由認同觀點探討組織變革 -以衛福部組織變革為例 - 政大學術集成

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(1) . 國立立政治大學. 企業管理理研究所（MBA學位學程）. 碩士學位論論文. 由認同觀點探討組織變革 -以衛福福部組織變革為例例 A study of organizational change in organizational identification perspective: The case of Ministry of Health and Welfare. 指導教授：黃家齊. 研究生：陳怡君. 中華民國一○四年年七月. .

(2) . 中文摘要 2011 年年修正公布行行政院組織法草案，明定於行行政院下新增衛生福福利利部，經過兩兩年年組織規劃後，於 2013 年年衛生署正式合併部分內政部與教育部單位，升格並改名為衛生福福利利部。對於此一新組織來來說說說，內部涵蓋了了來來自不不同背景之三大單位，在整併成新組織的過程中，不不免須面臨臨劇烈烈的組織變革行行動，身在其中的組織成員不不僅自身需調適來來到新組織的心態與工作模式，更更肩負組織變革行行動的規劃與執行行，可謂是整個組織變革的重要關鍵。因此，本研究以中華民國衛生福福利利部為主體，就衛生福福利利部所進行行的一系列列變革行行動進行行深入探討，並從認同觀點切切入，透過訪談方式了了解衛生福福利利部在組織變革的過程中，是否有哪些行行動影響成員對新組織的行行為與決策表現，而成員面臨臨組織變革時，此新組織的條件以及經歷歷組織變革所得的感受，是否有增加或減低成員對新組織的認同度度，這個認同度度的幅度度，是否有會影響其在組織變革中的行行為，進而造成變革的成功或失敗。本研究從五芒星理理論論與變革程序理理論論出發，分析變革過程中的行行動，對於成員對組織認同度度的影響，並找出變革中對認同程度度負向影響的因子，提出行行動建議。本研究以單一個案深入探討之方式進行行研究，個案主體所進行行的組織變革亦仍在進行行，因此透過此研究除期望能向衛生福福利利部提出更更具體之變革決策建議，亦希望能做為其他有意要進行行大規模變革的組織，在變革行行動上之參參考。. .

(3) . 謝. 辭. 兩兩年年的研究所終於走到了了終點，此時此刻還是有一種不不真實感！兩兩年年的學習旅旅程完全超乎我當初的想像，若若要問這段日子收穫最多的是什什麼？我想，應該是在修課與撰寫論論文當中，我擁有許多與自己、與知識識對話的機會，更更明白了了自己所想要的夢想，更更清楚要謙卑的求知。在完成論論文的這條路路上，雖然比原本預期多了了許多驚濤駭浪浪！衷心的感謝我的指導教授黃家齊老老師對我無上的包容，我知道我有時真的是很鬼靈靈精精怪又無厘頭，但老老師總能更更幽默的回應！在撰寫論論文期間，有幸兼任家齊老老師的助理理，讓我體認到老老師不不僅對學問嚴謹，對學生的關心、支持與幫助，更更是令令我感激在心頭。謝謝老老師總在我沮喪時給我支持與鼓勵勵，也在我最徬徨時給我最受用的建議，能成為您的學生，我真的無比幸運與幸福福。能完成研究所課業，首先要感謝的是 MBA 所有的好夥伴們！你們每個人身上，都都充滿我可以學習的優點！謝謝永續團帶給我無數數的歡笑，和你們一起做了了太多我從來來不不曾想過的瘋狂事！謝謝琦婷分享了了我無數數的喜怒怒哀樂樂樂樂，最享受和你一起的無厘頭，和你相處我總是能最自在的做我自己！謝謝曉涵在我最低潮時用無比的耐心與傾聽，陪伴我找到下一個出口，也帶我領領略略自助旅旅行行的美好~哈哈！謝謝我最嚴厲的人生導師 Vincent，雖然你總是一針見見血的逼我面對現實，但卻也是我最可靠的支柱！除了了 MBA 外，還有許多好友在這條路路上陪我勇敢的走！謝謝 Viola 和 Annie 每回都都陪我大聊舒壓，你們就像陽光一樣溫暖著我；謝謝戲友大米，你對夢想的堅持，鼓舞著我要一直向前走；謝謝超過十年年情誼的民權幫，雖然你們真的很機車車而且講話很不不中聽，但和你們一起玩桌遊放縱大笑大鬧的時光，是我人生最珍惜的時刻，特別感謝在我論論文與人生卡關時，智傑、典謙、家碩、柏勳的傾聽與支持，甚至比我自己還堅定的相信我可以挺過難關。謝謝實習好夥伴 Kaitlyn，support 我邊工作邊寫論論文；謝謝我的家教媽媽們，不不只給了了我謀生的機會(笑)，您們的慷慨、善良良與體諒諒，讓我在做人處事上也學到了了一課，我也期盼我可愛的學生們，真的有從課堂上帶走一些什什麼！謝謝在實習上曾給過我機會的主管們--仁宏哥、Bjorn 哥、卉芃姐、James，您們無私的教導與分享，是我職涯上學習的典範。最後，謝謝我最親愛的家人，我的媽媽與哥哥總是包容我研究所每天的忙東忙西，雖然他們始終搞不不清楚我在忙什什麼，但他們依舊選擇支持我、相信我、給予我最大的自由去闖、去找尋自己的一片天空！最後的最後，謹以此論論文與學位，獻給在天上的父親、外公與外婆，知道從小你們最常因為我的表現而感到驕傲，希望我一路路的努力力，沒有讓你們失望。若若非一路路上受到這麼多人的幫助，我無法順利利完成碩士學位，我真的無比幸運，也無比感激。我期許自己在未來來的道路路上，能夠永遠莫忘初衷，永遠勇敢、堅持的做個樂樂樂樂於付出的善良良之人，並且永遠謙卑的在知識識的殿堂裡裡繼續努力力學習。 .

(4) . 目. 錄錄. 第一章緒論論.......................................1 第一節研究背景與動機...........................1 第二節研究目的.................................4 第二章文獻探討...................................5 第一節組織變革的定義...........................5 第二節組織變革的成因與目的.....................6 第三節組織變革的模式...........................8 第四節組織成員對變革的認知與態度度..............17 第五節組織成員對組織的認同....................24 第六六節政府單位的組織變革......................30 第三章研究方法..................................32 第一節研究設計................................32 第二節個案選取................................38 第四章研究發現..................................46 第一節策略略....................................47 第二節結構....................................48 第三節薪酬....................................60 第四節人員....................................67 . I .

(5) . 第五節流流程....................................73 第六六節小結....................................78 第五章結論論與建議................................80 第一節衛福福部組織變革結論論......................80 第二節針對衛福福部組織變革之建議................87 第三節研究限制與未來來研究建議..................93 參參考文獻.........................................95 附錄錄............................................102. . II .

(6) . 圖目錄錄圖 2-1：Lewin 變革階段的程序理理論論.................9 圖 2-2：Galbraith 五芒星模型....................15 圖 3-1：個案研究類類型............................34 圖 3-2：本研究之研究架構圖......................37 圖 3-3：衛生福福利利部組織圖........................40 圖 3-4：衛生福福利利整合五項重點....................40 圖 3-5：衛生福福利利部目標..........................41 圖 4-1：Galbraith 五芒星模型....................46 圖 4-2：衛生福福利利部組織圖........................48. . III .

(7) . 表目錄錄表 2-1：以變革程序來來探討變革之相關理理論論..........12 表 2-2：變革模式類類型............................13 表 2-3：組織承諾諾程度度與可能之影響................25 表 2-4：組織認同理理論論............................27. . IV .

(8) . 第一章緒論論第一節研究背景與動機組織是一個社會實體，由兩兩個或以上的成員所組成，志於追求某些共同或各自的目標，以正式的結構密切切的協調與整合活動，由於組織的活動彼此關聯聯性強，更更受所在的環境影響，因此組織必須依據環境的變化做出適當的回應，以完成共同的目標。組織存在所要達成的事情包括:集中資源以達成特定的目的或結果、有效率率率的生產產品或提供服務、促進創新、應用現代的製造與資訊科技、適應並影響變動快速的環境、為顧客、股東及員工創造價值、回應管理理上的挑戰(Richard Daft,2004)。. 根據組織的定義，組織中的人需要透過協調與整合的機制，來來達成目標。當組織發展一段時間之後，不不管是所處的外在環境或內在條件，都都會與當初成立立時有所出入，組織為了了對這樣的改變做出調整與回應，便便需要進行行大小不不一的變革。事實上，組織變革是組織發展過程中的一項經常性的活動，對於每個組織來來說說說，組織變革都都是必然會遇到的事件，但依照組織規模不不同，究竟何時該變革？該如何變革？變革需要注意的層面有哪些？對組織管理理者來來說說說，都都是嚴峻的挑戰。. 組織變革是一系列列動態的過程，組織進行行變革時，往往伴隨著組織策略略的轉變，這樣的調整是組織為了了回應內、外部的需求，因此在過往的組織變革研究中，有部分學者所研究的組織變革主要著重在組織內、外在的環境以及彼此間的互動關係。Mosher（1967）所定義的組織變革是指組織結構有計畫的變遷，而組織在 . 1 .

