衛福福部組織變革結論論

衛福福部的組織變革截至目前為止大約已經進行行兩兩年年多的時間，在研究發現中，

本研究以五芒星模型將整個變革拆解成五大元素加以論論述，發現在新的組織願景 下，衛福福部訂定了了最主要的策略略—「將衛生與社福福業務與人員相結合」並設計數數 個行行動計畫，經過以五芒星模型歸納後，可以發現在變革中最明顯的行行動就「結 構」的重大改變，以及「人員」在過程中由於結構的改變，團隊組成隨之調適，

形成新的團隊樣貌，團隊成員也必須拔除對舊團隊的認同，將其轉向新的隸隸屬團 隊，領領導者無不不希望成員們能對新團隊產生新認同感，以此協助團隊運作能快速 上軌道，但畢竟在組織變革中，對成員來來說說說會面對許多權力力、權利利與情感上的損 害，衛福福部亦嘗試針對受影響的人員提出補償方案，藉以降降低成員心中的抗拒因 子，提高變革成功率率率。

除了了上述沿襲願景而成的主策略略及兩兩大主要的行行動外，其餘兩兩項元素在變革 中也有各自的改變行行動，包含「流流程」的進行行的調整、「薪酬」部分的影響主要 是在獎勵勵制度度的內部計算方式，並非涉及真正「明定之組織制度度」的改變，主要

的原因是衛福福部屬公部門體系，薪酬的相關規定皆須遵從公務體系制度度，凡有變 動都都必須涉及章程甚至是法條的修改，因此該項目的彈性較小，也較非單一公部 門組織變革就會去做大幅改變的項目。

變革是一個長期且動態的變動過程，因此除了了五芒星模型外，應當將整個歷歷 程加入時間軸概念念，以進一步推論論整個衛福福部的變革經歷歷了了哪些階段，在各階段 中該投注的資源與應掌握的核心概念念是否準確，因此在本章節中，將整合前述的 研究發現內容，概要將衛生福福利利部的組織變革做一個統合性的結論論，論論述在「五 芒星模型」與「Lewin 變革程序理理論論」中，衛福福部執行行了了哪些策略略與行行動，來來形 塑組織成員的認同感，進而推動組織變革的成功，最後再將此兩兩種理理論論做矩陣式 分析，進一步探討每個元素是否可以更更細膩的在準確的時間點執行行準確的行行動，

提高變革成功率率率。

⼀一、︑､ 策略略

衛福福部在組織願景下訂定了了一個核心的「衛生與社福福業務與人員相結合」的 主策略略，此策略略帶動後續其他四元素的進行行，策略略是變革的引導方針，在整個過 程中不不應隨便便更更改，因此既使加入時間序列列考量量，不不管在變革程序的哪一個步驟，

策略略都都應始終如一的貫穿整個變個過程。因此，至目前為止，衛福福部仍持續朝將 衛生與社福福業務與人員相結合的方向前進，以此原則來來制定各項計畫，以達到變 革之目的。

⼆二、︑､ 結構

「結構」對衛福福部來來說說說是變革中最劇烈烈的部分，而且由於此變革是源於法案 的通過，並非全然是組織內部成員所自發性產生或是期待的，對於變革後的結構 組成，也並非全然由組織成員依組織資源最適狀狀態所主導與策劃。因此在最初的

「解凍」步驟中，並沒有特別為這樣的結構變化做解凍，成員僅是被動的接受新 的組織結構安排。來來自外部迫使的力力量量使此變革擁有極大驅動力力，法案的強制力力 使政府單位只能遵從，立立法院的通過時程亦不不會考慮到行行政機關的流流程，因此法 案一宣布通過後，在極短的時間內，組織成員就必須處理理好所有有關組織調整的 事務，缺乏充足的時間在「解凍」階段對內塑造變革的急迫及必要性，以及針對 最適的新組織結構做充分的溝通與資源配置，也並未事先讓新組織結構下的成員 充分交流流、安排組織調整的相關事宜。

在「改變」階段，組織結構改變是採一步到位，在衛福福部成立立當天，所有的 新組織結構即對外宣布，各單位內的子單位，亦採新結構運行行，然而為了了使初步 的組織變革能夠成功，許多子單位採取衛生與社福福單位分屬不不同科別，減低單位 內部初步結合的摩擦，各單位內部的人可以先與自己比較認同的原工作夥伴與單 位共同克服組織變革初期的困難與挑戰。在組織結構部分，截至目前為止衛福福部 都都沒有在進行行大規模的調整，僅有針對科別內部衛生與社福福單位是否要再次進行行 結構上的整合，意即將每科混編入衛生與社福福人員進行行成效推測與評估當中。

三、︑､ 薪酬

衛福福部的薪酬制度度主要是依據公務人員體系規定，因此在「解凍」流流程並沒 有特別琢磨，因為不不管是衛生、社福福單位，原本就屬於公部門體系的一環，組織 整併後也是遵守同一套規則。只是在「改變」階段—也就是變革開始、衛福福部成 立立後，衛福福部才發現有特定部門因為制度度上的瑕疵，有成員的實質薪酬被迫減少。

