台灣的全球競爭力排名

根據 WEF 的全球競爭力報告指出，台灣 2004 年的全球競爭力 (WEF 網 站) 如下 (見表三)，是亞洲表現最佳的經濟體，前十名依序為：芬蘭、美 國、瑞典、丹麥、台灣、新加坡、瑞士、冰島、挪威及澳洲。台灣名列前 茅主要是因為在科技領域的亮麗表現與加權，另外也因為在公共政策方面 相較於去年進步，使得名次有所提升。

表三 我國在 WEF 全球競爭力報告評比之名次

成長競爭力指標 5 (註) 企業競爭力指標 16 總體經濟環境指標 ---18 公司營運及策略成熟度指標 16 總體經濟穩定指標 9 國家商業環境品質指標 16 政府浪費程度指標 20

國家信用評等指標 24 公共政策指標 ---21 合約法規指標 24 貪污指標 19 科技指標 --- 3

創新指標 2 資訊通訊科技指標 7

註: 數字為在 102 個受評國家中台灣的排名。

資料來源: WEF, Global Competitiveness Report 2003-2004

而根據 IMD 的世界競爭力年鑑指出，台灣 2004 年的競爭力 (IMD 網站) 由去年的 17 名進步為全球第 12 名 (見表四)；也同時是亞太地區的第 4 名；

人口超過 2,000 萬人國家中的第 4 名。前十一名依序為：美國、新加坡、

加拿大、澳洲、冰島、香港、丹麥、芬蘭、盧森堡、愛爾蘭、瑞典。其中 台灣的強項為專利權生產力、平均信用卡發行量、貨物出口比例、適應市 場能力與國家儲備等，相對較弱的是 GDP、能源消費與政治不穩定風險等。

表四 我國在 IMD 2004 年世界競爭力年鑑評比之名次

2000 2001 2002 2003 2004 2004 分數

世界競爭力 (註) 17 16 20 17 12 79.543 經濟表現指標 26 26 38 33 24 56.114

政府效率指標 14 17 24 20 18 66.304 企業效率指標 13 9 16 11 7 79.187 基礎建設指標 22 20 20 23 20 64.260

註：數字為在各年度受評國家中台灣的排名(2004 年共有 60 個國家)。

資料來源: IMD，The World Competitiveness Yearbook 2004

從 WEF 與 IMD 的報告我們可以看出來，台灣總體環境的主要優勢像是 近年來企業在加強研發能力、培育高科技人才、專利申請、科技創新上有 很突出的表現，而政府在從寬認列企業研發經費、加強推動研究機構的研 發成果技轉民間、放寬融資取得、推動兩兆雙星的政策、取消外資投資限 制等表現也不錯，許多環境條件都有利於 OLED 的發展。

2.3 產業分析理論的相關探討

產業分析 (Industry and Competitive Analysis) 是用來對產業進行 各項競爭優勢與策略條件的分析工具，也是本研究的主要架構骨幹與產出 機制。不同的產業分析理論，著眼於不同的立論基礎，可能選擇迥然不同 的衡量工具與指標，其思考與運作的結果有時可能會很靠近，但有時也有 可能大相逕庭；二十世紀的資本主義與共產主義就是不同經濟理論作用於 相同時空因素下的最好印證。有關產業分析的文獻很多，茲就相關的理論 整理探討如下:

2.3.1 SCP 理論

S-C-P 指的是「市場結構-廠商行為-經營績效」

(structure-conduct-performance) 三者之間的相互關係而言。S-C-P 理論 的代表人物是 Scherer，他根據 Mason (1939)的產業組織概念與 Bain (1968) 的寡占 (oligopoly) 理論與進入障礙的論點，運用不完全競爭觀念，解釋 產業間利潤不平均的現象，研究「市場結構-廠商行為-經營績效」之間的 關係。

對於 S-C-P 理論的探討有兩派不同的看法，一派認為市場結構直接就 影響到營運的績效，而不必經過廠商行為的作用，此稱為結構學派，代表 人物是 Bain (1956)，他利用表列分析法研究美國製造業市場結構變數中 的集中率 (Concentration Ratio) 和進入障礙對平均報酬率的影響。另一 派就是以 Scherer 為主，稱為行為學派；Scherer (1990)以美國企業為研 究對象，認為規模經濟與集中率的正、負向關係沒有一般性的原則定論，

