流流程

組織架構調整後，各單位的互動關係與流流程可能因此改變，隨著組織變革，

推動者應思考怎樣的工作流流程可以提升組織活動的效率率率與效能，當成員發現新做 法對於組織以及自身工作是正向協助，建立立了了變革的短期戰果，成員對於變革的 抗拒便便會下降降。

因應組織結構的調整，衛福福部中許多單位在作業流流程上都都必須改變，為了了達 到組織願景，在策略略上衛福福部傾向盡可能的在適當的專案上引入衛生與社福福部門 的資源，對於在合併前原本習慣各自辦理理的單位們來來說說說，作業流流程就會因此改變。

然而，在流流程改變的過程中成員多經歷歷了了磨合階段，試著在衛生與社福福兩兩者不不同 的思維中統合中一套雙方都都可以接受、且有效率率率地完成工作的流流程。當然在這過 程中亦牽涉到人員各自的權力力程度度，若若新流流程傾向於優待某特定族群，可能會使 受到剝奪的族群對組織認同感降降低，認為自己在變革中受到傷害，進而阻礙新流流

程的運作，對變革產生負面的影響。

⼀一、︑､ 業務的分工

整併之後，整個衛福福部的業務量量大幅提升，對於要如何設計組織架構、成立立 哪些單位、每個單位的業務量量有多少、而各自擁有的資源又有多少？這些問題都都 耗費眾人許多時間在不不斷的溝通、角力力。而在各單位內，亦有同樣的情形發生，

對於單位內部要成立立多少科別、橫跨個業務單位的綜合業務要由誰來來辦，對組織 設計者來來說說說都都是棘手的問題。在組織變革時，成員對於變革的未知恐懼甚深，當 成員感到資源被剝奪或是預期工作量量將加深時，更更容易易使其產生反抗的行行為。

1. 組織變革前

衛福福部的整個組織架構歷歷經多次變革，在不不斷溝通與政治考量量協調下，才定 調出哪些業務合併為一個單位，最後形成八司六六處與五個附屬機關的架構。而各 子單位內的業務分工，則盡量量依照其原本的合併前的架構，再做必要的調整。

「以往我們本來來分科別時，有從科的屬性，但因為長官在業務分工上另有一 些想法，所以後來來為了了怕科名會混淆，所以就是用一、二、三、四科來來分。

舉例例來來說說說，以前在社會司的時候我們有社會救助科，大部份的社會救助就是 由該科負責裡裡面，但現在因為裡裡面第一、二、三科都都有處理理一部分社會救助 的業務，社會救助又是我們的司名，所以這個科名就取消，只是在業務上以 第一科為主要負責單位。」

2. 組織變革初期

衛福福部的整個組織架構歷歷經多次變革，在不不斷溝通與政治考量量協調下，才定 調出哪些業務合併為一個單位，最後形成八司六六處與五個附屬機關的架構。而各 子單位內的業務分工，則盡量量依照其原本的合併前的架構，再做必要的調整。在 變革初期，各單位依照原本規劃的架構營運，逐漸發現其中的一些問題，包含幕 僚僚單位隸隸屬於部，因此不不管在所有資源與人力力上，對於各子單位的協助十分有限 因此眾多單位都都面臨臨必須自行行處理理某些綜合性庶務的問題。而這些綜合庶務與業 務在子單位該有哪一個小組負責，也是管理理者所面臨臨的難題，管理理者必須思考如 何公平的將這些工作量量分配給每個小組，才不不會讓員工認為變革是增加其工作量量，

無法帶來來任何好處，進而產生不不配合等抗拒行行動。

「組織改造之後，很多綜合性業務以前在社會司有一個綜合規劃科會去幫各 科處理理，一些跟組織相關但比較庶務性的事務，那因為我們後來來自己獨立立出 來來之後，就變成沒有這樣的一個幕僚僚單位來來協助，都都是各業務科來來分攤這樣 的一個綜合規劃性的工作。」

「衛福福部綜合規劃司的協助還是會有一點落落差，因為衛生署畢竟是跟內政部 是不不太一樣的，組織調整之後來來到這裡裡，因為已經有綜合規劃司，所以就明 令令各單位不不能再有綜合規劃這樣的單位，那可是其實綜合規劃司跟以往我們 還在內政部的那個綜合規劃科的功能屬性還是有差異異的，而且其實綜合規劃 司他其實就是以前衛生署的企劃處，他其實又跟內政部當初負責整個統合作 業的秘書室在比較像，可是他們的角色功能又不不太一樣。」

3. 組織變革中期

歷歷經兩兩年年多的變革，各單位的業務內容也歷歷經多次調整，並配合單位人力力盡 量量平均工作量量，使員工間的落落差不不致太大。若若是涉及到整個部會內司等級的業務 分配，則傾向在更更長時間的施行行後再行行檢討是否有修改之必要。

