五、 OLED 產業之鑽石體系分析
5.3 相關與支援產業
5.3.3 產業聚群
Porter (1990) 在國家競爭優勢的全書裏，明顯的點出產業聚群 (Industries Cluster) 在鑽石體系裏面佔有非常重要的關鍵因素，而它的 重要性就在於它活潑了鑽石體系內部各要素之間的互動，而此聚群間的互 動更進化為產業先進國家的重要核心特質。
我國 OLED 產業聚群在地域上多集中在北部與南部的光電產業圈中［見
化學品與 有機材料
彩色濾光片 設計與製造
ITO 玻璃 TAB/COG/COF 構裝
驅動 IC 光罩
玻璃基板
上游
設備
設備
設計與製造 機械設備
真空設備
自動控制
材料科學 電機設備 儀表儀器
業聚群，在國內重要的半導體與顯示器產業發展上，帶來了非常多看得到 以及看不到的實證好處，例如說，產業聚群內部的各企業會產生良性競爭 與互助的關係、資訊的流通透過緊密的產業聚群圈快速散播、產業新鮮人 的加入帶來了新的競爭觀念與新的機會、健全的產業聚群迫使企業不斷的 競爭升級、國家社會的資源會自動的向強勢的產業聚群靠攏，並且會加速 放大各項生產因素的質與量、透過產業聚群對外的競爭力是大於各個單體 加總起來的效果、溝通與運輸的時間大幅節省，各種反應時間加快等等。
各式各樣的外溢效果使得產業聚群的功能明顯而卓越。
表十六 光電產業的產業群聚地理分佈統計表
北部光電圈 南部光電圈
台北 桃園 新竹 苗栗 台中* 彰化 雲林 台南 高雄 合計
TFT LCD 3 2 1 1 7
LTPS LCD 1 1
電漿電視 1 1 2
微型顯示器 1 1 1 3
TN/STN LCD 5 2 4 2 3 4+ 20+
OLED 1 4 1 2 8
彩色濾光片 1 2 1 2 1 7
偏光板 1 1 1 1 4
玻璃基板 1 1 1 1 1 2 7
ITO 鍍膜 1 2 1 4
背光模組 11 5 3 3 1 2 2 27
驅動 IC 3 19+ 22+
合計 21 16 38+ 7 9 1 2 10 8 112+
註: 廠商計算基準以有正式公司登記為主。
*中部科學園區也於 2004 年正式成立，友達等廠商將陸續投資千 億設廠，第三個光電產業圈又隱然成形。
資料來源: 工研院 IEK-ITIS 計畫, 2004.04 與本研究整理
圖二十三 OLED 產業的產業聚群地理分佈區域圖
5.3.1 相關與支援產業因素小結:
1.上游關鍵的有機材料與設備產業方面，至今都必須仰人鼻息，有關鍵瓶 頸阻礙。生產製造的工程能力有與國際競爭對手一拼的實力。
2.中游的面板、模組組裝這兩項產業上，是我國最強的所在。
3.下游的應用產品上，除有少數的手機與 MP3 產品上市 (見附錄六) 之外，
應用款式與能力比國際競爭對手弱勢許多。
4.檢視國內 OLED 相關與支援產業，除了原先和 TN/STN 以及 TFT 產業可共 享技術的部分產業之外 (如玻璃基板、光罩、彩色濾光片、IC 半導體、
模組廠等)，總體而言，到目前為止還沒有出現具有競爭優勢的完整上、
中、下游產業結構。
錸寶、光磊 友達、翰立 4 家
聯宗、奇晶 2 家
悠景 1 家
東元激光 1 家 北部光電圈
南部光電圈
5.4 企業策略、企業結構、同業競爭
18 億新台幣，手機面板市場約佔 90%強；全球產值 2.6 億美 金，預計未來到 2007 年的複合成長率為所有 FPD 的第一名。
消費者購買決策在現階段以價格與使用壽命為主。
目前國內市場競爭者的數量約在 8~10 家左右。
(以上請參考本研究 4.6 節)
進入策略 1.定位策略: 短、中期取代市場以中小型 STN/TFT 為目標，
其潛在規模穩定且大，2007 年預計整體中、小型平面顯 示器市場有 130 億美金以上(請參考本研究 5.2.2 節)。
