風險管理

自 1990 年代以來，世界各國銀行風險均在增大當中，個別銀行如何有效地 管理風險，乃成為相當重要的課題。銀行風險管理係指在符合金融監理機關風險

管理之規範，及銀行可承受的風險水準下，追求風險調整後之利潤及股東價值之 最大化。

一般來說，銀行所涉及之風險種類及風險管理制度有：

一‧信用風險

信用風險係指與銀行往來之企業、個人及金融機構等交易對手無法依約履行 義務之風險，包括授信風險、投資業務及各項金融商品或契約等各項交易，所衍 生之各類信用風險。

信用風險之管理制度 1‧組織設計原則

信用風險策略及重大風險政策之核定單位應為董事會，並設置專責執行信用風險 之功能小組，以協助董事會執行信用風險之統合控管及銀行風險承受水準、風險 控管方式等相關執行程序。

2‧風險管理程序

訂定風險管理準則，建立信用風險文化，維持良好的風險管理、確認、評估及監 控程序。制定各類分層授權辦法，依層級審核各類授信案件，以事前嚴格控管全 行授信品質，核貸後進行相關覆審及缺失追蹤查核工作，達到強化事後風險管理。

3‧衡量與控管原則

此項原則包含信用核准程序、限額管理、信用評等(分)資訊、擔保品資訊、定期 覆審及事後管理等管理度與系統之建立，以達到精確的量化風險管理模式。

二‧市場風險

市場風險係指因金融市場工具之價格或波動率之變動，進而影響銀行金融資 產價值產生損失的風險。

市場風險之管理制度

1‧組織設計原則

組織類似財務管理單位來負責各項金融財務之操作及監督、制定流動性與利率敏 感性之風險管理策略。

2‧風險管理程序

訂定市場風險管理準則，要求市場風險管理單位在執行市場風險管理時，依照其 分層負責表辦理。市場風險管理單位需定期提供管理資訊及報表給相關權責主管 知悉，以利銀行彙總控管整體市場風險。

3‧衡量與控管原則

此項原則包括部位評價、限額管理、損益計算、訂價模式及風險分析等管理制度 與系統之強化，並應朝符合新巴塞爾資本協定之數量化市場風險控管模型，以達 國際金融監理標準。

三‧流動性風險

流動性風險係指銀行未能提供足夠資金以應付存款戶之提款狀況，或投資組 合資產的市場交易活絡程度對變現程度的影響。

流動性風險之管理制度 1‧組織設計原則

應設立類似資產負債管理委員會的組織來負責相關之策略規劃，當銀行之流動性 部位面臨或預期有重大變化時，應立即呈報董事會以作妥適之處理。

2‧風險管理程序

訂定流動性風險管理準則，以維持適當之流動部位，落實流動性管理並確保銀行 之支付能力。其控管採取數量化管理，並製成報表呈報予類似資產負債管理委員 會的組織，隨時調整其流動性缺口，以確保適當的流動性。

3‧衡量與控管原則

包括流動性風險之衡量、利率敏感性分析、情境模擬分析及緊急應變計劃等管理

制度與系統，並發展流動性風險管理指標，對不利於流動性之因素，予以分析並 立即採取措施，以消除其影響。

四‧作業風險

作業風險係指因內部作業程序、人員及系統之不足、不適當或失誤、或外部 事件所造成損失的風險。

作業風險之管理制度 1‧組織設計原則

董事會應為銀行業風險管理最高單位，而稽核室則為作業風險之監督、控管及執 行單位，並負責向董事會直接報告。

2‧風險管理程序

訂定作業風險管理準則，以健全銀行管理，提昇經營績效，有效管理監督及改善 各項作業風險，以確保銀行資產。其主要管理程序為監督及控管全行之作業風 險，將作業風險管理策略轉化為具體之政策與施行程序，以達到辨識、評估、監 控及控制作業風險之目標。

3‧衡量與控管原則

包括建立作業風險管制制度、例行管理作業、建立作業風險管理模式、建立緊急 應變機制及新種金融商品和業務之作業風險管理等方式，並應建立作業風險分析 模型之可行性，以達到事前、事中、事後之管理指標。

銀行風險管理政策在於強調，銀行應如何將基層業務單位(包括管理單位與 分行)之風險查覺與風險報告循序漸進、暢通無阻、及時的反映至決策單位、或 最高主管身上，使其知悉全盤狀況並提供必要建議，及建立全體同仁的風險敏感 度。風險管理的目的並不是要消除風險，而是要管理風險，銀行應審慎選擇並實 施有能力應付風險的管理制度，將相關風險降至本身可忍受的程度。銀行風險管

理制度之建立與推展，需有賴於全體人員的關心與努力方能全面提昇。銀行若能 及早建立較具敏感度的風險管理機制，必能在競爭激烈的金融環境下，取得較佳 的競爭優勢。反之，若未能配合同業水準提昇風險管理能力，則可能逐漸形成經 營劣勢。

