人員

在組織變革過程中，是一個適合進行行人力力盤點的機會，藉此讓人才能夠適才 適所，並透過變革過程中所產生的許多溝通機會，調整人力力資源上的選、育、用、

留留各層面之措施。組織是由人構成，也是由人推動，唯有人在適當的位置上發揮 功能，組織才能運作得宜、逐步成長，因此變革中人心的安撫是非常重要的，包 含找出哪些人在接受變革時較容易易面臨臨麻煩、發覺人員抗拒的本因，以及瞭解其 對未知的恐懼，進而提出適宜的解決方法。

在衛福福部的變革中，人員受到的影響可分為幾類類：第一類類是因為組織結構的 調整而在制度度面上受到影響，致使人員在組織內的權力力層級發生改變。第二類類則 是人員背景特性的改變，為達到組織願景，衛福福部的人員不不再僅是吸納衛生相關 背景，而是涵蓋了了社福福相關的人員，然而前述亦有提到，兩兩者的養成背景落落差極 大，因此在合作上就易易產生摩擦，進而使兩兩者可能皆傾向懷念念並固守過往組織的 習慣，對於新組織的認同產生阻礙。為了了使不不同背景的成員可以加速融合，衛福福

部也採取一些行行動來來促進雙方交流流，並在長遠策略略中，希望藉由制度度的直接修改，

來來達成人員的融合，並希望藉由管理理者對組織變革正確的觀念念與行行動從中進行行協 助。在組織中「人員」是擬定策略略與行行動的要角，更更是執行行的成功與否的關鍵，

若若僅靠組織結構的調整，而缺乏管理理者從中協助消除阻礙、促進不不同階層的成員 進行行溝通，以及安置適當且真正認同組織的人員加以實踐其所規劃的整套策略略行行 動，組織願景將難以達成。

⼀一、︑､ 層級調整

組織在變革時若若有人員層級上面的調整，可能會造成權力力解構，有人因為新 組織的成立立而官職上升，有人可能受到損害被降降級、這樣將導致組織內的權力力結 構將重新調整，當既得利利益益者擔憂可能失去其權勢，他將會傾向抗拒變革。在政 府組織改造中，當遇到部會或縣市合併時，多數數會以升高一職等的方式鼓勵勵並刺刺 激員工對組織變個抱持正向態度度、並積極配合變革事項，消弭成員因對權力力與經 濟上損失而對變革所產生之恐懼與抗拒。

「組改通常都都是以獎勵勵做誘導，像五都都在改造過程中，部分中高階主管是加 一個職等，但在中央這次的組改，職等方面都都沒有什什麼改變。」

組織變革時，人事處亦藉此機會協助各單位進行行人力力的盤點，而後發現每個 單位的科員與專員的比率率率差異異太大，因此人事處以「每個科員升專員的機率率率是相 同」的概念念為前提，重新做員額配置，並設計一個制度度：透過計算各單位內科員 與專員比率率率的平均數數，使專員比率率率過高的單位出缺不不補，將缺額用於改聘科員。

這樣的調整的目的，是緣於部分組織成員抱怨該單位專員職務過少，導致相對之 下升遷機會就比較少，組織變革侵害其權利利。有鑒於這個情況會讓組織成員感受 到不不平等，組織積極透過機制設計，將同單位內兩兩職務比例例落落差縮小。

「人事處認為這個機制的調整會讓大家立立足點趨向一致，而且對於專員比例例 高的單位採取的是遇缺不不補，或是將此單位的專員與別單位的科員缺額互換，

變成缺的是專員但我補給你的科員，而不不是連連人帶缺的拔掉，也不不會減少部 門內的人數數而導致每位同仁業務量量加重。迄今為止已經出缺七、八個名額，

原單位內的人雖專員缺不不補，但他們仍是可以跨單位申請升遷，因此升遷不不 會受阻，讓時間慢慢使這個調整到位。這個設計也是經過各主管充分討論論並 向同仁說說說明，因此反彈並不不大，畢竟升遷我們仍照升遷法規定，並沒有額外 限制。」

⼆二、︑､ 設置交流流機制與修訂人事調派規則

為了了讓融合後的組織內，成員可以更更加緊密的合作，衛福福部從組織合併前即 開始刻意設計了了一些交流流機制，不不管是社福福還是衛生單位，在確定未來來將朝向社 福福與衛生單位整併的方向後，便便在各自的會議中，邀請對方單位列列席參參與，使雙 方就對方的專業領領域逐步接觸了了解，便便於未來來在合作上能減低紛爭。此番促進雙 領領域互相了了解的概念念，是從部長開始由上而下的貫之，並在主管會議中請人事處 來來列列席協助提供意見見，讓人事處從人事制度度內幫忙構思解決方案。