國內一線廠以投資與合併的策略為主，二線廠以追隨者策 略進行技術合作。
2.定價策略:初期以 STN 的手機等應用市場為主時，需採競 爭導向訂價法的低價策略，待高階應用的全彩主動技術成 熟量產後，應可採榨脂策略的高價市場需求導向訂價法。
3.配銷策略:目前多採 BTO 接單生產方式與間接通路，促銷 的方式以特定客戶送樣、目錄、參展、網站的方式推廣。
資料來源: 本研究整理
5.4.2 同業競爭:
過去國內科技產業的廠商，在景氣不好的時候為了爭搶訂單，經常是 互相殺價，有時甚至是接近變動成本的單子都不得不接。如此激烈的國內 市場的競爭，其優勝劣敗的現實結果，固然可以將體質不好的企業淘汰，
但是對於留下來的企業卻也已經是遍體鱗傷了。OLED 業者在國內行使低價 策略而如沒有配合其他的競爭優勢時，是絕沒有辦法面對更激烈的國際競 爭，所以類似這種純價格方式的同業競爭，並無法在將來為國內 OLED 產業 建立真正的競爭優勢，也不可取。因此 OLED 業者必須從各方面來創造不同 於他人的價值鏈活動，樹立自己明顯具有差異化的產業層級與服務。也就 是說，同業競爭比的不應該是價格，而應該是企業所帶出來的價值。那麼 如何創造不同於他人的差異化價值呢? 首先要瞭解企業位於產業競爭地圖 上的位置 (見圖二十四) (資策會，2004.9)，定義好位置之後，由點找方
向、找價值的出路，如此方才不會流於盲目而低劣的價格殺戮戰。由國內
5.4.3 企業策略、企業結構、同業競爭因素小結
1.OLED 產業位於發展初期，因此在企業策略、企業結構的變化與激烈程度 上都不如 TFT LCD 產業那麼成熟。
2.國內一線大廠採投資與合併的策略，二線廠則運用追隨者策略找利基。
3.企業多為有機扁平式的組織，產線與研發人員佔企業結構的大部份。
4.國內各廠家的技術與層次差距不大，整體實力落點在 2~4 吋的被動矩陣 式面板。與日、韓的對手相比，其競爭力與韓國接近，但是不如日本。
5.5 機會
OLED 產業為了建立競爭優勢必定會面臨許多不確定因素的挑戰，這些 不確定因素有的來自 OLED 產業本身，有的來自鑽石體系內其他主要因素；
這些不確定因素有的可以透過科學管理的數量方法等方法來預測，並事先 找出備用方案加以因應，但是多數的不確定因素是與產業與國家環境無 關，也並非企業可以解決，甚至不是政府所能影響的，那就是「機會」。
本研究認為，台灣 OLED 產業在短時間的未來所要面臨的機會挑戰可能 有下列兩項：
1.柯達 OLED 的核心基礎專利即將到期，將吸引更多的競爭者加入：
柯達的部份核心專利技術的期限是在 2005 年，到時候按照美國的專利法 律規定，許多核心技術將不再受到專利法的保護 (國科會，2004.6)，到 時候許多原本就躍躍欲試的廠家將不再受到多項專利的約束，或是必須 給付龐大專利費用給予柯達，如此一來，將會使得參與 OLED 產業的廠商 數目迅速膨脹起來。參與者的增加，固然會使得產業結構與規模能量變 得更大、更吸引人，但是也會使得產業初期的競爭更形白熱化，屆時缺 乏競爭優勢的廠家將面臨更嚴苛的挑戰，甚至可能會被無情地淘汰。
2.中國大陸經濟的崛起，國內 OLED 產業是否能比對手取得更大的競爭優勢:
經濟全球化已經成為無可抵擋的趨勢，以亞洲為例，從日本經濟強大發 展開始，亞洲的國家以「雁行模式」，從台、港、新、韓的四小龍，到 東南亞，乃至於現在的中國大陸，都逐步加入發展中的全球自由經貿體 系，並開始漸進的影響全球經濟的起降。中國大陸自 1979 年改革開放至 今二十多年以來，每年平均都以接近 7~10% (見表十八) 或以上的經濟成 長率不斷飛躍，並令人無法不正視它的強大影響力。2003 年 (江丙坤，
2004) 中國大陸的 GNP 高達 1 兆 4,099 億美元，為全球第六位；貿易總 額也高達 8,512 億美元，為全球第四位。大陸挾其豐沛的人力、物力，