(9) . 進行行變革時，會著重其外在關係與內在結構的組合。而在組織以外的環境所發生的變化可能將直接衝擊或是對組織產生影響，使組織內部做出調整。林林淑馨（2006）亦有相似的主張，認為組織變革乃是為因應外在環境的變化，或是內部組織的不不協調，進而進行行的必要性調整。Greenberg and Baron（1993）也指出組織變革為組織受外部或內部的影響，導致企劃或非計畫性的作業改變結果。上述各主張強調內、外在的關係在組織變革中是動態、相互影響並不不斷調適的，要探究組織變革，就必須去找出內、外在的變因，並觀察其在組織變革中的角色。. 亦有部分學者從人的觀點切切入來來探討組織變革，Greenberg and Baron（1993）主張組織內部成員工作態度度的改變，對工作期、個人價值觀念念差異異，從而也影響到組織目標、結構、權力力系統，乃至管理理方式的修正。這個觀點所關注的人可分兩兩類類，第一類類鎖定的對象是組織內的員工，了了解其面臨臨變革時的心態，並將其以個人層次、組織行行為、心理理學等角度度深入剖析與分類類（方祺佩，2014；余明助， 2006；林林奕銘，2008；楊清喬、劉劉璧禎，2012）；另一類類則鎖定組織內的管理理者，深究其在面臨臨組織變革時，該如何面對及處理理問題，協助組織的轉變（Cumming and Worley, 2005; Daft and Wan 2007; Fernandez and Rainey, 2006; McShane and Glinow, 2003; Tosi, 2004；方祺佩，2014；徐仁輝、楊永年年、張昕，2005）。. 組織文化的考量量，也是變革理理論論中被廣泛討論論的議題，組織長期的發展中，自然會形成組織所特有的群體意識識，而某些行行為規範、價值觀點、基本信念念會被多數數成員所共同遵循，因此當組織進行行變革時，組織文化若若無法相容，將使一個組織分裂裂為數數個無法溝通的小團體，組織的績效與運作也將受到影響，因此組織. . 2 .

(10) . 文化是許多組織變革學者所關注的焦點（王美鴻，1997；林林淑馨，2006；施正鋒， 2010；彭塞塞雲，2000）。. 不不管從哪個角度度切切入組織變革，各學派研究的最終目的，都都是希望能歸納出一套可以讓管理理者遵循的變革規則，協助管理理者提高變革成功的機率率率。由於組織是由「人」所組成，不不管是組織變革中內、外在的環境以及彼此間的互動關係或是組織文化對變革的影響，真正的操作主因都都在於人，使得組織成員成為變革的重要關鍵因素，人若若願意對組織做出承諾諾、產生信任、進而投入其中，視組織事務為己任，可以稱其對組織擁有較高的認同感，從組織管理理的角度度來來看，當成員擁有較高的認同感，便便能減低流流動率率率，工作的效率率率、品質與投入程度度也都都較高，如此一來來也能降降低員工招募、訓練練的成本。雖然為了了讓成員感受到組織是一個值得長期效力力的地方，雇主相對的需付出較高的代價，包含薪酬、組織文化的營造等，但擁有高組織認同的員工對組織帶來來的正面效益益仍大於付出的成本。既然組織管理理是如此，本研究推論論在組織變革時，成員的認同程度度對變革亦應會造成一定程度度的影響，但影響的效果與層面為何？若若是正面影響，管理理者該如何於變革中樹立立成員認同感？若若是負面影響，管理理者又該如何化解該阻礙？因此，本研究將從組織認同（organizational identification）觀點切切入組織變革，並以實際變革中的組織為個案主體，進行行深入的探討與驗證。. . 3 .

(11) . 第二節研究目的組織發展到達一定程度度後，組織會希望透過變革來來回應內、外在之刺刺激，因此過往許多研究會以不不同面向來來關注變革議題。由於變革是由人透過某些手段來來達成，最終目的也是希望位於組織內的「人」的既定慣性可以被扭轉，因此關於組織變革中人員的態度度、行行為是許多研究探討的本質。本研究亦從人員角度度切切入，由於組織內的成員必然是變革的執行行者或受影響者，因此其對變革的傾向會對變革會形成阻力力或助力力。組織是由多位人員所共同組成，當人員與組織的關係越緊密，其對組織的認同感將越高，越把組織所有事務視為己任，對組織亦越有利利。本研究之目的是希望了了解，當變革發生時，組織該如何利利用人員的認同感來來達成成功變革的目的？若若成員認同感薄弱時，該如何利利用變革時塑造、提高認同感？在組織變革過程中，又有哪些事情會削弱認同感，因此變革推動者應該極力力避免以免致使變革失敗？希望藉由實際案例例的深入探究，歸納變革可遵循的策略略與行行動，以及該注意的事項，以作為後續其他組織於變革時可參參考的準則。. . 4 .

(12) . 第二章文獻探討一個組織體在長久經營中，會有其穩定度度及慣性，然而時代快速的變遷，組織也不不可避免的會受到各界環境的刺刺激，當某些關鍵因素發生時，為了了確保組織的生存與發展，其必須採取一系列列「改變」的行行動以回應環境的要求。身為組織的管理理者，當然希望這些改變是有利利於組織的發展，因此會透過各項工具與手段，有計畫的「掌握」與「管理理」這些改變，這就是組織變革的內涵。依據陳金金貴（1976）與謝安田（1982）的主張，可將組織變革的定義為：「組織受到外在環境的衝擊，並配合內在環境的需要，而調整其內部的若若干狀狀況，以維持本身的均衡，進而達到組織生存發展的目的之過程，對變遷從事有計畫的管理理。」. 第一節組織變革的定義組織變革所牽扯的層面廣泛、情況複雜，對於組織變革的定義繁多，相關研究豐富且廣泛，國內外學者對其尚無一致的看法，依照各學者所偏重的變革重點，可區分為數數個不不同的觀點。本研究在研讀讀各學者的主張後發現，組織變革研究大多牽涉到組織內、外在環境的互動關係，並探究人在過程中所嘗試管理理、控制這個「改變」的行行為，以及受到改變所產生的態度度。在變動中，群體意識識將動搖原有的組織文化，而人與環境互動產生的複雜關係與情感，又將進一步影響變革，這整個不不斷變動的過程，就是組織變革的內涵，誠如徐聯聯恩（1996）之主張：組織變革內涵涵蓋的範圍廣大，無論論是組織變革、組織重組、策略略改變、組織重設計、系統改變，都都可以說說說是組織變革的形式，也都都可視為組織變革的內涵。. . 5 .

(13) . 第二節組織變革的成因與目的大部份研究者皆認為組織變革之啟動主因乃與外在環境與組織適應有關（林林淑馨，2006；陳俊明，2008）也有研究者專注於組織內部結構與流流程的重建（宋餘俠、謝偉智，2012）。而組織變革的成因不不同，也同時代表組織變革的目標及策略略的不不同（陳俊明，2008）。當組織變革來來自「外部力力量量迫使」如執政者落落實其政策、政治現況改變、外界環境變動等，這樣的狀狀況多半於公部門中產生（徐仁輝等，2005），其所遭受的阻礙較多，在策略略上就必須使用較多方式與配套措施；而若若變革來來自「內部力力量量自主」如組織自然成長、內部自發性的調適與追求效率率率的提升，此狀狀況多半發生於私部門中（徐仁輝等，2005）各企業在組織發展到一定規模，成長停滯後，多半會尋求變革方式來來替組織注入活水。. 組織變革的最終目的，對管理理者來來說說說，無非是期望尋求組織朝向有利利的方向發展，依組織所遭受的環境刺刺激程度度不不同，變革的目標可能是追求組織績效的成長，也有可能是透過變革讓組織發展、轉型，更更甚者是唯有變革發生，組織才能夠繼續生存下去。. 若若以追求組織績效作為組織變革的目的，所有「改變」行行動的最終審視標準，即是績效提昇的程度度，而這個改變來來自變更更企業原有的運作流流程，Hammer and Champy（1993）所認為的組織變革，便便是從根本地重新思考企業運作流流程，加以重新設計，達成重大的組織績效改變，以求企業在表現上，獲得大躍進式的改善；這個改變也有可能是從組織成員與組織的互動中著手，Cummings and Worley （1997）所認為的組織變革即是以追求績效為目標，其所試圖改變的對象，包括 . 6 .

