針對衛福福部組織變革之建議

衛福福部組織變革至今約莫兩兩年年多，由於衛福福部此次變革牽涉層面極廣、變動 幅度度也大，因此兩兩年年的時間對於整個變革來來說說說，現在呈現的實況僅能算是階段性 的成果，若若以Lewin 的變革程序理理論論來來看，整體來來說說說衛福福部的變革大約仍落落在改 變的階段，是承襲變革開始後的一連連串串「解凍」行行為，成員感受到新組織的成立立 破壞了了他們對於過去各種組織營運的習慣。因為變革仍在持續進行行中，因此難以 直接斷定變革結果是否成功，僅能以此時的組織樣貌，給予下一步變革可能的建 議方向。

⼀一、︑､ 變革「策略略」之建議

若若同樣以五芒星理理論論模型來來看，衛福福部的組織變革在策略略元素中，雖有「整 合衛生與社福福兩兩大業務與人員」此一偏向「結構」與「人員」調整的核心策略略，

但除此之外，應當再就衛福福部整併的目標，提出幾項適當的策略略，使各單位成員 在擬定行行動計畫時，可以依循衛福福部的主策略略，並進一步的由上而下將這些策略略 展開成更更具體的行行動方針，並加以落落實。

⼆二、︑､ 變革「人員」之建議

組織變革除了了形式上的制度度調整外，更更重要的是組織成員在過程中的感受，

當組織成員對變革加以抗拒時，變革的推動就會頻遇阻礙，畢竟組織的組成、運 作，都都仰賴組織成員的行行動。所以若若要在變革中使成員願意正向的貢獻其中，在

「人員」面向上，建議可以將加強人員認同與融合列列為組織變革的策略略，一方面 當此想法列列為組織策略略此般高的層次時，等同於宣示衛福福部朝整併成功前進的決 心，並藉此安頓組織內的民心；二方面也讓各單位在擬定新計劃時，能加強關注 使組織內部人員認同與融合提升的相關行行動，當成員前進方式一致並且充滿幹勁 時，推動所有相關政策自然更更容易易水到渠成。

在結論論中有提及組織內部成員對於變革的認知，是決定成員是否全心投入變 革行行動的關鍵，因此建議衛福福部若若要順利利推動變革，應從改變成員認知著手，舉 例例來來說說說，衛政與社政的整併在變革前的規劃早已確定，應該變革前分批讓全體成 員能夠參參與對方單位的訓練練及活動，促進非正式的交流流，而非僅讓特定的主管階 級參參與，變革後主管也應塑造新單位內的共同願景、工作模式，並對所有成員的 業務執行行給予充分信任，降降低成員心理理產生抗拒因子的機會。

另外，亦建議合併後的單位應透過軟性活動，例例如合併初期的相見見歡、每月 慶生會、讀讀書會、社團等等，協助成員間建立立非純業務上的關係，讓彼此了了解對 方個性、風格，當成員間有一定熟悉度度，有助於減少業務合作上因誤解而產生的 衝突。整個組織的人事幕僚僚單位也可以協助各業務單位設計相關活動，以人力力資 源專業角度度予以輔佐。對於變革後的未來來所產生的不不安全感，則有賴於主管針對 整個變革流流程對成員做清楚、定期的說說說明，確保溝通管道的暢通與變革資訊傳遞 的透明，以降降低成員對未知的恐懼感。

當組織變革時，除了了上述提到要運用各式方式使成員由內心認同組織有變革 的必要與急迫性，更更要不不斷於變革中激勵勵成員，使其內心產生行行動驅動力力，克服

惰性。舉例例來來說說說，變革推動者可將總目標切切分成數數個階段性目標，可收快速創造 短期戰果之效，依照目標的難易易度度，在達成時也可給予成員以及其所屬團隊獎勵勵，

同時激勵勵個人努力力與團體氛圍，更更有助於凝聚團隊感情，創造組織歸屬與認同感。

激勵勵的方式除了了透過公開表揚、優秀案例例分享等激勵勵成員內在成就感外，外在的 報酬類類激勵勵也是可以考慮方式，例例如績效獎金金、敘獎等，但須留留意的是，根據認 知評價理理論論(cognitive valuation theory)，過度度強調外在的激勵勵因素可能會導致內 在激勵勵因素的萎縮，使得成員演變成只是因為外在激勵勵因素而為變革努力力，並非 真心認同新組織，對於變革來來說說說這樣的情況並非好事。

除了了改變成員認知，希望進而改變成員態度度與行行為，使其投入對新組織的貢 獻，並對新組織產生認同。針對敘獎差異異一事，本研究認為，根據認知評價理理論論，

敘獎屬於外在激勵勵因素，過多的敘獎的確可能使敘獎變得浮濫濫，導致激勵勵效果減 少，因此本研究亦不不贊成過多的敘獎方式，然而，「過多」是一個比較的概念念，

在訪談中亦發現，不不同單位背景的成員對於過多的比較標準並非一致，因此削減 敘獎對某些人來來說說說是認為降降低外在激勵勵因素，改採內在激勵勵取代會更更有效果，但 對於不不認定敘獎過多的人來來說說說，是被削弱激勵勵因子。在此議題處理理上，本研究建 議不不應設定獎勵勵上限，因為各單位業務性質差異異極大，對於敘獎的需求與透過敘 獎所想要達成的目標不不盡相同，不不必要求齊頭式平等，但需訂定敘獎幅度度的標準，

