競爭優勢

Chamberlin (1933) 在 The Theory of Monopolistic Competition 最 早提及競爭優勢的概念；之後的 Selznick (1957) 在 Leadership in Administration 書中，將優勢（Advantage）的概念與競爭（Competency）

結合在一起，之後使得競爭優勢的概念逐漸被廣泛的使用。但是將競爭優 勢 (Competitive Advantage) 實際集其大成並被人廣泛採用的還是 Porter (1985)。

2.1.1 競爭優勢的定義

所謂的競爭優勢，在各家學者當中有不同的定義，茲將各學者之競爭 優勢之定義簡列述如下 (見表一)：

表一 競爭優勢之定義

年代 研究學者 競爭優勢之定義

1999 Jap,Sandy (1999) 合作策略最主要的動機是建立競爭 優勢（如：靠近資源、減少供應和 存貨成本、發展獨家的技術），競 爭優勢是由雙方關係中獲取利益，

好讓雙方能夠在市場中更有效率的 競爭。

1995 Hill & Jones (1995)

組織透過增進運用資源的潛能創造：

1.更好的品質，2.更好的效率，

3.更好的創新，4.更好的客戶回應。

1991 Barney (1991) 在執行創造價值的策略時，致使其 他競爭者退出或者相對於採取相同策略 的廠商具有較佳的執行能力。以滿足顧

個構面來觀察：

1.成本優勢，2.差異化，

3.大量顧客化。

1980 Porter (1980) 企業和產業的競爭優勢是相對於其 他競爭者而言，長期擁有的獨特且優 越的競爭地位。

資料來源: 本研究整理

2.1.2 競爭優勢的來源

1992 年 4 月，美國商業周刊專文介紹了十二位當代最著名的管理專家 學者 (徐作聖，1999)。他們對企業成功的觀點大致可區分為兩類，其中一 類是強調以「競爭策略」獲得優勢的 Michael Porter 和大前研一等學者；

另一類所談的則是所謂的「核心資源論」，也就是企業應該強調的是組織 能力的培養與強化。所以在許多相關文獻當中，學者認為「競爭優勢」的 來源可以歸納為兩種：

1.資源基礎論 （Resourced-Based）:

強調「核心競爭力」（Core Competence），例如 Day & Wensley (1988) 認為競爭優勢來自於：(1)技術與資源的優勢，(2)地理上的優勢，(3)績 效上的優勢；Prahalad 與 Hammel (1990) 認為，企業可以藉由對核心知 能的掌握，降低成本或提升價值，因此可視為企業競爭優勢的來源，故 企業競爭力的根源在於企業所擁有的核心知能。

2.主張「競爭定位」（Competitive Positioning）、強調「競爭策略」

（Competitive Strategy）以擁有競爭優勢:

代表學者如 Porter，他認為競爭優勢存在於企業內部每一項價值活動之 內，當企業透過價值鏈 (見圖一) (Porter，1985) 連結每一項價值活動 之後，邊際效益 (利潤) 也就因而產生了，這也說明了適當的分配資源、

有效的運作價值鏈活動，就是企業產生競爭優勢的最主要來源。

資料來源: Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, N.Y., The Free Press, 1985

圖一 價值鏈分析

2.1.3 競爭優勢的要素

1.資源基礎論的學者，如 Hammel 與 Prahalad (1994) ，在 Competing for the Future 一書中認為競爭優勢的要素是：

另外，方至民 (2000) 在企業競爭優勢當中，以企業的「靜態資源」分 析企業的競爭優勢要素有：

(1)有形資產：

其價值能從財務報表或其他財務性資料當中顯示出來的，如土地、廠 房、設備、財務等等。

(2)無形資產：

無法從財務資料上看出，主要為知識性資產。如：市場資訊、智慧財 產權、品牌、商譽、上下游關係、顧客忠誠度等等。

(3)人力資源：

指員工的技能、經驗、特質。有效的人力資源，必須讓員工有主動意 願將其熟練的技能及創造力發揮在工作方面。

(4)經營能力：

能將有形資產，無形資產和人力資源三種企業資源做出最適調配，為 企業創造出競爭優勢的能力。如：領先推出新產品以佔領市場先機、

發展新製程以降低生產成本，提高品質優勢、滿足客戶需求、建立品 牌口碑。

(5)組織能力：

使所有資產、能力在有利的組織環境中整合發揮競爭優勢。使優勢能 持久，並持續強化領先。

2.主張「競爭策略」的學者，如 Porter (1985) 則是認為競爭優勢是企業 或產業相對於其他競爭者而言，長期擁有的獨特且優越的競爭地位。因 此他認為以競爭的觀點來探討企業或產業獲利與成長的最強成長驅動力 (Growth Drivers)，便是決定企業或產業擁有競爭優勢與否的最關鍵的 成功因素 (Key Success Factors: KSF)。「五力分析」(Porter，1985)

與「鑽石體系」(Porter，1990) 就是 Porter 提出來探討企業、產業、

國家競爭優勢之要素的架構工具，五力分析的要素包含有: 「同業競爭 的挑戰」、「潛在進入者的威脅」、「替代品的威脅」、「供應商的議 價能力」以及「購買者的議價能力」。而鑽石體系的要素則有: 「生產 因素」、「需求條件」、「相關與支援產業」、「企業策略、企業結構 與同業競爭」、「機會」、「政府」。

憑藉著這五力的強弱與鑽石體系內的各項決定要素內容，Porter 認為企 業、產業、國家就能夠在自己相對的戰場上找出對自己最有利的「競爭 位置」。競爭位置是決定獲利能力是高或低於產業平均水準的重要因素，

競爭位置適當，即使所屬產業的結構不佳，平均獲利能力差，企業仍然 能享有較高的回收率。競爭不僅要因環境而制宜，還要從有利於企業的 角度來改造環境。Porter 的這個分析，將焦點集中在選擇「正確的產業」，

並在這些產業中找到最具吸引力的「競爭位置」。