(14) . 組織成員的行行為、文化、結構、策略略、及組織與環境競爭間的關係；又或者是涉及組織文化或典範改變（Paradigm Shift）的改造重生。徐聯聯恩（1996）則認為以改變幅度度的觀點指出，組織變革就是大型組織所進行行的全面、深入而對組織績效有重大影響的改變。. 若若環境劇烈烈變動，導致組織原本的穩定性與平衡遭受破壞，組織就必須要變革才得以生存。誠如周吟穗（2011）所主張，當組織用過去的經驗亦無法解決當前與未來來的問題時，就必須因應環境改變而有所調整，以達到組織生存與發展的目的。而謝安田（1982）亦認為組織變革是組織受外在環境的衝擊，並配合內在環境的需要，而調整其內部的若若干狀狀況，以維持本身的均衡，進而達到組織生存與發展的目的。. 不不管是外在力力量量的迫使或內在力力量量的自主所驅動的組織變革，都都是意圖使組織從一個就狀狀態轉變為另一種新狀狀態所做的努力力（吳定、鄭勝分、李李盈盈，2005）。變革對於組織來來說說說，是一個動態的調整過程，隨著外在情境的變化，組織必須保持一定彈性，維持對環境的最佳適應力力，以提升組織競爭優勢，在績效上有更更卓越的表現、組織發展上能突破舊有窠臼、甚至在外在環境危及組織生存時，能夠及時挽回頹勢，使組織能達到永續發展的目的。. . 7 .

(15) . 第三節組織變革的模式組織變革理理論論之父 Lewin 在 1947 年年發展出第一個有關變革過程的理理論論模式，他認為在變革中，組織中所有行行為都都是兩兩種力力量量互相抗衡的產物：一種是極力力維持現狀狀的力力量量的「變革抗拒力力」，另一種是促進推動變革的力力量量的「變革驅動力力」，當抗拒力力大於驅動力力時，組織將維持穩定狀狀態，但當驅動力力大於抗拒力力時，組織就有可能進行行變革。而後，有部分學者承襲了了 Lewin 的學理理，其針對組織變革模式的研究與發展，特別著重於變革的步驟，並闡述各步驟需留留意的細節與行行動，使組織在變革中可依循特定步驟逐步到位，提高變革的成功機率率率。相關的學術研究有 Lewin （1947）提出的變革階段的程序理理論論，如圖 2-1 所示，其中提及的變革過程有三個階段—解凍（unfreezing）、改變（moving）與再凍結（refreezing）：. 1.. 解凍（unfreezing）：此階段屬於融化過程，其方式可藉助某些事件或主題刺刺激組織成員、適時提供成員變革的相關資訊，使其意識識到舊態度度、舊行行為已無法適應新情境，並察覺組織有變革的迫切切需求，希望讓成員能從僵固中的工作模式中掙脫，開始尋求新方法來來解決眼前的問題。在這個階段中，組織必須協助成員打破過去常規，並使其打從內心認定變革的必要性，以降降低變革的阻力力。. 2.. 改變（moving）：此階段是提供並促進成員學習新的行行為模式，明確提出組織改變的方向，最重要的是讓成員採取行行動，以改變組織結構與行行為，從而發展出組織新價值、新態度度與新的行行為模式。. . 8 .

(16) . 3.. 再凍結（refreezing）：此階段是再強化和支持人員所學得的新方法，使組織重新穩固在一個新的均衡狀狀態，並利利用支持性的機制，例例如組織文化、價值觀、規範、政策等方式，使新建立立的行行為或運作能持續，管理理者亦需及時給予正面的評價，強化員工遵從的意願，並促使其將新行行為化做習慣，目的是讓組織不不再回復復到原來來的狀狀況。. 行行為（再凍結）期望狀狀態（改變）. 驅動力力. （解凍）. 目前狀狀態對抗力力. 時間圖 2-1 Lewin 變革階段的程序理理論論資料料來來源：Scott Valentine 等，（2007）。管理理學：整合觀點創新思維，頁 489. Lippitt、Watson 與 Wesley 三位學者（1958）則將 Lewin 的三步驟變成五步驟，Kolb 與 Frohman 兩兩人又針對前述見見解再加以修正，主張組織發展的行行動將相互重疊（overlapping）且相互影響（interaction），此變革過程包括發展變革需要、確定變革關係、厲行行變革措施、維持變革穩定、終止協助關係等五個階段（吳秉恩，1996；孫本初、吳復復新、夏學理理、許道然編著，1999）。. . 9 .

(17) . 1.. 發展變革需要：此階段即 Lewin 的解凍步驟，係將舊有態度度、傳統習俗與支持行行為加以改變，並透過組織中重要角色的推動及各種方案的執行行規劃，讓成員意識識到變革的需求。. 2.. 確定變革關係：此階段強調在變革推動者與被服務者間，增加同心協力力的工作關係，目的是使變革在實際推動時，能將抗拒降降至最低，提升成功機率率率。. 3.. 厲行行變革措施：此階段即 Lewin 的改變步驟，釐清被服務者所在意的問題，並檢視備選方案與目標，將計畫轉變成實際的變革措施，讓被服務者能認同並產生新行行為。. 4.. 維持變革穩定：此階段即 Lewin 的再凍結步驟，將前一步驟所啟動的變革措施，進一步擴大至整個組織系統，並配合組織內部原有的其他措施，逐步制度度化，讓新舊措施融合後能化作組織成員認可的新準則，使前述階段的成果持續維持下去。. 5.. 終止協助關係：變革推動者的角色，是在適當時機介入組織變革的行行動，協助其運作整個流流程，因此這並非永久必然關係，一旦被服務對象在變革中習得變革的專業知識識，並透過被激勵勵學習自我解決問題的能力力，變革推動者便便可於恰當時刻退出。. Kotter（2002）提出的企業成功轉型的八部曲，針對組織變革的過程提出八個階段-升高危機意識識、建立立領領導變革團隊、提出正確的願景、溝通變革願景、授權員工，移除變革障礙、創造快速戰果、鞏固戰果，再接再厲、深植企業文化。這八部曲同時也符合 Lewin 的變革三階段模式，第一至第四步驟為解凍突破、第五至第七步驟則為改變變革、第八項則屬於再凍結。. . 10 .

(18) . 1.. 建立立危機意識識：藉由營造危機感，讓組織相關成員了了解變革的必要與急迫性，並且發自內心希望改正「依賴過去成功模式」的慣性。. 2.. 建立立領領導變革團隊：招募優秀人才，建立立受信賴、具專業能力力、善於與人溝通且擁有正式職權的變革團隊，帶領領組織因應未來來變革所面臨臨的各式情況。. 3.. 提出正確的願景：要凝聚眾人的力力量量，必須先使眾人擁有同樣前進的目標。變革領領導團隊必須建立立明確、合理理、簡潔的願景及配套策略略。. 4.. 溝通變革願景：用簡單明確的願景打動人心，使員工清楚明瞭變革願景，培養鬥志與激發員工潛能，管理理者亦必須言行行一致，於過成功貫徹願景訴求。. 5.. 授權員工，移除障礙：管理理者必須信任、授權給員工，使其能充分參參與變革過程，而最重要的關鍵是阻礙願景實現的障礙必須被排除。. 6.. 創造近程戰果：創造一些立立即性的戰果，可以激勵勵所有成員對變革的信心，並降降反對者對變革績效的質疑，替變革帶來來正面積極的力力量量。. 7.. 鞏固戰果，再接再厲：精精確的選擇目標，不不斷創造階段性的戰果，讓成員在具備信心與被激勵勵下，克服每一波越來來越困難的變革，直到實踐願景。. 8.. 深植企業文化：企業文化是一套被眾人遵守的規範及價值觀，當新的文化產生，必須經過一段足夠的時間，讓新作法能持續被運作，成為組織新的規範與成員認可的價值主張，避免反對者的反撲。. 本研究將上述的三個理理論論整理理成表 2-1，說說說明各理理論論間相通的核心概念念。. . 11 .

(19) . 表 2-1 以變革程序來來探討變革之相關理理論論變革階段的. Lippitt、. Kotter(2002)企業. 程序理理論論. Waston、Wesley. 成功轉型八部曲. Lewin. （1958）擴充為. （1947）. 五步驟. 發展變革需要解凍確定變革關係. 改變. 厲行行變革措施. 核心概念念. 建立立危機意識識. 破除原有慣性，塑造變. 建立立. 革的急迫和必要性；組. 領領導變革團隊. 織內需建立立變革團隊與. 提出正確願景. 勾劃新的願景，並傳遞. 溝通變革願景. 給所有成員，以期認同. 授權員工. 充分給予成員信任，使. 移除變革障礙. 其在授權下規劃並執行行. 創造快速戰果. 變革計畫，不不斷創造階段性的戰果以激勵勵成. 鞏固戰果. 員，管理理者需替組織移. 再接再厲. 除可能阻礙變革的障礙變革後所產生的新規範與價值觀，需持續一段. 再凍結. 維持變革穩定. 深植企業文化. 時間，並進而內化至企業文化，成為成員新的慣性，以確保變革不不致再被破壞而前功盡棄. -. -. 終止協助關係. 資料料來來源：本研究整理理. . 12 .