什什麼樣的事件該敘到什什麼樣的額度度，以維持每位成員在貢獻組織時所獲得的獎勵勵 的公平性，除了了敘獎外，主管也應同時透過非報酬性的激勵勵方式，增進成員內在 激勵勵，才能使激勵勵發揮真正效果，鼓舞成員持續對組織貢獻，也才促進成員對組 織的認同。

若若成員期待的外部激勵勵因子被取消，再加上造成抗拒變革的多重因子出現，

包含經濟上直接成本的損失、權力力的解構、對未來來升遷的不不確定性之不不安全感，

雙重負向影響直接衝擊組織的變革。因此，本研究建議組織在變革時，應借重成 員的長才，使其負責其所擅長的工作，使其在變革工作中獲得充分的成就感，形 成內在激勵勵因子，但須避免太過度度，以免過多的工作加重成員負擔。而對於經濟 上直接成本的損失，例例如像待遇被迫調整，在衛福福部個案中這是源於相關法規限 制，因此是變革下不不得不不付出的代價。此時最重要的是主管應給予同理理心與支持，

協助成員在合理理途徑下爭取恢復復自身權利利，並將相關的資訊清楚地傳遞，並且充 分的與成員溝通。此角色建議可由中階主管擔任，因為中階主管與基層成員間的 權力力距離離較短、距離離自己作為基層成員的時間也較短，因此較容易易理理解基層成員 的心境，基層成員也較容易易向其吐露露真正想法。同時，中階主管也擔負管理理者角 色，所以也能了了解上級長官們的考量量，將其轉化為經基層成員較能接受的溝通方 式，扮演兩兩者間的潤滑滑劑。

因此，變革推動者應重視中階主管角色的重要性，在變革前即應針對其做一 些訓練練及溝通，例例如於訓練練中邀請將合併的對方單位列列席參參加、變革規劃與新組 織願景塑造等會議中，更更需納入中階主管的意見見，當中階主管認同變革與新組織 後，才能進一步推動基層成員，同時也高階管理理者也可以藉由中階主管的角色定 位，聆聆聽最基層成員對於變革的回饋，修正變革計畫。

三、︑､ 變革「結構」之建議

對於變革結構上的建議，本研究主要針對中部辦公室的議題，本研究認為當 組織業務範圍擴及全國時，可將中部辦公室轉型為統籌負責中、南部業務，甚至 可以將中部辦公室與其他組織合作，使人力力運用更更為彈性，不不必拘泥泥於原本的業 務安排。在人力力調度度上，組織可辦理理的專長轉換訓練練計畫，協助成員取得其他專 長，對轉職與媒合新單位都都會有助益益；對於有意且屆臨臨退休的人，則可採取優惠 退離離作業，安撫人心。在進行行任何措施前，主管與成員應有定期的面對面溝通，

科技雖可促進溝通的便便利利，但人與人面對面所帶來來的情感交流流是無法被取代的，

讓成員感受到自身意見見有被重視。

四、︑､ 變革「流流程」之建議

若若變革時程上是可議的，應當在法案通過後，預備半年年至一年年的準備期，並 於期間逐步塑造變革氛圍、充分向組織內部成員說說說明變革的時程與計畫之安排、

組織變革的目的與必要性以及對於未來來合併後之規劃，減低成員對未來來之不不確定 性所產生的恐懼與不不安，並使其相信變革對於組織及成員都都有實質的助益益。於準 備期內，也可以安排未來來將共事的成員間就合作業務上逐步交流流，甚至透過軟性 活動，以衛福福部新願景為雛形，塑造單位內共同新的願景與工作模式，藉此破除 各自的組織慣性，將關注轉至眾人共同將歸屬的新組織。倘若若時程無法控制，各 單位最應關注的仍是成員的想法與心態，必須簡單、明確的向內部成員說說說明變革 時程、計畫、目的、必要性，最重要的是變革對組織及成員有哪些實質的助益益，

組織變革的目的與必要性以及對於未來來合併後之規劃，減低成員對未來來之不不確定 性所產生的恐懼與不不安，並使其相信變革對於組織及成員都都有實質的助益益。於準 備期內，也可以安排未來來將共事的成員間就合作業務上逐步交流流，甚至透過軟性 活動，以衛福福部新願景為雛形，塑造單位內共同新的願景與工作模式，藉此破除 各自的組織慣性，將關注轉至眾人共同將歸屬的新組織。倘若若時程無法控制，各 單位最應關注的仍是成員的想法與心態，必須簡單、明確的向內部成員說說說明變革 時程、計畫、目的、必要性，最重要的是變革對組織及成員有哪些實質的助益益，