組織成員對變革的認知與態度度

⼀一、︑､ 認知

認知（cognitive）是指個體對事物知曉的歷歷程，包括對事物的注意、辨別 、 理理解、思考等複雜的心理理活動。而我們對環境事物的知覺，並非只是單純的對環 境中客觀事實與客觀反應，而是其中帶有相當成分的主觀意識識與主觀解釋（張春 興，1990）。認知所代表的是個人內心的狀狀態，杜新偉（1999）也指出認知是態 度度建立立的基礎，人們對某一事物的認知，會透過在心理理上予以評價，再依此心理理 評價的感覺而造成某種行行為之傾向，故推論論認知可能影響態度度或行行為。然而每個 人對於外在變動所造成的刺刺激所引發的行行為反應不不盡相同，其背後可能牽涉到個 人過去經驗、目前情況以及對未來來期待等因素的影響。當我們在觀察別人時，會 試圖去解釋造成行行為的原因，然而許多實證顯示，我們在判斷他人行行為時，往往 會低估外在環境的影響力力，而高估內在或個人因素的影響力力（榮泰生，1998）

許士軍（2001）認為組織的最小構成分子是人，組織的活動也源於個人的活 動。當組織成員接受到變革的訊息，多會以主觀認知加以解釋，從各研究當中發 現，多數數成員對於變革的態度度多持負面看法，這可能出於對改變所帶來來的未知、

權責地位的變化、既有慣性的捨棄等事物的恐懼。基於成員對變革的認知，他們 認為變革會改變員工與組織所訂定的個人契契約（劉劉清彥譯，1999）進而對變革採 取抗拒的態度度。蕭武桐（2002）也認為，當仔細分析個人、團體及組織系統之所 以不不能夠因應內、外在的環境而適應變遷，其原因不不外乎是我們執著的習慣領領域 所導致，因此如何破我們自己「作繭自縛」的繭，是當前人力力資源發展的主要課

題，因此在本研究中，便便會透過個案來來探討組織在變革時，組織的人力力資源相關 單位如何居中協助、並擬定了了哪些行行動來來打破慣性、重塑文化。

若若要在變革中作出有效的管理理，就必須理理解成員所呈現出的行行為，與其背後 的想法與動機，管理理者才能掌握這些心理理反應而扮演適當的角色與提供必要的協 助；認知則是構成想法與動機的源頭，因此在探究成員對變革的態度度前，許多文 獻皆會針對成員對組織變革所抱持之認知進行行研究。

⼆二、︑､ 成員對組織變革的態度度

組織有計畫性的變革，主要目的是為達到「組織之適應力力」及「促進個人或 群體行行為之改變」。前者是強調組織於面對外在環境衝擊下，應保持組織應對及 彈性變化能力力，維持組織的生存；後者則是強調，若若組織中成員思想及行行為不不願 意改變，則組織變革將不不會如預期般的成功，而是會出現部屬對於變革產生反抗 行行為的情形，主要方式有二，第一為「抵制變革」包含過度度遵從（透過責任的嚴 格解釋來來規避行行動）、行行動緩慢、安全行行事及歪曲；第二為「保護勢力力範圍」即 防止別人進入（徐仁輝等，2005）

抗拒變革的原因可分為個人層次與組織層次（方祺佩，2014；吳定，1996；

李李序僧，1992）個人是組成組織的基本要素，組織成員的態度度被視為影響工作行行 為與組織互動的主要關鍵（Silverman，1968），因此組織成員個人的態度度將形塑 整個組織的整體態度度，若若能了了解變革中組織成員的態度度，便便能進一步瞭解抗拒變 革的成因，因而加強溝通協調、消弭成員的對變革的憂慮，誘導其轉變態度度、支 持變革，減少抗拒的行行動。

（一） 個人層次

1. 權力力解構：由於變革使得組織內的權力力結構將重新調整，職位權責上的 變化，讓某些有權勢者可能失去其權勢，為維護自己既有的權力力，其將 傾向抗拒變革。

2. 經濟性的損失：所有的既得利利益益者在原有職位上所獲得的報酬、權益益，

皆可能會隨著變革產生變動與損失。有學者將經濟性的損失區分「直接 成本」及「沉入成本」，前者包含報酬、福福利利、權益益或是時間等成本

（McShane and Glinow，2003；葉葉明勳、劉劉坤億，2012）後者指已經付 出於組織中，無法回收的成本，例例如對於組織工作流流程的熟悉，越資深 的員工所付出的沈沈沒成本越大，為了了達成變革目標，他們在技能與心理理 上的所受到的衝擊更更甚於其他人。