五‧知識管理導入風險管理的原則

1‧雙方稽核人員應力求穩定，切勿變動過巨，影響關鍵性知識之留存與傳播。

若欲調整人事，應盡量由營業單位調派，使實際作業經驗可經由稽核體系精練後 傳播、回饋至營業單位，達到知識之交流與散佈。

2‧併購後應重新檢討各項資產配置的比例，配置重點應以風險與收益兩要項為 構面，多配置資產於「低風險、低收益」與「低風險、高收益」這兩項上。

3‧稽核單位的權責要增加、功能要加強、人員編制要擴大。

4‧建立內部風險警訊系統。當授信業務偏重於某一產業或某一借款戶時，風險 警訊系統會發送訊息至相關單位；當不正常交易密集出現時，風險警訊系統亦會 發送訊息，藉以提高警覺，避免無謂損害發生。

5‧風險管理概念應落實於全體人員，並應定期針對相關工作性質人員提供相關 風險管理訓練課程。

第六節 知識管理在併購過程之運用步驟

銀行併購過程中應考量的五大購面，若配合知識管理的流程及知識資本的累 積，將使得其併購產生綜效，達到銀行保有核心競爭能力、穩定成長獲利、提昇 企業形象、及永續經營的目的。

茲將其過程與目標表示如圖 3-2 所示。

蒐集：將相關資料集中為一般知識 併購之時，將雙方各自之系統操作手冊、程式系統、研發成果與規章、外購之程 式、圖表書目等予以完整收集建檔。

組織：將先前蒐集之一般知識予以分析、歸納為專業知識

功能類似、系統相同之資訊予以整理、歸納、分類。向外購買之系統予以整合成 適合目前公司所用。派遣研發人員覆行外受訓。

精鍊：將專業知識與本身文化相結合為特有之專精知識

利用公司本身的資訊人員實際研發相關作業及管理系統。定期與營業單位聯繫，

使相關系統確實可行。系統結合本身競爭專長，使他人不易模仿。

散播：將專精知識適時支援適合之人員使用

資訊系統僅針對資訊部門人員及營業單位資訊助理開發，其他人員均無權進入使 用。相關程式原始碼僅開放予資訊部門人員有權進入。此一專精知識無法散播於 其他部門及其他一般人員。

2

‧知識資本成果

人力資本：員工本身所具有之經驗與能力

由於使用之相關資訊系統若非由自己本身所開發，就是已融合了公司本身制度與 文化。對於人力資本方面，不但能夠累積資訊人員的專業知識與相關經驗，其學 習效果及人員素質亦可增強。透過知識管理流程的導入，員工之素質與生產力將 獲得提昇，人力資本具有相對競爭優勢。

組織資本：組織所有之制度、文化、流程與競爭能力

經由上述知識管理之流程後，確能產生他人無法模仿或模仿困難之組織資本，並 藉由文化融合與執行流程，使得公司更具有競爭能力。

顧客資本：顧客的滿意度與忠誠度

資訊管理系統之顧客為公司內部所有使用系統的同仁，應定期檢討使用效率與情

形，以作為日後系統更新之重要參考。

二‧組織結構

‧知識管理流程

蒐集：將相關資料集中為一般知識

將雙方各自之組織章程、部門結構、典章制度、工作說明書及操作手冊等予以完 整收集建檔成為一般知識。

組織：將先前蒐集之一般知識予以分析、歸納為專業知識

相同功能之組織應予以合併、工作說明書及操作手冊應重新檢視編定、組織章程 之設計應與公司未來組織相互配合、裁撤不必要的單位及過時之表格規章。這些 經驗將使得原先的一般知識經過組織化後成為公司專有之知識。

精鍊：將專業知識與本身文化相結合為特有之專精知識

以矩陣式組織為主幹，設立功能性組織及任務性組織以相互支援，組織應盡量扁 平化、使總行政策容易溝通傳達、營業單位能夠有效執行相關政策，建立金控公 司底下各子公司的溝通平台，有效利用集團資源創造利益。經過精鍊後的組織結 構，將使他人無法模仿(或模仿困難)而成為本身的專精知識。

散播：將專精知識適時支援適合之人員使用

營業單位的組織設計及計畫、各式表格及契約(據)、作業規定及工作說明書等，

可開放予全體同仁調閱、參考與使用。但牽涉到總行部、處、科、室及董事會、

風險控管單位的作業規定及設立要項，則需限定使用層級及調閱範圍，以免重要 商業機密洩露。

2

‧知識資本成果

人力資本：員工本身所具有之經驗與能力

併購過程中，被併購公司員工對於新的組織結構會出現惶恐與不適的情形，而主