薪酬

針對變革的行行動，可運用獎罰制度度給予成員適當的激勵勵，並使其明白怎樣的

行行為在新組織中是不不被接受的。當成員做出利利於組織變革的行行動時，以薪酬來來獎 勵勵可刺刺激其本身以及其他成員複製相同行行為，加速變革，在某些組織中，甚至會 利利用增加薪酬的方式，作為組織變革的誘因。但成員的薪酬也可能在組織變革時 因為人事結構的調整而受到剝奪，這樣的狀狀況應盡量量避免，因為變革應是讓人員 更更加適才適所，而非貶低其存在於組織的價值。

在衛福福部組織變革中，有些許成員在薪酬上因為組織結構的調整而受到影響，

當現有制度度媒合上調整後的結構，可能會產生不不符預期的結果，因此必須調整制 度度或結構來來順應變革後的結果，然而在公部門體系中，不不管調整制度度或結構可能 還會牽涉到法條的修改，甚至要層層上報且曠日費時，在修正彈性較小的情況下，

對於組織成員來來說說說，當受到的權利利侵害短時間內無法回覆，會致使其對於新組織 的認同感減弱，甚至產生懷念念舊組織的情感，並更更偏向固守舊組織所習慣之行行為，

這將導致新組織在推動新政策時的阻礙。

⼀一、︑､ 待遇制度度調整

依照本研究整理理李李序僧（1992）、吳定（1996）與方祺佩（2014）針對抗拒 變革的因素，組織在變革時，個人層面可能會因為經濟性的損失而傾向抗拒變革。

衛福福部在成立立後，有部分的人員的待遇被刪減，原因是以前的衛生署被認定為特 殊專業職，因此署內除幕僚僚、資訊、法治單位依公務人員專業加給表之表一（以 下簡稱表一）規定核發薪酬外，衛生行行政、衛生技術的相關人員待遇都都是依加給

表中之表二（以下簡稱表二）規定。然而綜合規劃司在併入了了前內政部的企劃處 四位同仁後，所有綜合規劃司人員的薪酬規定由過去依表二，改採依表一來來核發。

這樣的調整主要是因為其他部會的綜合規劃司都都屬於一般行行政人員，沒有所謂專 業加給，在採取部會一致性的原則下，衛福福部綜合規劃司內雖有一些符合核發衛 生加給的專業人員，銓敘部的分類類上這些人員也仍屬於原來來的衛生行行政、衛生技 術職系，但是卻取消其衛生專業加給。在這狀狀況下，該人員職等雖不不變，但實際 請領領的薪資減少，由於退休俸的核定是採用全薪計算，專業加給的取消連連帶還會 影響該人員退休俸的金金額核定，因此這項制度度的調整，對原隸隸屬綜合規劃司的人 員衝擊不不小，變革致使其經濟上有極大損失；而對於從內政部併入的綜合規劃司 人員來來說說說，因為其隸隸屬一般、社會行行政人員，本就無專業加給，此制度度對其並無 影響。

⼆二、︑､ 敘獎制度度調整

在 Dessler（1992）的獎勵勵薪酬計畫中，依照獎勵勵對象的不不同，可將獎勵勵分 為個人層級與團體層級。在衛福福部之中，是採取個人績效獎勵勵，但此獎勵勵並非 Dessler 理理論論中所說說說明的薪酬獎勵勵。在衛福福部中，個人績效獎勵勵制度度是採用記獎 方式，依照成員績效貢獻程度度，分別敘以不不同等第的獎，而這些獎勵勵將在該成員 升遷、年年度度考績核定時納入評分項目。Dessler 認為若若是個人績效與薪酬的關係 越緊密，則對個人的激勵勵效果會越強，而且個人績效獎勵勵制度度能將獎勵勵薪酬與個 人的工作績效做緊密的連連結，有效激勵勵員工提高生產力力，然而若若該制度度無法讓員 工感受到公平性，整個激勵勵效果將大打折扣。在衛福福部經歷歷組織變革後，因為納

入文化不不同的衛政與社政體系人員，在敘獎制度度與習慣上明顯見見其差異異，這也造 成組織中敘獎有不不公平的差異異存在，當敘獎習慣不不同、個別員工間的貢獻度度又無 法清楚區分，採用個人績效獎勵勵制度度可能反而引起組織內的紛亂亂（鄧孝純，

2000）。

1. 組織變革初期

在敘獎的流流程上，各單位所提出的敘獎案件必須在人評會上通過才可成立立。

在衛福福部成立立後，人評會上常就獎勵勵審核發生衝突，衛政與社政兩兩方針對敘獎的 程度度上意見見十分不不同，此源於兩兩方在敘獎習慣與原組織文化的不不同，有時社政人 員認為該通過的獎勵勵，衛政人員在認知上認為其屬於本份的業務，不不應特別敘獎，

