第三章 銀行併購面向與知識管理流程探討
第二節 舊文化之傳承與新文化之適應
是團體在學習應付、適應外在問題與整合內部問題時所發展出來的一套穩定 且共有的觀念與價值觀，亦是組織成員做事的方法，這些方法在組織中具有一致 的知覺與共同的特徵，且成為解決問題的習性，其被現有成員所奉行並傳授給新 進成員遵守。
由以上定義可知組織文化是：
1‧組織成員間互動時可觀察到的行為規範。
2‧工作體所發展出來具強制性、價值關、標準值的工作規範。
3‧組織公開宣稱要達到的原則與願景。
4‧組織中成員相處的遊戲規則，成員(尤其是新加入的成員)必須學習才能被組 織所接受。
5‧組織中共有的認知架構，會引導成員藉由思考、知悉、體會，所表現出來的 語言、態度、與行為。
二‧造成組織文化變革的原因
1‧重大危機
組織產生某些危機，如重要客戶流失、財務困難、組織結構產生重大改變、經營 環境變遷等，當發生這些會危及現存文化的狀況時，將促使組織文化改變並修正 到以適應新的情況。
2‧領導階層變動
企業高層如董事長、總經理、或其他具決策權力的主管異動時，新進的高階領導 者將會帶入新的理念與作法，如此將沖擊並改變原有組織文化。
3‧商業行為模式改變
不同的行業環境會有不同的商業行為模式及文化，當企業進入不同行業領域時，
組織文化會發生程度不同的改變。如由製造業跨入服務業，整體公司文化會做較 大幅度的變化。
茲將學者間對於組織文化的理論類型以表格方式整理如表 3-3，並將其特點予以 略述及舉例。
表 3-3 學者間對於組織文化的理論類型彙整表
學者 發表
時間
組織文化類型 特點
1. Tough-guy（硬漢文化）：英雄主義、
鼓勵嘗試與冒險。
工作壓力大、高獎 金、高員工流動率。
2. Work hard, Play hard（努力工作/盡 情享受文化）：享受工作與娛樂、凡 事要求迅速回饋立即反應。
人性化管理、鼓勵員 工入股、營運較不長 久。
3. Bet your-company（冒險文化）：常在 資訊缺乏及時間緊迫情況中下決 策，容易賭上整個公司。
處於營運風險較大 且成長速度快的市 場，失敗率高 Deal & Kennedy 1982
4. Process culture（程序文化）：員工凡 事均按照規定辦事、較不具主動開創 精神。
保守、典章制度完 備，所處產業穩定成 熟、重視年資。
1. Bureaucratic culture（官僚文化）：
中央集權制、典章制度齊備、凡事依
2. Innovative culture（創新文化）：組 織面臨的環境複雜多變，公司鼓勵打
3. Supportive culture（支持文化）：工 作環境和諧溫暖、不以績效為唯一考 評，重視團隊合作。
具人情味、成員間不 相互競爭、所處產業 穩定成熟。
1. Academy culture（學院型文化）：公 司喜歡用無經驗的新鮮人，易訓練融
3. Baseball team culture（球隊型文 化）：公司雇用各式各樣人員，依其 績效給予報酬。
如：保險公司、外商 公司
Sonnenfeld 1989
4. Fortress（堡壘型文化）：組織僅保 有其剩餘財富，對員工保障不多。
如：公益團體、藝術 團體
資料來源：黃勝隆 2003 本研究整理
上述組織文化的類型，會影響到金融機構間併購的成敗與否。併購者要完全 承受遭併購者的員工、資產、債務、與往來業務，其中組織文化的整合較為耗時，
影響較為深遠，如日本第一銀行與日本勸業銀行合併 20 餘年，卻仍然維持各自 人事制度就可見一般。而遭併購者由於以往憑以思考、作事之觀念與價值被新的 文化取而代之，遭併購公司員工難免會焦慮不安且適應不良，先前如台新銀併購 大安銀（劉梅君 2001）、而後如中信金併購萬通銀(離職人數比例近 80%)、富邦 銀併購北銀(離職人數近 1200 人)，都出現遭併購公司員工大量離職的結果，其 最大的原因即是文化上的不適應或受到程度不一的歧視。銀行業在進行併購過程 中應該特別注意要如何來降低不同的組織文化所帶來的衝擊，並且要審慎規劃評 估，方能使併購結果真正達到 1＋1＞2，否則優秀員工大量離職，或轉為投靠競 爭對手陣營中，不僅造成舊有、優良文化的流失及新文化適應的困難，亦使得併 購效能大打折扣，降低併購後的競爭能力。
三‧知識管理導入組織文化的原則
1‧併購前雙方的人事部門主管，非必要應最後再予以調整職務。此舉有益於人 事的穩定及人事資料的完整移轉。
2‧雙方高階主管不宜立即解任、調職或離職，非不得已要做上述調整時，最好 能給予專門委員或特別顧問的身份，除可達到人事安定的宣示意義外，並可 藉以留存及傳承舊有良好文化。
3‧公司負責人應於公開場合宣達尊重雙方先前之各項制度，並立即著手進行整 合工作，整合時勿忽視溝通的重要性及必要性。
4‧公司名稱及企業識別標誌的重新設計，是影響組織文化之傳承與融合最重要 的一環。除應考量整體公司形象外，原先雙方各自的商譽、社會印象與客戶 評價亦須考慮進去，而此點最為困難，先前如國泰銀行與世華銀行更名為國 泰世華銀行、富邦銀行與台北銀行更名為台北富邦銀行，都有企業集團與社
會商譽的整體考量在內，今年中國國際商銀與交通銀行將更名為何，亦會有 相同考量情況。