但是整合行為，尤其是產業中相關的異業水平整合，就能達到規模經濟，

而使企業利潤增加。S-C-P 理論的基本架構有四個部份 (見圖二):

1.基本條件:

包含有供給面、需求面與公共政策。

2.市場結構:

描述的是市場中的銷售者與消費者的行為 (Fischer & Dornbusch, 1983)

，考慮的有市場集中度 (如獨占、寡占、獨占性競爭與完全競爭等)、產 品差異度與進入市場障礙。

3.廠商行為:

研究的是產業中廠商的垂直整合、定價、產品策略、研發、行銷策略以 及廠商的聯盟與競爭。

4.經營績效:

主要是討論動態效率 (如利潤率、價本差、資本使用率、所得配置等)、

靜態效率 (如價格彈性、技術特質、生產特質、長期影響力、技術改進 與產出成長等)、經濟福利 (如生產者福利與消費者福利)、安定性 (如 價格安定性、投資安定性、所得安定性)、所得、生產規模與企業成長的 問題。

這裡我們可以看出近年來的 S-C-P 理論不單只是認為供、需基本特性 影響市場結構，市場結構影響廠商行為，廠商行為影響經營績效的單向直 線關係，其中也存在著市場結構、廠商行為、經營績效間的回饋關係。

資料來源：F.M. Scherer, Industrial Market Structure and Economic Performance, 2nd .(1990),Boston Houghton Mifflin Company

圖二 S-C-P 理論模型

2.3.2 生命週期理論

生命週期理論是用來分析「產品」或「產業」演變的一項很好的理論 工具，最初是由 Dean (1950) 在探討新產品的定價策略時所提出來的，距 今已有五十多年的歷史。產品生命週期的理論是立基於擴散與採用理論 (Diffusion and Adopting Theory)。擴散過程 (Rogers，1962) 描述的是 創新產品 (Innovation Product) 在市場擴散到最終使用者 (End Users) 的情況；而採用過程 (Kotler，1997) 則是指消費者對新產品從初次接觸 到購買的心態歷程，Kotler 將消費者這樣的心態過程分成五個階段:

1. 初步認知，

2. 發生興趣，

3. 評估，

4. 試用，

5. 重複購買。

Kotler 並細述其過程；創新者 (Innovators) 最先開始產品的試用，

並刺激早期採用者 (Early Adopters) 的興趣，此時銷售量有限，是為產 品導入期；早期採用者試用之後成為意見領袖，經口耳相傳後，引領早期 大眾 (Early Majority) 的興趣及採用，此時銷售數量因而成長，產業標 準出現，產品品質水準提高，價格也因量產而下降，就此進入了成長期；

等到大部分的人都使用過產品後，晚期大眾 (Late Majority) 也跟隨採 用，自此銷售量達到高峰，需求逐漸飽和，購買率達到成熟穩定的狀態；

之後，當產品進入市場已有一段時間後，產品的口碑與使用情況於市場及 使用者之間已經十分普遍，保守的落後者 (Laggards) 才開始購買產品，

此時銷售量開始下降，進入衰退階段。

如上述所示，生命週期是有其階段劃分的，各階段有它不同的特徵與 變化，但是對於生命週期的區分方法有許多學者提出不同的看法，定義與

名稱各有不同，而其中以四階段 (Rink & Swan，1979) 的分法最為後來者 所廣泛使用:

1.導入期 (Introduction Stage)，

2.成長期 (Growth Stage)，

3.成熟期 (Maturity Stage)，

4.衰退期 (Decline Stage)。

資料來源：M.E. Poter (1980), Competitive Advantage；R.M. Grant

(1995), Contemporary Strategy Analysis.

