在限制了原產業的可能獲利，使公司需考量價格上限的問題，而無法隨 意定價。替代品在價格和性能上如果提供的替代方案越彈性、越多樣，

對原產業的利潤限制與威脅就越大。

4.供應商的議價能力:

供應商可以因為供應的產品僅由少數幾家所支配、沒有替代品競爭威脅

、供應的產品或服務對買方產業有其特殊重要的地位、轉移成本過高等 因素，威脅調高售價或降低品質，對產業成員產生力量強大的議價能力。

5.購買者的議價能力：

一般而言，客戶在採購時總是設法壓低價格，以取得價格更低、品質更 高或更多的額外服務，或是讓競爭者之間產生對立，以便從中獲利。產 業中購買者的議價力量，除了本身的採購能力之外，如果還有以下幾種 因素加持時，則議價能力會更強，如集中採購、替代選擇很多、轉移成 本低、對市場的資訊掌握充分等等的因素。

除了以上五種作用力之外，Porter 並特別提到不要忽略「政府」所扮 演的影響力。一般提到政府，主要是在討論其對於進入障礙的影響，但在 1970 與 1980 年代，各級政府卻被認為可能直接或間接影響產業結構的許多 層面。在大部分的產業中，政府都扮演著供應商和購買者的角色，它可以 透過法規、補貼或其他手段來扶植替代產業，影響原先產業的地位。因此，

Porter 認為，就策略分析的目的而言，透過五力競爭來考量政府的角色 時，與其討論其如何影響五力競爭，倒不如視政府本身為另一股競爭作用 力。(陳湘玲，2003)