(20) . 提出變革模式的學者除了了著重在變革步驟，並以其步驟及內涵提出學理理外，亦有部分學者針對變革模式的類類型提出見見解，以不不同角度度的切切入點進行行區分（吳秉恩，1996；李李長再，1999；林林建煌，1999）。表 2-2 變革模式類類型規劃性變革（planned change）：組織主動進行行自發 1. 以規劃程度度區分. 性變革非規劃性變革（unplanned change）：組織被迫因應環境的被動性改變由上而下：組織產生「緊張情勢」而由高層發動. 2. 以出發點區分. 之變革由下而上：由基層所發動之變革. 3. 以規劃範圍區分. 全盤規劃式變革：事先進行行全面性規劃逐步規劃式變革：依據實際狀狀況逐步調整漸進式變革（incremental change）：由於意在維持組織均衡，因此在變革中是以較緩和步調進行行改. 以步調緩急區分 4. 變，每次的修正僅影響組織的一部分，以長期、持. （Nadler & Tushman，續的改善為進行行的方式。 1989；Daft，2006）. 事務改革（business reengineering）:根本、徹底的全面革新，將組織整體架構拆解，運用創新的途徑來來回應環境的變化。. 5. 以環境變異異程度度區分. 靜水行行船式變革：短暫階段性的變革湍流流泛舟式變革：持續性的變革. 資料料來來源：本研究整理理除了了上述五種較簡單的區分方式外，Leavitt（1964）與 Galbraith（1995）都都有針對組織變革模式提出以途徑區分的概念念，兩兩者的見見解在模式中所含的組成元素上略略有不不同，但都都強調這幾項元素是互相影響，管理理者可以從任一層面進行行變革的行行動設計：. . 13 .

(21) . Leavitt 認為結構、人員、技術三大途徑將組織變革中互相影響：. 1.. 結構的變革（structure change）：透過正式工作結構、職權關係、協調機能等制度度層面的改善，目的是藉由管理理行行為調整組織結構與改善績效，此種變革著重組織結構與制度度層面之修正，目標將隨環境改變而調整，因此手段需較彈性、靈靈活。. 2.. 人員的變革(behavior change)：強調員工態度度、技能及知識識基礎的改變，其主要目的在於提升人員的生產力力，並與團隊成員合力力完成指派的工作；此種變革著重人員行行為的改變，由於涉及想法與價值觀的轉變，較難精精準衡量量改變的幅度度與成效。. 3.. 技術的變革（technological change）：強調重新設計工作流流程、採用新的工作方法與技術，例例如引進新機械設備、創新技術與電腦化，以改善組織內將資源轉變成產品或服務的效率率率與品質為目的之變革。. . 14 .

(22) . Galbraith 提出的五芒星模型（five star model）認為設計一個組織需要具備五大要素：策略略、結構、流流程、薪酬和人事，如圖 2-2 所示。. 策略略. 人事. 結構. 薪酬. 流流程圖 2-2 Galbraith 五芒星模型. 當組織變革時，這五大要素將隨之變動，策略略決定了了組織的方向；結構決定了了職權的歸屬；流流程與資訊的流流動有關，是響應資訊技術的手段；薪酬影響員工工作表現與追求目標的動機；人事則是有關員工的選、用、育、留留，並將影響員工的思維方式與能力力。. 1.. 策略略(strategy)：在變革時須了了解組織既有競爭優勢，並確認組織新的願景，藉此凝聚共識識與力力量量。配合新的願景，組織將制定完整變革策略略，逐步施行行計劃將組織轉至新的方向。. 2.. 結構(structure)：結構在變革中會受到調整，而結構亦牽涉到內部單位的授權與責任區分，各部門需重新理理解自身定位與任務，才能適切切地分工合作以達成組織目標。. . 15 .

(23) . 3.. 流流程 (process)：流流程定義出各單位間的互動關係，在變革下組織內部網路路的脈絡將受調整，工作流流程再造提升流流程效率率率與效能。. 4.. 薪酬(reward)：扮演推動人員運作的動力力系統，適切切的獎罰制度度，可以清楚地讓員工明白哪些行行為得當，在變革中薪酬的改變可能成為激勵勵員工士氣的因子，但相對的，受剝奪的員工所產生的不不滿，則可能化為阻礙變革的力力量量。. 5.. 人事(people)：包含選、育、用、留留各層面，組織必須明白人才的需求，讓員工在組織內能充份發揮其功能，在變革時人員將學習、適應新的技能知識識，並隨組織的發展，同步地學習與成長。. 各個切切入點所分類類的變革模式，僅提供變革推動者在選擇變革方式時的參參考，並無優劣劣之分，需視組織當時情況與環境變化做搭配。本研究在後續的個案探討中，將以上述分類類來來分析個案中的組織所進行行的變革隸隸屬哪種類類型，在變革過程中又應注意哪些細節才不不致失敗。另外將深入運用 Leavitt 與 Galbraith 提出的模型，來來探討組織間各途徑互動關係及所造成的影響。Leavitt 所提出的結構、人員與技術這三類類變革具高度度依賴性，任一種變革都都可能引發其他變革連連鎖反應，因此在操作上，可從其中一個角度度切切入後，再援引其他兩兩者作為協助。針對結構與技術的變革，所謂「重建」（restructuring）與再造(reengineering)，僅能治標，並不不能根本解決問題。若若要根本的改變與轉型，需改變的是基本的模式、想法與情感，因此在本研究中，亦會針對人員在組織變革中的態度度、想法與行行動做進一步探討。. . 16 .

(24) . 第四節組織成員對變革的認知與態度度⼀一、︑､. 認知. 認知（cognitive）是指個體對事物知曉的歷歷程，包括對事物的注意、辨別、理理解、思考等複雜的心理理活動。而我們對環境事物的知覺，並非只是單純的對環境中客觀事實與客觀反應，而是其中帶有相當成分的主觀意識識與主觀解釋（張春興，1990）。認知所代表的是個人內心的狀狀態，杜新偉（1999）也指出認知是態度度建立立的基礎，人們對某一事物的認知，會透過在心理理上予以評價，再依此心理理評價的感覺而造成某種行行為之傾向，故推論論認知可能影響態度度或行行為。然而每個人對於外在變動所造成的刺刺激所引發的行行為反應不不盡相同，其背後可能牽涉到個人過去經驗、目前情況以及對未來來期待等因素的影響。當我們在觀察別人時，會試圖去解釋造成行行為的原因，然而許多實證顯示，我們在判斷他人行行為時，往往會低估外在環境的影響力力，而高估內在或個人因素的影響力力（榮泰生，1998）. 許士軍（2001）認為組織的最小構成分子是人，組織的活動也源於個人的活動。當組織成員接受到變革的訊息，多會以主觀認知加以解釋，從各研究當中發現，多數數成員對於變革的態度度多持負面看法，這可能出於對改變所帶來來的未知、權責地位的變化、既有慣性的捨棄等事物的恐懼。基於成員對變革的認知，他們認為變革會改變員工與組織所訂定的個人契契約（劉劉清彥譯，1999）進而對變革採取抗拒的態度度。蕭武桐（2002）也認為，當仔細分析個人、團體及組織系統之所以不不能夠因應內、外在的環境而適應變遷，其原因不不外乎是我們執著的習慣領領域所導致，因此如何破我們自己「作繭自縛」的繭，是當前人力力資源發展的主要課 . 17 .

(25) . 題，因此在本研究中，便便會透過個案來來探討組織在變革時，組織的人力力資源相關單位如何居中協助、並擬定了了哪些行行動來來打破慣性、重塑文化。若若要在變革中作出有效的管理理，就必須理理解成員所呈現出的行行為，與其背後的想法與動機，管理理者才能掌握這些心理理反應而扮演適當的角色與提供必要的協助；認知則是構成想法與動機的源頭，因此在探究成員對變革的態度度前，許多文獻皆會針對成員對組織變革所抱持之認知進行行研究。. ⼆二、︑､. 成員對組織變革的態度度. 組織有計畫性的變革，主要目的是為達到「組織之適應力力」及「促進個人或群體行行為之改變」。前者是強調組織於面對外在環境衝擊下，應保持組織應對及彈性變化能力力，維持組織的生存；後者則是強調，若若組織中成員思想及行行為不不願意改變，則組織變革將不不會如預期般的成功，而是會出現部屬對於變革產生反抗行行為的情形，主要方式有二，第一為「抵制變革」包含過度度遵從（透過責任的嚴格解釋來來規避行行動）、行行動緩慢、安全行行事及歪曲；第二為「保護勢力力範圍」即防止別人進入（徐仁輝等，2005）. 抗拒變革的原因可分為個人層次與組織層次（方祺佩，2014；吳定，1996；李李序僧，1992）個人是組成組織的基本要素，組織成員的態度度被視為影響工作行行為與組織互動的主要關鍵（Silverman，1968），因此組織成員個人的態度度將形塑整個組織的整體態度度，若若能了了解變革中組織成員的態度度，便便能進一步瞭解抗拒變革的成因，因而加強溝通協調、消弭成員的對變革的憂慮，誘導其轉變態度度、支持變革，減少抗拒的行行動。 . 18 .

