組織變革的模式

組織變革理理論論之父 Lewin 在 1947 年年發展出第一個有關變革過程的理理論論模式，

他認為在變革中，組織中所有行行為都都是兩兩種力力量量互相抗衡的產物：一種是極力力維 持現狀狀的力力量量的「變革抗拒力力」，另一種是促進推動變革的力力量量的「變革驅動力力」， 當抗拒力力大於驅動力力時，組織將維持穩定狀狀態，但當驅動力力大於抗拒力力時，組織 就有可能進行行變革。而後，有部分學者承襲了了Lewin 的學理理，其針對組織變革模 式的研究與發展，特別著重於變革的步驟，並闡述各步驟需留留意的細節與行行動，

使組織在變革中可依循特定步驟逐步到位，提高變革的成功機率率率。相關的學術研 究有Lewin （1947）提出的變革階段的程序理理論論，如圖 2-1 所示，其中提及的 變革過程有三個階段—解凍（unfreezing）、改變（moving）與再凍結（refreezing）：

1. 解凍（unfreezing）：此階段屬於融化過程，其方式可藉助某些事件或主題 刺刺激組織成員、適時提供成員變革的相關資訊，使其意識識到舊態度度、舊行行為 已無法適應新情境，並察覺組織有變革的迫切切需求，希望讓成員能從僵固中 的工作模式中掙脫，開始尋求新方法來來解決眼前的問題。在這個階段中，組 織必須協助成員打破過去常規，並使其打從內心認定變革的必要性，以降降低 變革的阻力力。

2. 改變（moving）：此階段是提供並促進成員學習新的行行為模式，明確提出組 織改變的方向，最重要的是讓成員採取行行動，以改變組織結構與行行為，從而 發展出組織新價值、新態度度與新的行行為模式。

3. 再凍結（refreezing）：此階段是再強化和支持人員所學得的新方法，使組織 重新穩固在一個新的均衡狀狀態，並利利用支持性的機制，例例如組織文化、價值 觀、規範、政策等方式，使新建立立的行行為或運作能持續，管理理者亦需及時給 予正面的評價，強化員工遵從的意願，並促使其將新行行為化做習慣，目的是 讓組織不不再回復復到原來來的狀狀況。

圖2-1 Lewin 變革階段的程序理理論論

資料料來來源：Scott Valentine 等，（2007）。管理理學：整合觀點創新思維，

頁 489

Lippitt、Watson 與 Wesley 三位學者（1958）則將 Lewin 的三步驟變成五步 驟，Kolb 與 Frohman 兩兩人又針對前述見見解再加以修正，主張組織發展的行行動將 相互重疊（overlapping）且相互影響（interaction），此變革過程包括發展變革需 要、確定變革關係、厲行行變革措施、維持變革穩定、終止協助關係等五個階段（吳 秉恩，1996；孫本初、吳復復新、夏學理理、許道然編著，1999）。

期望狀狀態

目前狀狀態 （解凍）

（改變）

（再凍結）

驅動力力

對抗力力 行行為

時間

1. 發展變革需要：此階段即 Lewin 的解凍步驟，係將舊有態度度、傳統習俗與支 持行行為加以改變，並透過組織中重要角色的推動及各種方案的執行行規劃，讓 成員意識識到變革的需求。

2. 確定變革關係：此階段強調在變革推動者與被服務者間，增加同心協力力的工 作關係，目的是使變革在實際推動時，能將抗拒降降至最低，提升成功機率率率。

3. 厲行行變革措施：此階段即 Lewin 的改變步驟，釐清被服務者所在意的問題，

並檢視備選方案與目標，將計畫轉變成實際的變革措施，讓被服務者能認同 並產生新行行為。

4. 維持變革穩定：此階段即 Lewin 的再凍結步驟，將前一步驟所啟動的變革措 施，進一步擴大至整個組織系統，並配合組織內部原有的其他措施，逐步制 度度化，讓新舊措施融合後能化作組織成員認可的新準則，使前述階段的成果 持續維持下去。

5. 終止協助關係：變革推動者的角色，是在適當時機介入組織變革的行行動，協 助其運作整個流流程，因此這並非永久必然關係，一旦被服務對象在變革中習 得變革的專業知識識，並透過被激勵勵學習自我解決問題的能力力，變革推動者便便 可於恰當時刻退出。

