人才的特質與激勵

市場經濟利潤來自價格提升與成本降低；提升價格取決於新產品的發明 或差異化，降低成本取決於營運效能與流程優化；兩者都取決於人才素質與 其生產力的交互作用，企業的戰略倚靠人才去制定並付諸執行，尤其巨變時 代，企業應變能力更來自於創意又有紀律的優秀人才 (Carlson & Wilmot, 2006) 。所以，「智慧資本 - 組織的新財富」 (Stewart, 1997)將人力資本列 為組織智慧資本之首，其次才是組織內部結構性資本，以及組織外部關係性 資本。

因此，GE 的 Jack Welch、From Good to Great 的作者 J. Collins 都認 為「決戰商場，人才是企業勝出的關鍵」。Ernst ＆ Young 研究也顯示「財

務指標」(如銷售額、獲利率、成長率、市佔率等) 是歷史性、落後性的指標，

具有重要參考價值但不足以預測未來績效。與人相關的管理素質、企業文化

價值觀、智慧資本、新產品研發能力、吸引、留住及激勵人才的能力等，才 是可預測未來的領先性指標 (Michaels et al., 2001)。

3.2.1 人才特質與菁英主義

倫敦商學院教授Goffee & Jones (2007) 指出，研發是創意產業，屬規模 不經濟 (diseconomies of scale)，與需要規模經濟的製造不同。研發重視的是 構想經濟 (economies of ideas)及智慧竅門 (intellectual know-how)。Google 全球副總裁李開復 (2006) 也認為，頂尖人才「以一當百」，甚至可發揮千、

萬個普通工程師的價值。這些菁英人才所能為組織創造的巨大價值，與公司 投注在他們身上的微小投資不成比例，軟體業或製藥業最能展現這種「一本 萬利」的投資報酬率。Princeton 大學經濟學家 Alan Krueger 觀察美國就業 呈現兩極化 (M 型化)，中間地帶的勞工市場萎縮，犧牲了傳統中產階級的工 作機會。

因此，數位時代的人才管理 (talent management) 與資源分配，也從「均 等主義」邁向「菁英主義」，從人人有獎的平頭主義，轉變成加碼投資舉足輕 重的頂尖人才 (top performers, A performers )，提供特殊性、針對性的優惠 與獎酬 (葉思迪、謝尚勤，2007)，以留住優秀人才。而領導者最重要的是創 造一個能讓聰慧人才茁壯成長的工作環境，讓知識工作者感覺被激勵，量身 打造的訓練計畫才能有卓越成效 (Herman, 1999; Kelley, 1993, 1999)。

什麼樣的員工才算是「人才」？怎樣的「人才」最能為企業創造最大價 值？多數企業和主管對人才都沒有很清楚明確的定義，一般泛稱具聰明才 智、有高學經歷者為人才。隨著「終身雇用制」、「年功序列制」的褪色，職 場中「實力主義」抬頭，「能力」及其所帶出的「績效」，成為拔擢升遷的主 要依據。21 世紀的人才所需要具有的「實力」或能力，除了基本技巧(enabling skills) 與專業知識 (specific knowledge) (呂美女譯，2007)，Kelley (1999)認 為尚須具備開拓先驅，知人善用 (知道誰知道)，自我管理，團隊合作聯合歸

屬，小我領導，擁護追隨，掌握全局，表達傳講，有巧妙生存能力⁷等技巧。

提倡多元智能 (multiple intelligences) 的哈佛大學教授 H. Gardner 認為決勝 未來的能力包括修練、統合、創造、尊重、倫理等五種心智⁸ (陳正芬，2007)。

Kellerman (2004) 的研究顯示：基層同仁的熱誠敬業，在陣線最前端取 得突破，幫助建立企業持久的競爭優勢，所以領袖的成敗取決於追隨者。Joni (2004) 認為領導人才需要 habit of mind, habit of relationship, habit of focus。其中，habit of mind 需經營對灰色不明地帶加以掌握的能力，並精通 三種思考層次，分別為應用思考: 根據已知描繪未知；專家思考: 對特定主 題的深入了解；多元思考: 以新的參考架構探索新領域。habit of relationship 指的是對共事對象的信任，以及平衡內、外部的行動核心圈與諮詢工作圈之 關係。habit of focus 是清楚建構議題，思考「非急迫但事關重大」的事情之 能力。