(26) . （一） 1.. 個人層次權力力解構：由於變革使得組織內的權力力結構將重新調整，職位權責上的變化，讓某些有權勢者可能失去其權勢，為維護自己既有的權力力，其將傾向抗拒變革。. 2.. 經濟性的損失：所有的既得利利益益者在原有職位上所獲得的報酬、權益益，皆可能會隨著變革產生變動與損失。有學者將經濟性的損失區分「直接成本」及「沉入成本」，前者包含報酬、福福利利、權益益或是時間等成本（McShane and Glinow，2003；葉葉明勳、劉劉坤億，2012）後者指已經付出於組織中，無法回收的成本，例例如對於組織工作流流程的熟悉，越資深的員工所付出的沈沈沒成本越大，為了了達成變革目標，他們在技能與心理理上的所受到的衝擊更更甚於其他人。. 3.. 不不安全感：由於對組織變革的具體計畫或預期結果無法清楚掌握與預測，因此對於未來來可能發生的變化與所受到的壓力力會產生未知的恐懼，成員自然心裡裡會有不不安全感，方祺佩（2014）將不不安全感情形分為三類類：（1）當前習慣改變之不不安全感：新技術、流流程與方法使組織成員必須重新學習與操作，在心理理上可能會產生負擔及不不安，若若改變幅度度過大，更更可能會使成員恐懼未來來將無法適應，因而抗拒變革。（2）人際之間信任之不不安全感：變革使成員之間的關係必須重新調整，對於新加入的成員的信任或誤解問題、成員們對於新關係的存疑與可能的不不適應、成員間的衝突與信任感的喪失，都都會引起對變革的抗拒以求保持現狀狀。（3）對未來來不不確定性之不不安全感：雖然多數數變革皆為有計畫性之變革，. . 19 .

(27) . 但在實際運作上，並非所有事件都都能在規劃之中，這種不不確定性將帶來來對未知的恐懼，成員被迫離離開原本穩定的環境，當他們認為自己可能不不符合變革後的組織要求，在未來來有失去工作等顯著損失之虞時，會引起抗拒的行行為與態度度。 4.. 惰性：變革過程中可能牽涉法令令規章修改、設備技術轉移與更更新，種種可預期之不不便便都都可能使人員因為怕麻煩，而抗拒變革的發生。. 5.. 變革推動者的特質：對組織內部成員的「態度度」層面缺乏瞭解與關注，本身人格特質上過於自信、剛愎自用、不不願接納別人的意見見或難以溝通，都都可能使變革的推展受到阻礙。. （二） 1.. 組織層次團體規範與價值觀：團體中若若多數數人持消極態度度，僅有的願意配合的少數數人也可能礙於團體壓力力下而倒戈或逃離離；若若變革將改變團體中的傳統規範或價值觀，保守派可能會群起反對。. 2.. 維護既有組織榮譽：若若變革來來自組織外的個人或群體所發動，成員可能會基於維護組織既有的榮譽，將外部所策動的變革視為攻擊組織的外患，產生「不不需要變革」的心態，進而反抗變革。. 3.. 組織文化與慣性：組織成員長期累累積的價值觀、行行為規範與工作流流程，形成一股穩定組織的力力量量，對成員有很深層的影響力力與牽制力力；組織若若受到過去的策略略、管理理模式、作業流流程所影響與限制，便便會形成組織慣性，因此當變革要去破壞這些穩定的一致性時，組織文化與慣性有可能成為一股無形的作用力力反擊，試圖讓組織維持在原來來的狀狀態。. . 20 .

(28) . 4.. 未落落實對內溝通：由少數數人主導的變革，若若未能徵詢多數數人意見見，很有可能引起成員互相的猜忌，未被徵詢的成員感覺不不受尊重，不不滿的情緒易易產生抗拒的行行為. 抗拒變革對組織而言並非全然壞處，若若藉此能敞開溝通的管道，讓各界的意見見能被傾聽與交流流，變革所預期的影響能被重新思考，並將相關的配套措施納入考量量，使覆舟之水轉變為推舟之水，讓變革達成重塑人員行行為與態度度，並提高組織的工作績效的目標。. 組織變革所造成的衝擊及其管理理方式，會因為其成因是來來自外在環境逼迫或組織自主內升而有所不不同。若若是外部力力量量逼迫變革，其反抗變革的情形自然會較自主變革的情況嚴重，因為變革最重要的即是成員必須要有變革的共識識與自願性（葉葉嘉楠，2004），亦即成員對變革的想法與需求，乃是變革過程中最重要的前端思維，若若成員自身感受到對於變革的需要，則變革便便會較為順利利（Daft，2006）。前述提到的變革類類型也會影響到組織成員對變革的態度度，基於對未知與不不確定性的恐懼與不不安全感，因此越是和緩的變革方式，例例如漸進式變革，越會讓成員接受，Watson（1973）與 Kirkpatrick（1985）都都提出了了處理理組織變革中成員抗拒的策略略，本研究整理理如下：. 1.. 清楚而有利利的變革計畫：讓組織成員清楚的明白變革將進行行的程序與變化，使其熟悉變革所依循的價值和理理想，並感受到變革是減低其負擔、對其有利利的，與變革的推動者共同對於變革的重要性產生共識識。. 2. . 高階管理理者的同理理心與支持：在克服抗拒時，第一步就是學習人們是如何體 21 .

(29) . 驗變革這件事。變革推動者必須找出哪些人在接受變革時會遇上麻煩、他們抗拒的本質及動機以及幾種可能克服抗拒的方法，但這需要投入許多同理理心跟支持。當人們覺得那些管理理變革的主事者真正對他們的感覺和想法有興趣的時候，他們會比較降降低防衛心態，並且更更願意分享他們的關心和恐懼。 3.. 有效、透明的溝通：如果缺乏適當的資訊，就會引發謠言跟八卦，透過有效的溝通，適當地揭露露資訊，能夠降降低猜測和不不安的恐懼。在大型變革中有效的方法是用正式的作業資訊來來取代變革資訊。. 4.. 成員的參參與及投入：這是最永久也最有效的策略略，讓組織成員直接參參與規劃，不不僅可傳達出對他們的尊重，也讓他們對這個議題產生興趣，進而提供多元資訊和意見見，協助推動者找出實施變革的助力力和阻力力。必須注意的是，變革過程中，所有的參參與者行行動必須一致，才不不致使變革淪淪為多頭馬車車的混亂亂。. 十六六世紀義大利利政治觀察家 Niccolo Machiavelli 曾說說說過，沒有比變革更更難著手進行行的事了了，因為真正能了了解變革意涵的人少，抗拒變革的人卻佔大多數數，而且對這樣的抗拒都都相當的熱衷（胡瑋珊譯，2005）。從國內外許多文獻也可發現，在討論論組織變革時，組織成員的態度度都都是眾學者關注的焦點，就算變革對於組織以及內部的成員具有正面效益益，也可能在人性出於對未知的恐懼下，使組織成員對其產生負面認知與行行動，當集體產生對變革的負面共識識時，就會形成一股強大的抗拒力力。本研究當中，衛福福部的組織變革又屬外部力力量量介入的強制變革，因此在成員並非主動發自內心的參參與變革下，如何透過各種策略略去形塑成員對變革的正面態度度，將是本研究關注的焦點之一。. . 22 .

(30) . 三、︑､. 認知與態度度對組織變革的影響. 根據個人經由認知過程中，會接收到外界的刺刺激，經由選擇再形成對於他人及外界的看法。因此認知系統具有新認知意義的賦予、情緒的產生、態度度的形成，以及提供激勵勵以激發往後行行為等多種功能。個人的認知與產生的行行為，長期之下會形塑一個人的態度度，而態度度具有指示及決定個人行行為方向的性質，陳金金貴(1976) 認為人類類行行為受到態度度的影響極大，對於同一事物，可能因為不不同的態度度而產生不不同的意義，而且個人會傾向選擇與其態度度一致的事實。. 當上述的認知與態度度發生於變革中，組織成員會根據他們內在對於事實的認知來來表現其行行為，而非根據事實本身，因此在變革中會關注成員對於認知及態度度的轉變，以進一步了了解其表現於變革中的行行為含義。. . 23 .