3. 不不安全感：由於對組織變革的具體計畫或預期結果無法清楚掌握與預測，

因此對於未來來可能發生的變化與所受到的壓力力會產生未知的恐懼，成員 自然心裡裡會有不不安全感，方祺佩（2014）將不不安全感情形分為三類類：

（1）當前習慣改變之不不安全感：新技術、流流程與方法使組織成員必須 重新學習與操作，在心理理上可能會產生負擔及不不安，若若改變幅度度 過大，更更可能會使成員恐懼未來來將無法適應，因而抗拒變革。

（2）人際之間信任之不不安全感：變革使成員之間的關係必須重新調整，

對於新加入的成員的信任或誤解問題、成員們對於新關係的存疑 與可能的不不適應、成員間的衝突與信任感的喪失，都都會引起對變 革的抗拒以求保持現狀狀。

（3）對未來來不不確定性之不不安全感：雖然多數數變革皆為有計畫性之變革，

但在實際運作上，並非所有事件都都能在規劃之中，這種不不確定性 將帶來來對未知的恐懼，成員被迫離離開原本穩定的環境，當他們認 為自己可能不不符合變革後的組織要求，在未來來有失去工作等顯著 損失之虞時，會引起抗拒的行行為與態度度。

4. 惰性：變革過程中可能牽涉法令令規章修改、設備技術轉移與更更新，種種 可預期之不不便便都都可能使人員因為怕麻煩，而抗拒變革的發生。

5. 變革推動者的特質：對組織內部成員的「態度度」層面缺乏瞭解與關注，

本身人格特質上過於自信、剛愎自用、不不願接納別人的意見見或難以溝通，

都都可能使變革的推展受到阻礙。

（二） 組織層次

1. 團體規範與價值觀：團體中若若多數數人持消極態度度，僅有的願意配合的少 數數人也可能礙於團體壓力力下而倒戈或逃離離；若若變革將改變團體中的傳統 規範或價值觀，保守派可能會群起反對。

2. 維護既有組織榮譽：若若變革來來自組織外的個人或群體所發動，成員可能 會基於維護組織既有的榮譽，將外部所策動的變革視為攻擊組織的外患，

產生「不不需要變革」的心態，進而反抗變革。

3. 組織文化與慣性：組織成員長期累累積的價值觀、行行為規範與工作流流程，

形成一股穩定組織的力力量量，對成員有很深層的影響力力與牽制力力；組織若若 受到過去的策略略、管理理模式、作業流流程所影響與限制，便便會形成組織慣 性，因此當變革要去破壞這些穩定的一致性時，組織文化與慣性有可能 成為一股無形的作用力力反擊，試圖讓組織維持在原來來的狀狀態。

4. 未落落實對內溝通：由少數數人主導的變革，若若未能徵詢多數數人意見見，很有 可能引起成員互相的猜忌，未被徵詢的成員感覺不不受尊重，不不滿的情緒 易易產生抗拒的行行為

抗拒變革對組織而言並非全然壞處，若若藉此能敞開溝通的管道，讓各界的意 見見能被傾聽與交流流，變革所預期的影響能被重新思考，並將相關的配套措施納入 考量量，使覆舟之水轉變為推舟之水，讓變革達成重塑人員行行為與態度度，並提高組 織的工作績效的目標。

組織變革所造成的衝擊及其管理理方式，會因為其成因是來來自外在環境逼迫或 組織自主內升而有所不不同。若若是外部力力量量逼迫變革，其反抗變革的情形自然會較 自主變革的情況嚴重，因為變革最重要的即是成員必須要有變革的共識識與自願性

（葉葉嘉楠，2004），亦即成員對變革的想法與需求，乃是變革過程中最重要的前 端思維，若若成員自身感受到對於變革的需要，則變革便便會較為順利利（Daft，2006）。

前述提到的變革類類型也會影響到組織成員對變革的態度度，基於對未知與不不確定性 的恐懼與不不安全感，因此越是和緩的變革方式，例例如漸進式變革，越會讓成員接 受，Watson（1973）與 Kirkpatrick（1985）都都提出了了處理理組織變革中成員抗拒的 策略略，本研究整理理如下：

1. 清楚而有利利的變革計畫：讓組織成員清楚的明白變革將進行行的程序與變化，

使其熟悉變革所依循的價值和理理想，並感受到變革是減低其負擔、對其有利利 的，與變革的推動者共同對於變革的重要性產生共識識。

2. 高階管理理者的同理理心與支持：在克服抗拒時，第一步就是學習人們是如何體

驗變革這件事。變革推動者必須找出哪些人在接受變革時會遇上麻煩、他們 抗拒的本質及動機以及幾種可能克服抗拒的方法，但這需要投入許多同理理心 跟支持。當人們覺得那些管理理變革的主事者真正對他們的感覺和想法有興趣 的時候，他們會比較降降低防衛心態，並且更更願意分享他們的關心和恐懼。

3. 有效、透明的溝通：如果缺乏適當的資訊，就會引發謠言跟八卦，透過有效

3. 有效、透明的溝通：如果缺乏適當的資訊，就會引發謠言跟八卦，透過有效