5 Knows

Attitude 心 Competence 實力

Ability 力 Character 品格

Aspiration 志 Commitment 委身

7 blazing trails, knowing who knows, self-management, teamwork as joint ownership of a project, small-I leadership, followership, getting the big picture, show-and-tell, street smarts

8 修練心智：在特定的學科領域，掌握一種專業的思考方式和鮮明的認知模式；統合心智：

將各修練或各領域的觀念有效整合，並以此統合成果與人溝通；創造心智：能夠揭發並闡明 新的問題、疑問和現象；尊重心智：察覺並體會不同個體之間的差異；倫理心智：圓滿達成 身為工作者與社會公民的責任。

同時，領導者要能形塑群眾認同，善用胡蘿蔔與棍子，凝聚團隊向心力，

發揮對群體的影響力 (辜樹人，2007；戴至中，2007)。另外，李瑞華 (2007)、

姜永祐 (2007)、張漢宜 (2007) 分別以 3A, 3C, 3Q 等描述人才所須具備的能 力與特質。

綜上所述，人才所須具備的能力，不但要有專精的技術知識，對環境變 化、市場走向、產品趨勢及組織資源，都要有所涉獵；五個 knows (know-how, know-why, know-who, know-what, know-when) 代表能夠廣泛蒐集產品資訊 (know-what)，敏銳掌握新趨勢 (know-when)；在複雜的前因後果中分析事 情原委 (know-why)，找出結論，然後果斷抉擇；還需懂得運用資源權力 (know-how)，貫徹意志，培養團隊默契 (know-who)，共同承擔。

資料來源：本研究修改整理自Farrukh, C., Phaal, R. and Probert, D.R. (2003), Technology roadmapping: linking technology resources into business planning, International Journal of Technology Management, 26 (1), pp. 2-19.

圖 17、21 世紀人才所須具備的能力 (3-8)

3.2.2 人才的激勵措施

約束矯正，可發揮負面激勵的正面效用。

Bassi & McMurrer (2007) 認為人力資本原動力在領導實踐 (leadership practices)，員工參與 (employee engagement)，知識可及性 (knowledge accessibility)，工作團隊優化 (workforce optimization)，學習能力 (learning capacity)等。這些條件都很完備的組織，對人才激勵應具有相當助力。

Kaye & Jordan-Evans (2002) 在 Love 'Em or Lose 'Em: Getting Good People to Stay 的留住人才 26 招，相當程度反應人才激勵的各個層面，除有 競爭力的薪資之外，以更大的熱情驅策，讓工作保有知識上的挑戰性，重視 員工職涯發展與成長、將團隊合作、創新彈性的組織文化與核心價值發揚光 大。Kaye & Jordan-Evans (2002) 全方位的激勵做法，與人力資產管理的一 整套流程系統類似，反映每個環節都與人才激勵息息相關。藉由績效面談，

與員工擬定工作目標、績效水準，建立員工與組織皆認同的績效管理模式，

使員工能夠掌握工作重點及方向，並激發員工工作意願與潛能，形成價值創 造的執行機制，建立良性回饋的管理模式，進而達到企業更高的營運效能

總之，組織透過不同成長階段相對應的績效目標與清楚的獎酬配套，建 立與員工的緊密連結及信任機制，綜合運用多種激勵方式，一方面滿足保健 因素，提升員工滿意感，另一方面藉滿足激勵因素，降低不滿意發生機率；

透過豐富工作內容、擴大工作範圍、委以重任等方式，賦予權力讓下屬參與 決策，激發當家作主 (ownership) (Kellerman, 2004)、生命共同體的凝聚力，

來增強員工的工作動機，可培養創新又有紀律的優秀人才。