積極推動外資投資，儼然已經成為世界工廠，近年又因為加入 WTO，更成 為世界首要的市場。而我國在民間資金的不斷挹注下，累計投資金額超 過 500 億美元，並於 2002 年起，大陸首度超越美國成為我國最大的出口 市場，2003 年更成為最大進出口貿易對象。我們舉 LCD 的出口市場為例，
我國 2003 年 (工研院 ITIS 科專計畫，2004) 出口至大陸加香港地區的 LCD 產值就高達 994.1 億，佔全部 LCD 產值的 74.2% (見表十九)；OLED 市場的重量也有 17% 的比重 (見圖二十五)，而且隨著韓國 OLED 產能已 經順利開出並自給自足，可以預見的是大陸市場在我國 OLED 外銷市場的 比重是會越來越重要。
表十八 OLED 主要發展國家之實質 GDP 成長率
2001 年 2002 年 2003 年 2004 年預測值 台灣 -2.2 3.6 3.2 6
大陸 7.3 8.0 9.1 8.8 日本 0.4 -0.3 2.7 4.5 韓國 3.1 6.3 2.8 4.4 美國 0.5 2.2 3.1 4.6 英國 2.1 1.7 2.3 3.5 德國 0.8 0.2 -0.1 1.8
資料來源: IMF IFS 報告, 行政院主計處, 亞洲發展銀行
表十九 2003 年我國 LCD 前五大出口國家一覽表 出口值 (億 新台幣) 比例 (%)
中國大陸 762.7 56.9
香港 (中國) 231.4 17.3
日本 72.9 5.4
韓國 53.8 4.0
馬來西亞 46.4 3.5
合計 1,167.2 87.1
資料來源: 海關進出口統計月報
韓國 中國大陸 57%
17%
台灣 13%
其他地區 13%
資料來源: 工研院 IEK-ITIS 計畫, 2004.04 圖二十五 2003 年我國 OLED 產品銷售地區比例分布圖
5.5.1 機會因素小結
1.柯達 OLED 的核心基礎專利即將到期，使得躍躍欲試者眾。
2.中國大陸經濟體的崛起，使其廣大的內需市場形成一股新的國際需求拉 力 (2003 年大陸是我國 OLED 產值輸出的第二大國家)，台灣在進入大陸
重心轉移
市場上，有和別的國家所無法比擬的優勢存在，如何經營利用大陸市場 成為國內 OLED 產業的另一種需求腹地，是延伸需求市場的重要課題。
5.6 政府
政府傳統上最重要的角色就是創造和提升生產因素，尤其是對人力資 源的開發、資本市場的健全與重大、跨產業的基礎科技與基礎建設之開發，
更負有責無旁貸的責任。加上目前國內 OLED 產業是位於 Porter (1990) 所 提出的「國家競爭力發展四階段」(見圖二十六) 中的「生產因素導向」之 上升起步階段，更需要大量高級專業化生產因素做骨幹支撐。但是 Porter 在國家競爭優勢 (1990) 的實證證明中也指出，政府的政策影響力有時是 正面的，但有時卻也可能是負面的，但是不管其影響力如何，不變的是: 它 的效果是片面的。因為政府的政策與施政影響力不是不重要，而是它無法 單獨成為國家和產業的競爭優勢，唯有產業本身創新與升級的能力，才是
更負有責無旁貸的責任。加上目前國內 OLED 產業是位於 Porter (1990) 所 提出的「國家競爭力發展四階段」(見圖二十六) 中的「生產因素導向」之 上升起步階段，更需要大量高級專業化生產因素做骨幹支撐。但是 Porter 在國家競爭優勢 (1990) 的實證證明中也指出，政府的政策影響力有時是 正面的，但有時卻也可能是負面的，但是不管其影響力如何，不變的是: 它 的效果是片面的。因為政府的政策與施政影響力不是不重要，而是它無法 單獨成為國家和產業的競爭優勢，唯有產業本身創新與升級的能力，才是