結構

組織變革時可能會調整內部結構，此時應避免抗拒變革因子的產生，在結構 調整下必須基於公平、公開、適當等條件，針對成員權力力的喪失、經濟的損害、

不不安全感的產生，應在事前設定好配套措施，以其他方式，例例如借重五芒星模型 其他元素作為彌補。在衛福福部的變革中，因應衛福福部「透過衛生與社福福的整合，

將兩兩者資源做最有效率率率的運用，建構精精簡、效能及完善的醫療療衛生及社會福福利利體 制，回應WHO 所提倡的涵蓋生理理、心理理及社會的『全人照顧』理理念念。」之願景，

在結構上便便調整為將衛生與社福福單位相結合，因此在圖4-2 所示的衛福福部組織圖 中可以發現各司當中涵蓋了了原衛生與社福福之單位。

圖4-2 衛生福福利利部組織圖 資料料來來源：衛生福福利利部提供

然而在各單位之下的次要單位，例例如某司中的各科，若若在整併中同樣併入衛 生與社福福單位，卻是選擇將其分屬不不同科別、組別，與整個衛福福部架構中衛生、

社福福整併原則有所不不同，有些次要單位，甚至逐步被裁減消除，打擊成員對組織 的信任與歸屬感，針對這些議題，本研究的訪問結果如下：

⼀一、︑､ 衛政與社政人員是否該合併同單位，可能帶來來的影響？

1. 組織變革前

在正式成立立衛福福部前，組織架構就定調是以衛生署原機關為主，再加入與衛 生業務較為有關聯聯性的社政業務單位，使整個衛福福部變革呈現衛政大且為主、社 政小且為輔的情況。

在健康促進跟公共衛生的概念念裡裡面，社福福的資源的投注，可以協助社會經濟 地位的建立立，透過社福福資源可以較有效的運用，讓弱勢族群，例例如殘障人士、婦 女女等，能夠在接受這些補助與資源之後，確實的健全其經濟面，最終可以達到自 立立的目標，進而改善自己的健康。目前衛福福部朝向此一方向來來執行行，然而要達成 完全整合實非易易事。

「我以前是醫生，看到很多病人都都是弱勢或年年紀大的，所以他們是很需要社 會資源這一塊來來協助的，雖然有健保讓他們可以沒有醫療療上面的障礙，但是 他們仍需要在社會經濟面的協助，所以醫院社福福司裡裡的社工人員，就會告訴 有需要的病患社會局有什什麼樣的資源可以去詢問、去申請。像這些病人如果 是糖糖尿尿病截肢，就需要輔具、輪輪椅、接送（復復康巴士），當社政跟衛政整合

在一塊，這些服務可以被有效的運用、讓病人在申請資源的時候也比較便便利利，

我覺得是很不不錯的設計。」

某些單位在衛福福部內成立立後，業務面即融合了了衛政與社政業務，此時在人事 安排上，也會盡量量平衡，讓兩兩方都都有人員擔任各層級的領領導者，以免在決策上疏 漏漏任一方的權利利與專業。例例如醫管會便便在高階會議中提出建議，認為正、副執行行 長其中一人應有社福福背景，同時應成立立社福福組來來協助融合社福福相關政策於醫管會 之長期目標，單位內的組成份子不不管是由外招募或是內調都都要有社福福背景。

「在組改過程中，透過數數次的高階會議，讓醫管與社福福業務的人員相互的去 了了解業務，在經歷歷了了一段時間的熟悉與瞭解後，現醫福福會的人員也會主動思 考要如何在醫院中結合社會福福利利，這是組改中一個很好的結果，使醫療療跟福福 利利可以進一步合作。」

2. 組織變革初期

從併入的單位與人數數來來看，整個衛福福部的確是以衛政系統為核心，而像綜合 規劃司這樣有併入來來自社政單位人員的業務單位，同樣也是以原衛政人員為大宗，

新併入的社政人員僅有六六位。在合併初期，因應整個部會已有大規模變動，單位 內部宜採穩定軍心、業務快速上手為原則，因此綜合規劃司選擇將社政人員獨立立 於一科，降降低單位內可能發生的立立即性的衛、社政文化融合衝突。

「其實我們當初就是要避免衝突的產生，因為社政人員比較感性，處理理事情 的方法跟衛生行行政的人不不太一樣，所以才讓社政先獨立立在一個科。」

然而，獨立立一科對於組織變革的融合來來說說說各有利利弊。好處是各科仍是處理理自 己較專業的領領域業務，不不用立立刻去適應與自己不不同領領域的新同事並進行行非常密切切 的合作，省省下溝通成本，成員也可以專心先面對整個組織的變革所帶來來的影響。