或是社政人員提出的敘獎程度度，被衛政人員認為敘獎過度度。這樣的歧異異往往使一 個獎勵勵案在考績委員會上花太多時間在討論論，大幅降降低會議效率率率，亦引發雙方認 為敘獎不不公的不不滿。

為解決此爭議，人事處在考慮了了兩兩個原單位在文化上的差異異後，提出採取總 員額的方式，給予每單位內依正式員額計算，每位同仁兩兩點額度度（一個嘉獎為一 點），每個單位在總點數數範圍內（單位內總人數數乘以二即為該單位所擁有的總點 數數）由主管自由給予單位同仁敘獎，按照此方式，當獎勵勵案進到人評會時，委員 基本上都都會予以尊重而通過。若若有特別情事需敘給更更大程度度的獎額，則採另行行撰 寫專案報告，並上達部長層級簽訂通過。這個敘獎額度度的限制僅針對部會內的業 務，若若是完成上級機關交辦之業務，該機關來來函要求針對特定單位敘獎，則不不受 兩兩點額度度限制。

「他有可能一個活動涉及到好幾個業務單位，涵蓋到社政與衛政單位，兩兩者 在提業務的敘獎額度度時就有差異異，像社政那一塊可能會記到一個功、衛政這 邊比較保守一點，可能就一個嘉獎或兩兩個嘉獎。」

在該制度度施行行初期，由於有配額限制，主管會將敘獎的程度度限縮在特定範圍

內，避免某位同仁敘獎過度度而排擠其他人員將來來的敘獎機會，該設計果真大幅減 低敘獎差異異性，但針對同一敘獎緣由，衛政與社政單位所提出的敘獎幅度度仍有差 異異，在人評會中會盡量量就不不同單位在敘獎上的衡平性進行行討論論，力力求所呈現出來來 應該被敘獎的緣由跟敘獎的額度度間的適切切性必須相符。

「不不管是哪個單位的敘獎，最後還是要提到人事增審會來來討論論，那我們就會 看到敘獎額度度有一些差異異的話，我們都都儘量量要衡平性，就會請主辦的業務單 位回去提出敘獎額度度訂在哪裡裡得說說說明。主辦的業務單位要提出一個原則，協 辦的人希望限在什什麼額度度，主辦的人希望限在什什麼額度度，簽到部長那邊核定，

再回去給這些業務單位，之後不不管主辦或協辦單位，再提敘獎名單上來來，再 到人事增審會，如果有衡平性，那就通過。」

2. 組織變革中期

這樣的制度度設計在形式上達成齊頭式平等，然而在訪談中仍可見見組織成員對 於敘獎制度度仍多有抱怨，主要的問題有二：第一，某些單位較容易易承辦上級機關 交辦的業務，因此其敘獎不不受兩兩點額度度限制，敘獎量量仍大於其他單位。第二，由 於敘獎量量有總額限制，多數數主管為擔心前半年年即把額度度用完，會傾向累累積至年年底 才一併敘整年年度度的獎，或是前半年年所給出的敘獎額度度過小，導致年年底剩下過多的

敘獎額度度而拼命找理理由敘獎，形成消化獎勵勵的弊病。如此的行行為易易使敘獎流流於形 式，不不僅失去其激勵勵的目的，更更容易易使組織成員因敘獎的不不公平或不不恰當心生不不 滿，破壞團體凝聚的精精神神，降降低對組織的認同度度。

「還是有一些單位會有比較多機會會因為承辦上級機關交辦的案件，而導致 敘獎機會大增，這是不不可避免的。可是理理論論上那個單位的司長就要再接業務 的時候，不不要都都集中在某個科，業務要稍微分配一下，即使是外部機關要求 辦的業務，讓同仁大家都都有表現的機會。我的做法是會希望大家都都有機會表 現，比較不不會說說說都都集中在某些人身上。」

「如果點數數上半年年就用光，下半年年才有重大貢獻的人可能就敘不不到，要不不就 拖到明年年敘，但有些獎勵勵在規定上又不不可以跨年年度度，而且明年年又會有明年年的 配額，所以在獎勵勵點數數的發放上要控制得宜才不不會消耗得太快或在年年底發生 隨性消化點數數的狀狀況。」

「其實大家都都知道說說說，你如果給的太寬鬆就會排擠到別的同仁的權益益，所以 我們一開始年年初大概都都不不太會去提，到快年年底大家看有哪些做的成果還不不錯 的，就大家都都報上來來敘獎，敘獎額度度因為大家都都在同一個司裡裡面，比較知道 說說說大概要敘到什什麼樣的獎，差異異不不會太大。」

「在激勵勵同仁士氣上，這樣的敘獎制度度因為有限額，每個人能分配到的獎賞 額度度極少，對於較大型的敘獎事件來來說說說，會形成同仁有努力力，卻沒有辦法得

「在激勵勵同仁士氣上，這樣的敘獎制度度因為有限額，每個人能分配到的獎賞 額度度極少，對於較大型的敘獎事件來來說說說，會形成同仁有努力力，卻沒有辦法得