典型的產品生命週期二維圖，是以銷售數額為縱軸，時間為橫軸，呈 現橫臥的 S 型。但是經過許多的實證與研究顯示，其二維圖形有鐘型、直 線型、扇型等等多種型態，Rink & Swan (1979) 針對消費性耐久財、消費 性非耐久財與工業產品的研究指出，其型態共有 12 種之多，只是其中還是 以典型的 S 型為主要型態。

生命週期理論是管理學上一項重要的概念，許多行銷或策略概念的提 劃都是以其為基礎；正如 Kotler (1997) 所述: 生命週期理論的觀念有三 個基本的用途，1.做為預測的工具，2. 做為規劃的工具 3. 做為控制的工 具。所以許多研究都運用生命週期理論做為產業的分析預測方法。

2.3.3 SWOT 分析

Ansoff (1965) 認為企業必須從內部的分析當中尋找出自身所擁有的 優勢 (Strengths) 和劣勢 (Weaknesses)，並且將外在環境所面臨的機會 (Opportunities) 與威脅 (Threats) 做一個完整的釐清，以提供清晰的 組織現況與資源比較給經營決策者做為分析現狀、擬定策略與規劃未來的 一個系統架構，此是為 SWOT 分析。

SWOT 是一個相當經典且被廣泛應用於各個領域的分析工具，主要的目 的是在尋求與公司的資源能力與所處環境最適合的發展策略。根據 SWOT 分 析，企業可以依據自己的核心能力特點，順勢掌握環境機會，使之更為強 大；同時也可以針對自身的劣勢做補強、消弭的工作，並迎戰或化解外來 的威脅。

Barney (1991) 更將 SWOT 分析結合了近代兩大管理思想主流，提出更 為細密的 SWOT 內、外部分析 (見圖三)；其主要的內容是運用 Porter 的五 力分析架構來剖析解釋企業所面臨的外在產業環境，以強調掌握企業的競 爭優勢，為企業趨吉 (機會) 避凶 (威脅)。另一方面，Barney 結合資源基

礎 (Resources-Based) 的理論，為企業做內部的優、劣勢分析，也就是強 調企業應該針對組織能力的強化下工夫，以求掌握核心知能，培養核心能 力。綜合來看，「資源基礎模式」與「競爭優勢模式」是一種內、外合擊 的分析概念。

資料來源：Barney, D.F.(1991), Time Paths in the Diffusion of Product Innovation, Macmillan, London

圖三 SWOT 分析與資源基礎模式和競爭優勢模式的關係

Weihrich (1982) 提出了 SWOT 矩陣 (見表六) 的概念，他針對 SWOT 分析之後的策略制定，以優勢、劣勢，機會、威脅相互配對，界定 SWOT 矩 陣中的企業位置地圖，尋求最大的優勢與機會，以及最小的劣勢與威脅的 對等因應策略方案。

內 部 分 析 外 在 環 境

機會

威脅 優勢

劣勢

資源基礎模式 競爭優勢模式

表六 SWOT 策略矩陣

SWOT 矩陣

資料來源：Weihrich, H.(1982), The SWOT Matrix - A Toolfor Situational Analysis

Piercy & Giles (1989) 更針對 Weihrich 的 SWOT 矩陣所提出的策略 產業結構中的產業利潤和成長驅動力 (Growth Drivers)，而其中最強的成 長驅動力，便成為最具決定性的關鍵成功因素 (Key Success Factors:

KSF)。他提出有名的「五力分析」，認為產業結構之組成，主要是與五股 競爭作用力 (Competitive Forces) 有關，產業競爭的激烈及獲利的程度 便由此五力加總來評估。這五種力量分別是「同業競爭的挑戰」、「潛在

者的議價能力」(見圖四)。

資料來源：M.E. Porter (1985), Competitive Advantage 圖四 五力分析模型

茲就五力分析的內容整理簡述如下 (周旭華，1998):

1.同業競爭的程度：

在大多數的產業裡，當一家公司的競爭行動開始對對手產生顯著的影響 時，就可能遭受還擊。一般而言，企業可能用的還擊形式包括價格競爭、

促銷戰、提昇客戶服務、延長保固期限與挖角等等的手法。這些形式所 產生的結果各有不同，有的可能會使得整個產業中的企業營利損失；有 的可能會擴大整體市場需求；有的可以增強企業之間的產品差異化程度，

進而使整個產業都能夠收益。

潛在進入者

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