(31) . 第五節組織成員對組織的認同認知與態度度將主導個人在組織中的行行為，而這些行行為正是個人在組織中所做的每一件事，當個人做這些事情是為了了組織而做，認為自己身為組織一份子應當如此時，概念念就接近於 Whyte 於 1956 年年出版之「組織人(Organization Man)」一書，對於組織承諾諾（organizational commitment）的定義：「組織人不不僅為組織工作，並且隸隸屬於組織」。許士軍（2001）認為「承諾諾」有如我們日常生活中存於人與人之間的一種允諾諾，並含有許諾諾、誓約及承擔等涵義，因此承諾諾可以包含了了許諾諾與信任的意義。當承諾諾在組織中被實踐，組織成員對於組織產生允諾諾與信任，願意為其付出與貢獻，形成組織承諾諾的最簡單概念念。. 若若將組織承諾諾再進一步延伸，成員與組織間除了了允諾諾與信任外，兩兩者在價值及目標上皆趨近一致，並產生情感上的聯聯繫，就符合某些學者對於「組織認同」的概念念。Miller, Allen, Casey, & Johnson（2000）認為的組織認同除了了員工與組織間的信任，相信自己是組織的一部份外，更更對組織的使命、願景、價值及目標產生認同，於做決策時亦會考量量組織利利益益。Cheney（1982）更更定義組織認同有三個特點：對組織忠誠並支持組織目標、組織和成員之間在價值分享及目標上有相似認知、對組織附有情感，且有自尊的成為組織的一員並與其他成員建立立關係。. 組織認同對現今的組織來來說說說，是比組織承諾諾更更需著墨的重點，過去組織承諾諾中「員工因為對組織有高度度承諾諾，進而長期效力力於同一組織」這個觀點，但隨著時代環境特性的改變，這個想法不不再是組織在人力力資源管理理上的唯一重點，有時必要且適度度的人才流流動，更更能為組織帶來來新的刺刺激與創新。因此，組織應該轉而 . 24 .

(32) . 重視如何讓員工在組織內任職的期間對組織有高度度的「認同」，因為員工認同程度度的高低，對員工個人與整個組織都都將有深刻的影響，如表 2-3 所示，當員工認同組織的程度度高時，不不管組織是否有明定的要求與監督，員工都都將能視組織的興衰為己任，並做出最符合組織利利益益的行行為與決策。表 2-3 組織承諾諾程度度與可能之影響. 項目. 對個人可能的影響. 對組織可能的影響. 正面. 負面. 正面. 負面. 更更有效率率率的運. 降降低生涯發展. 不不適任員工離離. 員工遲到、曠. 用人力力資源，使及阻礙晉升。個職所造成的損. 職、離離職率率率偏. 個人提供其創. 人可能被迫離離. 新與創造力力。. 職，進而使組織提高士氣。新人願、組織忠誠. 低. 失有限，甚至可高，造成留留職意. 目標無法達成。員的補充對於. 度度、工作品質等. 組織反而有利利。皆低，員工以非法活動對付組織，限制組織對. 認. 員工的控制。員工對組織增. 同. 個人生涯發展. 加歸屬感、安全及晉升機會可. 員工任職期增. 員工可能限制. 加、辭職意願降降自身外在角色. 感；提升績效、能受影響。不不易易低，並擁有對工的行行為，並平衡. 程. 中. 度度. 忠誠度度及責任. 取得各部門間. 作較高的滿足。組織與非組織. 感。在組織內所的認同與妥協。. 間的需求平. 創造的個人主. 衡，進而使組織. 義中，獲得身份. 績效降降低。. 的維持。增進個人生涯. 個人的成長、創擁有安全及穩. 人力力資源無法. 發展與報酬。當造力力、創新、流流定的勞勞動力力。員有效利利用。組織. 高. 個人行行為被組. 動的機會被抑. 工接受組織提. 織獎賞，對組織制。當官僚僚風氣高生產力力的需. 堅守過去的政策及程序慣. 也會充滿熱忱。興盛，對變革將求，形成高競爭性，缺乏彈性、更更加抗拒。 . 25 . 力力與績效並能. 創新及適應.

(33) . 達成組織目標。性，過度度熱心的員工會激怒怒其他員工，為達到組織利利益益，非法活動會被認同。資料料來來源：整理理自 Randall D. M., (1987), “Commitment and the Organization: The Organization Man Revisited “Academy of Management Review, Vol.12, No.3, pp460-471. ⼀一、︑､. 組織認同的定義. 當成員在組織內表現出的行行為與觀念念，和組織所要求與期待的一致時，成員會認為自己與組織間存在著理理性的契契約和責任關係，亦有感性的歸屬感和依賴感，因此該成員在組織內的行行為與決策，將以組織的利利益益與願景為準則，為其盡心盡力力，這樣的行行為模式，即為對組織的認同。根據 Mowday, Porter and Steers（1982）的定義，組織認同是個人對特定組織投入態度度之傾向的相對強度度，當個人與組織目標一致時，個人會傾向於越願意投入於工作之中，為組織效命。而梁梁雙蓮蓮（1984）、許士軍（2001）所定義的組織認同，則說說說明組織認同除了了是成員個人目標與組織目標交互作用外，更更強調成員對組織所產生的主觀情感，強調作為團體的一員所應具有的歸屬感程度度，以及成員是否會認為自己在組織中是有價值、並想珍惜該地位的。綜合各學者的觀點，組織認同是一種成員對組織心理理的依歸，因為這份情感，使成員願意與組織向同一方向前進，並表現出組織所期待之行行為模式。. . 26 .

(34) . ⼆二、︑､. 組織認同理理論論. 許多學者將組織認同理理論論切切分成不不同構面予以討論論，這些構面都都偏屬無形的情感層面，像 Patchen（1970）認為組織認同是由相似度度（similarity）、成員關係（membership）及忠誠度度（loyalty）三者現象交互作用；Buchanan（1974）認為組織認同有認同、投入與忠誠三個特性；O’Reilly and Chatman（1986）說說說明認同來來自心理理依附的認同及內化兩兩個向度度；梁梁雙蓮蓮（1984）則將組織認同切切分為休戚感（cohesion）、投入感（involvement）、忠誠感（loyalty）與疏離離感（alienation）四個層面。從這些分類類中，可以發現對於組織認同，學者都都會討論論到成員對組織的投入與忠誠程度度，當程度度越高時，組織與成員關係越緊密，成員對組織之情感涉入將越高，兩兩者的行行為與決策一致性也越高。表 2-4 說說說明上述理理論論之詳細內容。表 2-4 組織認同理理論論相似度度（similarity） Patchen （1970）. 忠誠度度（loyalty）成員關係（membership）. Buchanan （1974） O’Reilly &. 個人知覺到自己與組織中其他成員之共同的目標與利利益益個人對組織的支持與保護程度度個人自我概念念與組織的連連結程度度. 認同. 組織成員對組織目標與價值的接納. 忠誠. 個人對組織的喜愛與歸屬感. 投入. 個人對有關工作角色活動的介入與關注. 認同. 個人對組織及其價值感到驕傲的程度度. 內化. 個人將組織的價值那為自己所有的程度度. Chatman （1986）. 成員接納組織目標、介入並關注組織工梁梁雙蓮蓮. 休戚感（cohesion）. 榮辱與成敗. （1984）忠誠感（loyalty） . 作，自覺與組織合為一體，並分享組織的. 成員被組織吸引，自認與組織目標一致， 27 .

(35) . 對其盡忠職守，並願為組織目標努力力奉獻投入感（involvement）. 成員經常參參與組織活動，是組織工作為生活的一部分，自認在組織中居重要角色成員自認在組織中人際關係較不不和諧，對. 疏離離感（alienation）. 工作感到無力力，不不信任、且會拒絕與他人太緊密的往來來，對組織冷冷淡，缺乏凝聚力力. 資料料來來源：林林禹岑, 2013. 三、︑､. 組織認同對組織變革的影響. 由於組織認同的形成，是人受到組織吸引而加入組織，與成員之間緣於個人特性之相似、依賴或交換而形成的人際關係不不同。組織成為這層關係的重要核心，因此當組織受到內、外環境的影響而產生變化時，組織與其成員間的鏈結就會受到拉拉扯，當這個鏈結能穩固的繫緊組織與其成員，便便能於組織核心形成一股安定的力力量量，讓組織變革不不至於造成組織的分崩或瓦解。這個鏈結就如同建築物的根基，而變革就像是地震，當地震來來襲，根基穩固的建築雖會受到影響而搖晃，但很快又會恢復復穩定狀狀態。然而，當組織變革的形式是該組織需併入其他組織當中時，若若該組織之成員對組織認同過於強烈烈，使成員被侷限在本位主義中，而無法順利利融合入新單位，則組織認同反而會成為組織變革的阻礙。因此組織管理理中，管理理者須以雙贏為出發點，力力求組織與其成員關係的契契合而形成的組織認同，能有助於組織及其成員共同發展；管理理者在組織變革時，須引導成員理理解變革是為了了使組織有更更佳的發展，因此成員更更應將對原組織認同，擴大到因變革而成長的新組織之中。. . 28 .