「各種訓練練採跨域學習，在每年年各等級的同仁的專業訓練練中，皆讓社福福跟醫 療療的人一起受訓，課程內容即包括醫療療與社福福範疇，並透過課程中相互對話、

了了解，希望能讓兩兩個思維邏邏輯很不不同的單位，達到跨域學習的目標。」

除了了教育訓練練的安排外，日常業務方面衛福福部也希望衛政與社政人員可以互 相調派，讓彼此的思維能貢獻到對方領領域，激盪新的火花。然而這樣的安排就目 前情況來來說說說仍有困難度度，因受到公務人員相關法令令的規定，唯有十二職等以上的 公務人員才能自由職務輪輪調，其餘都都必須受限於直系職組的限制，所以基層的人 員現階段仍必須依照考取的職系類類別任職，因此在業務上的交流流，就必須透過管 理理者安排的一些活動、會議來來達成。未來來，衛福福部有意建議銓敘部跟隨衛生、社 福福合併的潮流流，讓衛生與社福福兩兩領領域歸類類在同一職組，使兩兩領領域人員的派任能更更 具彈性。

「規定上，十二職等以上即不不受直系職組的限制，可以職務輪輪調。但以下就 必須受到職系職組的限制，現階段因為組改才要屆滿兩兩年年，因此這段時間都都 是以站穩利利基為目標。接下來來也在考慮要如何進行行職務輪輪調，增進雙方交流流。」

「針對職系職組的調整，我們有建議銓敘部可以讓醫管與社福福可以在同一職 組內，這樣就可以職系互調，增加彼此交流流。」

三、︑､ 管理理者的角色

從變革前到現在變革中期，衛福福部的管理理者依照層級，在變革中擔任不不同的 角色。由於衛福福部變革的發生是源於政策的規劃及法令令的通過，因此較偏向外部 力力量量所導致的變革，其反抗變革的情形自然會較自主變革的情況嚴重，因為變革 最重要的即是成員必須要有變革的共識識與自願性（葉葉嘉楠，2004），亦即成員對

變革的想法與需求，乃是變革過程中最重要的前端思維，若若成員自身感受到對於 變革的需要，則變革便便會較為順利利（Daft, 2006）。為克服這樣的劣劣勢，衛福福部從 最高管理理者開始，先行行教育使其了了解變革的重要性以及未來來可能遭遇到的困難，

因為變革若若沒有得到上級與相關人事方面必要的支持與幫助，又缺乏必要的培訓、

輔導與協助即容易易失敗（Senge, 1999）。當管理理者理理解並支持變革後，才能更更進 一步地去說說說服下屬遵循變革行行動。

「衛福福部準備成立立時，部長要求原衛生署與內政部的一級單位主管，必須去 看對方的當年年度度年年報（衛生年年報、社會年年報）並由次長出題考試，讓主管去 了了解對方的業務，主管們還組成讀讀書會來來準備，藉此達成大家交流流、互相學 習的目的。有些單位也承襲這個方式，回去要求自己單位的人也要考年年報內 容，這也是一個很好快速讓彼此熟悉的方式。」

除了了高階管理理者外，中階管理理者也是組織變革中一個非常重要的角色，因為 其職權位置的關係，中階管理理者與基層員工會有大量量機會接觸，可以聽到最第一 線人員針對變革的反應。相對於面對高階管理理者所產生的畏懼，基層人員面對中 階管理理者較容易易吐露露真正的心聲，中階管理理者與基層人員也較易易在非正式的相處 中，去搜集訊息與進行行協調溝通。

在衛福福部中，這些中階管理理者就如同資訊交流流中心，可以聽到不不同單位成員 的想法，再進一步將這些訊息綜合後，進行行政策方向的建議，提出來來讓上級長官 參參考。但身為第一線主管，其接收到的意見見來來自各個面向，有時差異異性很大，此 時如何找出大家都都可以接受的方向對中階管理理者是一個挑戰。當基層人員權益益或

習慣的工作模式因變革而受到影響，他們多會找這些中階主管反應，有時主管雖 知道該項事務若若要爭取，後續需要付出極大努力力與冗長的過程，其仍必須去安撫 同仁，讓同仁有感受到支持和安慰，同時也要判斷這些事情如果現階段不不處理理，

會不不會發酵或擴大？要處理理又該如何做才較為適當。

衛福福部的管理理者積極透過各種溝通方式，讓成員感受到變革對組織的重要性、

必要性以及對成員的利利益益為何，同時也藉此讓成員的想法可以上達，讓上位者與

必要性以及對成員的利利益益為何，同時也藉此讓成員的想法可以上達，讓上位者與