Kotter（2002） 提出的企業成功轉型的八部曲，針對組織變革的過程提出八 個階段-升高危機意識識、建立立領領導變革團隊、提出正確的願景、溝通變革願景、

授權員工，移除變革障礙、創造快速戰果、鞏固戰果，再接再厲、深植企業文化。

這八部曲同時也符合Lewin 的變革三階段模式，第一至第四步驟為解凍突破、第 五至第七步驟則為改變變革、第八項則屬於再凍結。

1. 建立立危機意識識：藉由營造危機感，讓組織相關成員了了解變革的必要與急迫性，

並且發自內心希望改正「依賴過去成功模式」的慣性。

2. 建立立領領導變革團隊：招募優秀人才，建立立受信賴、具專業能力力、善於與人溝 通且擁有正式職權的變革團隊，帶領領組織因應未來來變革所面臨臨的各式情況。

3. 提出正確的願景：要凝聚眾人的力力量量，必須先使眾人擁有同樣前進的目標。

變革領領導團隊必須建立立明確、合理理、簡潔的願景及配套策略略。

4. 溝通變革願景：用簡單明確的願景打動人心，使員工清楚明瞭變革願景，培 養鬥志與激發員工潛能，管理理者亦必須言行行一致，於過成功貫徹願景訴求。

5. 授權員工，移除障礙：管理理者必須信任、授權給員工，使其能充分參參與變革 過程，而最重要的關鍵是阻礙願景實現的障礙必須被排除。

6. 創造近程戰果：創造一些立立即性的戰果，可以激勵勵所有成員對變革的信心，

並降降反對者對變革績效的質疑，替變革帶來來正面積極的力力量量。

7. 鞏固戰果，再接再厲：精精確的選擇目標，不不斷創造階段性的戰果，讓成員在 具備信心與被激勵勵下，克服每一波越來來越困難的變革，直到實踐願景。

8. 深植企業文化：企業文化是一套被眾人遵守的規範及價值觀，當新的文化產 生，必須經過一段足夠的時間，讓新作法能持續被運作，成為組織新的規範 與成員認可的價值主張，避免反對者的反撲。

本研究將上述的三個理理論論整理理成表2-1，說說說明各理理論論間相通的核心概念念。

表2-1 以變革程序來來探討變革之相關理理論論

提出變革模式的學者除了了著重在變革步驟，並以其步驟及內涵提出學理理外，

亦有部分學者針對變革模式的類類型提出見見解，以不不同角度度的切切入點進行行區分（吳 秉恩，1996；李李長再，1999；林林建煌，1999）。

表2-2 變革模式類類型

1 以規劃程度度區分

規劃性變革（planned change）：組織主動進行行自發 性變革

非規劃性變革（unplanned change）：組織被迫因應 環境的被動性改變

（Nadler & Tushman，

1989；Daft，2006）

漸進式變革（incremental change）：由於意在維持 組織均衡，因此在變革中是以較緩和步調進行行改 變，每次的修正僅影響組織的一部分，以長期、持 續的改善為進行行的方式。

事務改革（business reengineering）:根本、徹底的 全面革新，將組織整體架構拆解，運用創新的途徑

Leavitt 認為結構、人員、技術三大途徑將組織變革中互相影響：

1. 結構的變革（structure change）：透過正式工作結構、職權關係、協調機能 等制度度層面的改善，目的是藉由管理理行行為調整組織結構與改善績效，此種變 革著重組織結構與制度度層面之修正，目標將隨環境改變而調整，因此手段需 較彈性、靈靈活。

2. 人員的變革(behavior change)：強調員工態度度、技能及知識識基礎的改變，其 主要目的在於提升人員的生產力力，並與團隊成員合力力完成指派的工作；

此種變革著重人員行行為的改變，由於涉及想法與價值觀的轉變，較難精精準衡 量量改變的幅度度與成效。

3. 技術的變革（technological change）：強調重新設計工作流流程、採用新的工 作方法與技術，例例如引進新機械設備、創新技術與電腦化，以改善組織內將 資源轉變成產品或服務的效率率率與品質為目的之變革。

Galbraith 提出的五芒星模型（five star model）認為設計一個組織需要具備五 大要素：策略略、結構、流流程、薪酬和人事，如圖2-2 所示。

圖2-2 Galbraith 五芒星模型

當組織變革時，這五大要素將隨之變動，策略略決定了了組織的方向；結構決定 了了職權的歸屬；流流程與資訊的流流動有關，是響應資訊技術的手段；薪酬影響員工 工作表現與追求目標的動機；人事則是有關員工的選、用、育、留留，並將影響員 工的思維方式與能力力。

1. 策略略(strategy)：在變革時須了了解組織既有競爭優勢，並確認組織新的願景，

藉此凝聚共識識與力力量量。配合新的願景，組織將制定完整變革策略略，逐步施行行 計劃將組織轉至新的方向。

2. 結構(structure)：結構在變革中會受到調整，而結構亦牽涉到內部單位的授 權與責任區分，各部門需重新理理解自身定位與任務，才能適切切地分工合作以 達成組織目標。

策略略

結構 人事

薪酬 流流程

3. 流流程 (process)：流流程定義出各單位間的互動關係，在變革下組織內部網路路 的脈絡將受調整，工作流流程再造提升流流程效率率率與效能。

4. 薪酬(reward)：扮演推動人員運作的動力力系統，適切切的獎罰制度度，可以清楚 地讓員工明白哪些行行為得當，在變革中薪酬的改變可能成為激勵勵員工士氣的 因子，但相對的，受剝奪的員工所產生的不不滿，則可能化為阻礙變革的力力量量。

5. 人事(people)：包含選、育、用、留留各層面，組織必須明白人才的需求，讓 員工在組織內能充份發揮其功能，在變革時人員將學習、適應新的技能知識識，

5. 人事(people)：包含選、育、用、留留各層面，組織必須明白人才的需求，讓 員工在組織內能充份發揮其功能，在變革時人員將學習、適應新的技能知識識，