另外在攸關薪酬的其他制度度上，例例如獎勵勵、競賽規則，也發生衛生與社福福單位的 差異異，特別是衛政體系屬於新組織中的多數數群體，在變革後的組織內，會傾向保 有原衛政的所有規矩與傳統，要求併入的其他單位遵守，舉例例來來說說說，衛福福部傾向 用競賽方式作為內部激勵勵的方式。此作法正向上可以使各單位為維護本身組織榮 譽，積極達成組織要求的目標，若若是一個團隊中都都包含社政與衛政，可能可以使 雙方有一個共同目標而快速凝聚團體榮譽感與感情；但負面影響並非完全沒有，

但當同一團隊中僅有社政或衛政人員，各團隊彼此競爭下，卻會更更容易易形成「你 是社政」與「我是衛政」的區隔，或是當原本在舊組織時期表現傑出的團隊，因 納入新成員而無法達成既定目標時，可能會怪罪他人破壞組織榮譽，種種現象將 加深融合隔閡。獎勵勵制度度也是另一個大問題，當衛政與社政背景的人員對於敘獎 的認定不不同時，容易易對對方產生負面情緒與誤解，甚至會加深成員回歸自己的所 屬的圈子裡裡抱怨不不滿的情形，加上敘獎可能會對成員的薪酬產生間接的影響，當 眾人對敘獎制度度無法達成共識識，對於新組織的認同也就更更難形成，對於組織變革 來來說說說並非一個好現象。

四、︑､ 人員

衛福福部的變革在實際執行行前經過漫長不不確定的籌備期，在起初的「解凍」階 段針對人員的安置特別進行行人力力及業務的總盤點，以確保在新組織架構下，每個 單位可以擁有充足的人力力，並使業務在移轉時不不會有漏漏失。執行行的方式包含邀請 不不同層級的人員參參與不不同變革內容及議題的座談會、說說說明會、高階主管共識識營等，

盡可能將相關資訊做清楚、暢通的傳遞，並讓成員意見見能夠上達，凝聚新團隊共 同的共識識與願景，打造正向氛圍。

    在「改變」階段，很可惜的衛福福部無法承襲前述的行行動，導致缺乏特定為此

議題設計的配套措施，使其變成變革障礙。由於組織特性差異異多半來來自組織成員 在「認知」上的差異異，而認知的形成是一種長期的價值觀塑形，短期內要改變本 就不不容易易，在認知不不變下，成員的表現出的行行為跟態度度要改變便便有一定難度度。當 行行為與態度度仍固著在舊組織上，成員對於新組織的認同度度將持續偏低，再加上變 革過程中，難免在組織結構與業務調整下，會有成員因此受到權利利上的損害，此 時就更更易易使成員心中對變革產生抗拒因子，以下將就衛福福部中的成員在組織變革 中可能產生的抗拒因子簡述說說說明：

1. 權力力解構：合併難免造成單位內的權力力重新調整，對於所有被併入的單位來來 說說說，組織成員可能在舊單位內已掌握一定的有形、無形的權力力，或者本期待 未來來可以升遷到特定位置，但由於組織進行行變革，這些權力力都都面臨臨重新洗牌，

特別是對於屬於少數數的群體，例例如社政人員，必須離離開原本的社政體系來來到 衛福福部，過去為累累積權力力而建構的無形資產可能都都會被減損，甚至失去功用，

因此組織成員在認知上易易傾向抗拒變革。因此，本研究認為新單位主管的態 度度對整個變革就十分重要，因為變革推動者特質將主導整個單位的發展。

作為變革推動者之主管們必須率率率先拋開過去的包袱，在用詞、待人、評 斷事務上，都都不不能全然以過去的經驗準則作為現今的標準，否則只會加深原 不不同單位的隔閡，一旦主管態度度有所偏頗，下屬為猜測上意，也會更更傾向偏 頗的一方。新單位主管應透過正式與非正式的溝通管道，充分了了解下屬的想 法，在日常業務上盡量量採用雙方共同制定的新規則，在爭議發生時，也避免 用過去經驗來來指導或訓斥任何一方；在升遷時，除非有類類似職系職組的明文 規定，否則應以來來到新單位後候選人之表現，作為評等標準，甚至在符合該

作為變革推動者之主管們必須率率率先拋開過去的包袱，在用詞、待人、評 斷事務上，都都不不能全然以過去的經驗準則作為現今的標準，否則只會加深原 不不同單位的隔閡，一旦主管態度度有所偏頗，下屬為猜測上意，也會更更傾向偏 頗的一方。新單位主管應透過正式與非正式的溝通管道，充分了了解下屬的想 法，在日常業務上盡量量採用雙方共同制定的新規則，在爭議發生時，也避免 用過去經驗來來指導或訓斥任何一方；在升遷時，除非有類類似職系職組的明文 規定，否則應以來來到新單位後候選人之表現，作為評等標準，甚至在符合該