(36) . 不不同類類型的人才在組織變革中，對組織的認同所產生的時間與反應也不不盡相同。Mael & Ashforth（1995）認為，專業人才對於組織的認同與忠誠度度，在該人才進入組織時就已大致底定。也就是在人才碰到新組織時，就會依對該組織的客觀環境條件與主觀感受，去針對自己是否認可這個組織做出判斷。組織變革時則也是類類似的情況，人才在面臨臨組織變革時，就像進入到一個新的組織，因此在變動過程中，人才會就組織改變後所呈現出的新客觀條件，以及他在過程中所感受到變革的主管感受，來來決定他對新組織的認同程度度，進而影響他對在新組織中的行行為與決策表現。本研究中，便便是探討成員在衛生福福利利部中，面臨臨組織變革時，就新組織的條件以及這兩兩年年多經歷歷組織變革所得的感受，是否有增加或減低其對新組織的認同度度，而這個認同度度的幅度度，是否又會影響其在組織變革中的行行為，進而造成變革的成功或失敗。. . 29 .

(37) . 第六六節政府單位的組織變革過往許多組織變革研究多針對企業組織，依其變革的過程與成果進行行分析與建議，然而對於政府單位的組織來來說說說，在變革中所處的環境條件與變革中可以使用的方法與一般企業不不盡相同，因此在使用相關理理論論分析政府單位的組織變革時，必須特別針對某些條件作出調整。從 1980 年年代新公共管理理學派興起，針對政府組織的形式，從原本的「大有為」轉為提倡「小而美」形式，許多國家紛紛開始進行行政府組織再造工程，希望建立立兼具效率率率與效能的政府，快速準確的回應人民的需求（孫本初、趙美珍、劉劉奕宏，2011）。中華民國政府也在這波風潮中，開始針對行行政院組織法進行行修正，然而修正草案從 1988 年年首次函送立立法院審議後，經過多年年的修正、往返，於 2010 年年才終於修正公布。本研究亦是針對政府機關中的行行政機關組織改造進行行研究，行行政機關的組織改造的方式多元—行行政法人、公私協力力、公辦民營、業務委外甚至民營化都都是可行行的方法。不不管採取何種方式，政府組織再造過程中，都都將挑戰舊有的政府結構與組織文化，對於組織舊有慣性產生衝擊。對組織體制來來說說說，將面臨臨組織重組、整併、縮編及人員的精精簡，對其中的成員而言，則像是一群原本行行駛在平靜海面上的水手，突然遭遇暴暴風雨來來襲一般，必須承受工作壓力力、生活型態、行行為態度度、人際關係及對組織的信念念的改變或破壞，變革衍生的結果將可能對組織中所有既有價值體系形成衝擊。. 宋餘俠、謝偉智（2012）針對行行政院組織改造議題之論論述，與本研究對於組織變革關注之層面相似，皆是直接由行行政組織的內部觀點出發，組織變革不不僅是形式上所看到的行行政組織架構的重整、資源焦點的改變，針對組織核心的願景、. . 30 .

(38) . 目標、抽象化的組織文化與價值都都可能在變革中被顛覆；組織的變革若若是大至整個組織的變動，組織內的各小單位也必須跟隨變動而作出因應，而且這樣的變動並非是一次到位，也非經歷歷一次就能一勞勞永逸逸，變革對組織來來說說說是一個持續性的過程，而且在組織發展中將不不斷循環。. 另一個探討行行政組織的變革的研究，是 Starling(1998)從政府組織的角度度解釋行行政組織變革的四個理理由：第一為「組織自然成長」；第二為「組織為提升效率率率」；第三為「反映政策變遷」；第四為「使政府更更能反映民意，強化課責」。根據馬英九總統在 2009 年年元旦宣示中所示，政府改造的目的是打造一個「精精簡、彈性、效能的政府」這樣的主張同時呼應了了新公共管理理學派的主張，以及 Starling 所認為的行行政組織需要進變革的理理由。本次衛生福福利利部的變革是延續整個行行政院的變革主軸，希望能藉此精精簡組織，讓組織提升效率率率，同時也因應全球及國內對於衛生與社福福的政策方向的調整，以及回應民眾對政府的期待。. . 31 .

(39) . 第三章研究方法第一節研究設計⼀一、︑､. 個案研究法. 個案研究法是以一個個案作為研究對象，個案主體可能是獨特的個人、家庭、團體、機構、社區等對象，藉由探討其在特定情境下的行行為，以了了解該個案的獨特及複雜性，並藉由廣泛收集之資料料，深入的就個案進行行分析，以徹底了了解問題的癥結，並提出適切切的解決方案。Buckley (1976)認為，個案研究沒有實驗設計與實驗控制，由於個案研究沒有明顯的先前計畫，也不不會去操縱或者架構研究環境；Gall, Borg and Gall (1996) 亦認為個案研究是由研究者以實際參參與者的觀點，去瞭解研究對象的事件、人事及活動過程；Yin (1987) 認為若若有以下三個情況時便便適合做個案研究：. 1. 問題仍屬探索索階段，需要以「HOW」及「WHY」的型態來來呈現研究問題時。 2. 研究者無法控制該研究的事件，或是對其無明顯的控制力力時。 3. 該研究是鎖定個案主體的現況來來做研究，而非過去的事件。. 由於本研究是針對衛生福福利利部在組織變革的過程中，所採取的行行動、面臨臨的挑戰與策劃出的解決方案進行行深入分析，並探究其組織成員的認同感對於衛生福福利利部此番組織變革的影響，因此適用於個案研究法來來進行行。. . 32 .

(40) . 個案研究法又可細分為單一個案探索索(single case exploratory inquiring)與多重個案研究(multiple case research)。單一個案探索索是指在整個研究過程中，僅主要針對一個主體進行行與研究有關的資料料收集工作。多重個案研究則是指在整個研究過程中，同時針對多個主體進行行與研究有關的資料料收集工作。依照 Herriott and Firestone (1983) 的論論述，進行行多重個案研究所蒐集到的證據較為穩健而且有說說說服力力，因此該研究法被認為是較為妥當的方式。但多重個案研究法因為對象多、需要蒐集的資料料龐大，相較之下較為耗費資源與時間；有時若若該研究對象特殊性較高，例例如為例例外、少見見或關鍵性個案等，便便不不適用多重個案法。. 若若研究的個案主體符合某些情境，則研究者則可考慮採用單一個案研究法： 1.. 關鍵個案(critical case)：在支持理理論論的前提假設下，該個案可滿足所有條件。. 2.. 獨特性個案(unique case)：該個案具有獨特性，研究者可詳盡探索索個案本質。. 3.. 啟示性個案(revelatory case)：該個案訊息充分，可提供研究者深入觀察分析. 單一個案研究又可依其是否有次要分析單元，而區分為單一分析與多重分析兩兩種類類型。整體性單一分析，也就是圖 3-1 所標註的類類型一，主要從理理論論觀點出發，以整體性的全方位的觀點來來探討個案本質，個案本身就是分析的單元，並無次要的分析單元存在於研究中。這種研究方式雖有助於全面了了解個案，但其有兩兩個主要缺點：. 1.. 個案研究主要目的是建立立在抽象層次的理理解，缺乏對具體資料料清楚的測量量. 2.. 研究的本質可能隨研究過程改變，原來來的研究設計未必能回答最後所想要探究的研究問題. . 33 .

(41) . 若若該研究並不不只是在回答全面或廣泛性的問題，而是重於分析次單元層次時, 則適合運用崁入性多重分析的個案研究方法，也就是圖 3-1 所標註的類類型三。藉由不不同角度度的觀點，來來探究各子單位如何分別對個案主體產生影響，但運用此研究法必須注意各層級之間的連連繫與整合。不不管採用何種次單元層次分析，在進行行單一個案研究時，研究者針對所看到的現象在進行行闡述與分析時，應該盡量量降降低可能的錯誤詮釋，並力力求個案相關資料料的收集能達到最充分之程度度。. 單一個案研究. 多重個案研究. 類類型一. 類類型二. 類類型三. 類類型四. 單一分析（整體性）多重分析（崁入性）. 圖 3-1 個案研究類類型資料料來來源：Robert K. Yin (1994). 本研究採用的是崁入性的多重分析之單一個案研究法，藉由訪談衛生福福利利部中不不同職責的單位，探究其在組織變革中所扮演的角色、遭遇的難題以及對於整體組織變革的看法，進而了了解組織成員對變革的態度度，對各單位於變革中的行行動與貢獻提出分析與建議。. . 34 .