⼆二、︑､ 障礙排除

在組織變革過程中，各單位皆會面臨臨各式阻礙，而這些阻礙可能需要耗費成 員極大心力力去克服，使變革對於成員來來說說說並沒有帶來來更更好很有可能對變革產生負 面影響。障礙對於變革來來說說說，除了了本身可能使成員因業務量量加重而感到麻煩，人 的惰性使得成員在面臨臨變革中種種可預期之不不便便，會因為怕麻煩，而抗拒變革的 發生（吳定，1996）。在變革過程中也可能會使各成員因為立立場或利利益益衝突產生 紛爭。障礙是變革過程中必然會有的產物，因為變革一定會牽涉到「破舊」與「立立 新」， 管理理者必須在過程中充分與成員溝通，透明相關資訊，降降低成員因「不不了了 解」而生的恐懼，甚至給予特定獎勵勵，將障礙轉化成一種可以鼓勵勵成員去做的挑 戰，化此阻力力成為變革的助力力。

「因為內政部與衛福福部在硬體有很大的差別，為了了讓這些資料料可以順利利銜接，

讓原單位跟新單位的同仁都都可以運作，當時可能不不只是人事處，包括秘書處、

資訊處、會計處這些部裡裡頭的行行政單位，都都有協助我們，像比如說說說相關系統 的課 ，因為包括差勤系統、公文系統都都跟原先都都不不太一樣，所以當然這些 行行政單位為了了要讓我們融入新的機關，他們都都有做一些相關的課程。」

三、︑､ 合署辦公

在衛福福部成立立初期，由於衛福福部新大樓樓尚未完工，因此衛生署相關單位仍留留 在原辦公大樓樓，內政部切切割出來來的單位，則必須另尋暫時的棲身地，形成同一單 位內成員分散台北北各地，這樣的情形使各成員對新的衛福福部無法產生歸屬感，因 為看不不見見、也感受不不到和其他同事間相處的情形。甚至由於辦公大樓樓分散各地，

許多主管要開會、巡視單位或是組織成員間要溝通、討論論專案，都都必須透過電話、

網路路方式，或是舟車車勞勞頓到各大樓樓才能面對面洽公，徒增溝通成本，但溝通效果 卻有限。當衛福福部大樓樓落落成後，所有成員搬入大樓樓內，不不僅在同一辦公室中可以 產生共事的歸屬感，就算跨單位成員也常能在會議或是軟性活動，例例如日常社團、

午餐時間碰面，對於增加彼此熟悉度度、凝聚情感都都有所助益益。

「先組改才合署辦公，因此剛組改時，社保司辦公室被分在三個地方（塔城 街、台北北車車站、南海路路）同仁就在各自的原辦公室上班，司長就必須要三地 跑。當時健保跟長照保險互動比較好，因為前面提到業務協助那部份的關係，

所以兩兩個單位的同仁有些已經互相認識識，而和社政體系的同仁就比較少接觸，

只有在針對組改的一些事項討論論時，有少部份同仁透過會議、電話有互動過，

但也不不算太深的互動。分屬三地辦公，對一個組織單位來來說說說是有困難的，不不 僅同仁互相不不認識識，很多事情的傳遞也會比較困難，因此就要想一些方式來來 應對，像是公文傳遞的方式。到新辦公大樓樓後，大家辦公在一起，互動的方 便便性就增加了了，也比較有同事的感覺，相對來來說說說整體感、歸屬感就比較好，

對同仁間的融合也有幫助。

「我覺得我們在同一棟大樓樓內工作應該也是有幫助的，以往我們還沒遷來來這 裡裡之前，組改之後我們是在新店大坪林林那邊暫借一個辦公場合，那時候要跟 部裡裡頭溝通，我們就得從大坪林林到塔城街，那時候松山線還沒開，還沒有北北 門捷運站，到台北北車車站還得一路路想辦法走過去或是坐車車，所以其實我們跟部 裡裡的聯聯繫有點困難，去年年六六月之後，所有單位都都進來來之後，也有助於我們在 這個過程中比較...。你畢竟在同一個單位上班，大家比較容易易面對面去碰到 的時候，有一些溝通或處理理都都是比較改善，第一年年真的很辛苦。」

第六六節 小結

從五芒星理理論論中，說說說明了了組織變革可以視組織資源與特性，從其中之一啟動 變革，再逐一元素實踐，亦可同步啟動五大途徑，較劇烈烈的採行行一次同步到位的 變革方式，唯組織須注意本身特性能不不能承受一次太劇烈烈的改變。總觀整個衛福福

從五芒星理理論論中，說說說明了了組織變革可以視組織資源與特性，從其中之一啟動 變革，再逐一元素實踐，亦可同步啟動五大途徑，較劇烈烈的採行行一次同步到位的 變革方式，唯組織須注意本身特性能不不能承受一次太劇烈烈的改變。總觀整個衛福福