對於屬於被併入的少數數的社政人員來來說說說，和自己熟悉的同事在同一科，在變革初 期也較有安全感。

「可以感覺來來自衛生署與內政部的同仁在處理理事情上，過去的習慣會有不不同，

如果發生過去衛生署有什什麼樣的表單或處理理事情的流流程是內政部沒有的，但 是這個方式是好的，那就請內政部的同仁學著做；如果內政部那邊有什什麼不不 一樣的做法，只要是適當的，都都可以繼續維持，或是做一些微調。」

「面對衝突，司長盡量量尊重雙方的意見見與原來來處理理方式，只要不不影響最後結 果或真正運作，不不一定要去改變各單位原有的處理理方式，有一些事情如果需 要統一，那就建立立一個大家同意的SOP，從此以後這就是「我們」的 SOP，

大家就跟著做，覺得有問題就講出來來大家討論論、修正，沒有就這樣施行行。」

衛政與社政兩兩個領領域的整個養成教育差異異甚大，因此培養出來來的人才特質也

大相逕庭，加上本身業務屬性截然不不同，導致雙方在做事風格、業務內容、評比 機制等方面，都都是兩兩套迥異異的模式。當兩兩者被迫併入同一單位時，必然有一方會 產生不不適應之感，如果在組織設計上，他仍是兩兩個小組，僅有在部分合作業務上 才需要溝通配合，彼此間的衝突就會降降低；但若若是在編制上，就隸隸屬同一個團隊，

必然有一方需要捨棄就有習慣，以上述分析結果來來看，大部份狀狀況下仍是屬少數數 的社政人員必須改變以適應以衛政為主流流的組織，以Lewin 的變革理理論論來來看，對

社政人員來來說說說，但合併的單位內，來來自長官或同事的要求形成的變革驅動力力，迫 使他們解凍自己的慣性行行為，來來自衛政的人員也有可能在這過程中受到影響，去 學習另一方不不錯的方法，經過一段時間的改變，可能是養成了了新習慣、也有可能 是這個行行為受到長官的認可，這些改變便便會再度度凍結，成為該部門新的慣性。

「衛政與社政兩兩個系統的人員他們有不不同的養成過程，所以兩兩邊的同仁的特 質都都不不太一樣，社政的同仁比較感性，衛政的則比較理理性去看一些事情。」

「不不同的部會會有不不同的行行政規則，不不管是明的或是淺規則。比如說說說以前內 政部因為是一個歷歷史比較悠久的部會，所以基本上他比較保守，衛生部門算 是比較新的單位，衛政裏頭又有比較多的一些專業、國際交流流、研究的機構，

相較起來來我覺得衛生單位有很多他們比較喜歡用比賽或是競爭的方式來來呈 現，大到相關各業務單位的簡報、小到像辦公室環境都都有評比，這是以往在 內政部我們比較沒有辦法想到的。評比的結果就是大家在績效上會比較去注 意，這也是一個很不不同的方式。」

「不不過是因為既然是新的環境，當然也是要遵循這樣的方式去辦理理。可能剛 開始我們比較都都是在學習，社政怎麼樣融入到這個體系去跟大家來來做評比上 的競爭。」

當初衛福福部成立立宗旨中，明白指出希望透過衛政與社政的整併，能夠達到涵 蓋生理理、心理理及社會的「全人照顧」目的，因此在衛福福部內，為達到這個願景，

進行行了了大量量的跨部門合作，對於原衛政或社政單位來來說說說，整併後的合作機率率率都都遠 高於未合併前，跨單位的合作除了了在業務上發揮綜效外，更更讓成員彼此之間可以

透過這樣的方式熟識識，並且互相觀摩、熟悉、學習做事方式，這也是一個讓雙方 能理理解對方領領域知識識的機會，淡化本位主義思維，刺刺激成員提出更更多對於組織發 展正向的政策建議，並進一步促使大家形成「同是一家人」的氛圍與認知，加速 成員對組織的認同。

「以往在內政部大家的屬性差異異大，我們如果要跟其他部門的合作，除非你 業務上有一些比較特殊的需求。例例如與營建署合作，協助經濟弱勢民眾解決 住的問題，如此一來來我們可能會跟營建署的住宅宅單位會有比較密切切的聯聯繫，

可是營建署的其他單位可能跟我們就比較沒有。那我們進到衛福福部裡裡面來來之 後，其實很多衛政單位會嘗試跟我們做更更多的合作，那是以往比較少的。比 如說說說像國民健康署可能會跟我們合作癌症的篩檢，他們認為這些弱勢的家戶，

會主動去篩檢的頻率率率會比一般民眾低，所以他希望就是透過跟社政的合作，

會主動去篩檢的頻率率率會比一般民眾低，所以他希望就是透過跟社政的合作，