(42) . ⼆二、︑､. 資料料搜集. 本研究同時採用初級資料料與次級資料料，首先透過政府公開網站及資料料了了解衛生福福利利部組織變革歷歷程，並蒐集相關資訊。而後再就所得的書面資料料中，詳列列訪談問題，並就衛生福福利利部與組織變革相關之成員進行行深入訪談，在訪談過程中，也會得到受訪者提供的次級資料料，可作為本研究相關論論述的佐證。. 本研究訪談方式採用「焦點群體訪談」與「深度度訪談」兩兩種方式： 1.. 焦點團體訪談法(focus group interview) 焦點團體訪談法是針對研究問題進行行集體性探討，該群體大約由四到八人所組成，這些受訪者必須符合某些研究者所要求的特質或條件，研究者與受訪者們會在一個非壓力力的場域中共同討論論，透過互動與合作探索索方式，刺刺激受訪者們提出意見見，但不不需達成共識識或是解決任何問題，研究者可藉此過程觀察、蒐集受訪者們的實際經驗與受訪者間的回饋(Krueger, 1998; Templeton, 1994; Arsenault & Beedy, 1999; 陳向明，2002)。焦點訪談亦必須有一位熟練練的主持人（moderator）引導整個過程，其主要任務是根據特定問題和題目所形成的指南，向受訪者提出設定好的討論論主題，而且必須確保議題能在特定時間內朝正確方向被深入討論論，並適時鼓勵勵受訪者表達意見見。焦點團體訪談的目的是希望聽取受訪者的意見見與收集訊息，由於每次進行行都都會鎖定一個特定議題、產品或服務內容，邀請數數位受訪者們表達其感受與意見見，相較於個別訪談法，焦點團體訪談法可幫助受訪者相互建構知識識與刺刺激想法，蒐集的資料料結構與面向也比問卷法更更具完整性，但仍需經過謹慎. . 35 .

(43) . 而系統化的分析，才能使資料料呈現出對該次主題的想法、態度度的形塑過程並深究其蘊含的解釋因素（Kitzinger, 1995；Krueger & Casey, 2000；Bedford & Burgess, 2001；Chui, 2003； Beyer, 2008；鄭夙芬，2005）。. 2.. 深入訪談法（in-depth interview）深入訪談法是利利用訪談者與受訪者間單獨、個人的口語交談，進行行意見見交流流或建構，訪談者藉此分析受訪者的動機、信念念、態度度與想法，深入訪談法並沒有針對問題預設答案。深入訪談可分為「半結構式」和「非結構式」的訪談，「半結構式」研究者會訂定出訪談大綱，在訪談過程中對於內容並無太多限制，僅會適時地追問與修正問題；「非結構的訪談」則是事先不不預定表格、問卷或訂定任何標準程序，僅由訪談者與受訪者自由交談，訪談者可自由提出問題，而受訪者可依其想法回答，訪談者再從中抓取資訊。透過深入訪談法，研究者可進行行對問題深層瞭解的探索索性研究。然而「深入訪談法」容易易偏重個別人士主觀所瞭解之現象，受訪者可能仍難以完整且中立立的闡述組織變革中的問題與感受。. 為力力求完整呈現衛福福部組織變革的各面向，本研究個案訪談對象涵蓋衛政、社政以及幕僚僚單位，訪談內容以開放式問題為主。實際訪談過程中，為確保受訪者對本研究的主要問題與觀念念有正確認知，於訪談前會先將訪談大綱寄給店方參參考，並於正式訪談前進行行簡單說說說明，每次訪談進行行約一到兩兩個小時，並在受訪者同意下進行行錄錄音。由於訪談內容可能涉及敏感議題，本研究中對於各訪談對象將統一以「受訪者」稱之。. . 36 .

(44) . 三、︑､. 研究架構. 衛福福部背景資料料蒐集. 擬定訪談大綱. 進行行訪談. 訪談結果彙整. 結論論與建議圖 3-2 本研究之研究架構圖. . 37 .

(45) . 本研究推測，在組織變革中，五芒星中的五大元素會交叉不不斷的影響，而認同又會影響各元素中行行動的發動與結果，因此在將訪談結果歸納、分類類於五大元素中時，將特別關注「認同」在其中的角色。另外，變革是一個長期、動態的過程，針對變革過程，部分學者認為變革有可以依循的步驟，前述步驟的成果將會對下一步驟產生影響，因此成員對於組織認同的情形，一樣會是在各步驟中本研究將特別關注的主體。透過相關文獻之驗證，組織認同對於組織變革確實有正向幫助，因此在本研究的後續研究發現中，將分別敘述衛生福福利利部的組織變革，在五芒星模型與程序變革理理論論中，執行行了了哪些策略略與行行動，來來形塑組織成員的認同感，進而推動組織變革的成功，最後再將此兩兩種理理論論做矩陣式分析，進一步探討每個元素是否可以更更細膩的在準確的時間點執行行準確的行行動，提高變革成功率率率。. 第二節個案選取⼀一、︑､. 挑選原則. 組織變革依照變革的範圍，牽涉到的層面與複雜度度差異異甚大。不不同型態的組織在變革所需要克服的困難也不不盡相同。本研究為探討組織變革中成員認同的問題，因此希望挑選的個案主體能涵蓋以下條件：一、組織規模大，這樣的組織型態在面臨臨變革時複雜度度較高，可以探究的面向更更多，而且若若能從中學習組織變革的成功經驗，更更可以將其應用到各式規模的組織中。加上本研究是由組織成員的認同觀點切切入，由組織變革理理論論來來看，規模大的組織成員的力力量量佔變革成功與否的關鍵性越高，當組織成員無法認同變革，形成巨大抗拒力力，將會扭轉變革方向，至使變革失敗；二、組織變革幅度度大，若若僅是小幅度度的變革，涉及的議題多較為 . 38 .

(46) . 簡單，可能產生的衝突與挫敗也較少。若若組織變革的幅度度大，一旦成功完成變革，便便可作為標竿學習的對象。而變革幅度度越大，組織成員越難適應，可能導致越難產生組織認同感。. 鑒於上述兩兩個條件，從各式組織中，本研究挑選了了組織規模大且此次變革堪稱劇烈烈的衛生福福利利部作為個案主體，且衛生福福利利部的變革至今約莫兩兩年年，部內的多數數成員都都經歷歷過變革前、初期直到現在，對於變革的種種優、缺點將會更更加感同身受且印象深刻，更更能從第一手訪談中，直接感受組織成員對於此次變革的心情感受，以及對於新組織認同程度度的變化。同時，衛福福部作為政府機關，其變革對與整個國家的衛生與福福利利政策的走向都都將產生重大的影響，因此這個組織變革所帶來來的影響將不不只是組織本身，亦對組織外的環境有強烈烈的影響，也因為如此，外在環境對於此變革的反應或想法亦會比對於一般企業組織來來的激烈烈與關注，因此本研究希望針對衛生福福利利部的組織變革進行行更更進一步的研究。. ⼆二、︑､. 衛福福部介紹. 衛生福福利利部（以下簡稱衛福福部）為中華民國公共衛生、醫療療與社會福福利利事務的最高主管機關，同時負責監督各縣市政府衛生與社會局（處）。衛福福部的前身為 1971 年年成立立的「行行政院衛生署」，經歷歷了了四十年年的發展，在公共行行政模式及組織發展上都都已逐漸不不合時宜，在多次提案往來來後，立立法院終於於 2010 年年通過行行政院組織法草案，並於 2011 年年修正公布。在行行政院組織法修正案中，明定行行政院下新增衛生福福利利部等六六部，經過兩兩年年的組織規劃，2013 年年衛生署正式合併部分內政部與教育部單位，升格並改名為衛生福福利利部。衛福福部組織架構如圖 3-3。 . 39 .

(47) . 衛福福部的組成主要是由原行行政院衛生署，合併內政部社福福研習中心、社會司、兒童局、家防會、國監會以及教育部中國醫藥研究所而成。成立立衛福福部，主要是為了了回應世界衛生組織 WHO 所提到的「全人照顧」理理念念，此理理念念包含的範圍涵蓋生理理、心理理及社會各層面，從出生到安寧寧寧全面照護各族群，這也是世界目前的潮流流。過去的衛生署目標著重在醫療療相關領領域，未考慮社會的層面，透過此次組織變革，將醫療療與社會福福利利和而為一，讓全民活得更更健康、更更長久、更更幸福福，達到全民健康的境界，這也是衛生福福利利部成立立最重要的願景，如圖 3-4、圖 3-5。. 圖 3-3 衛生福福利利部組織圖資料料來來源：衛生福福利利部提供. . 40 .