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台灣工研院三個價值導向管理的創新

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Academic year: 2021

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(1)

國 立 交 通 大 學

科技管理研究所

博 士 論 文

台灣工研院三個價值導向管理的創新

Three Cases of ITRI’s Innovations in

Value-Based Management

指導教授:洪志洋教授

研 究 生:高慧君

(2)

台灣工研院三個價值導向管理的創新

Three Cases of ITRI’s Innovations in Value-Based Management

研 究 生:高慧君

Student:Kristy Sha

指導教授:洪志洋教授

Advisor:Dr. Chih-Young Hung

國 立 交 通 大 學

科技管理研究所

博 士 論 文

A Dissertation

Submitted to Institute of Management of Technology

College of Management

National Chiao Tung University

in Partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of Doctor of Philosophy

in

Management of Technology

January 2008

Hsinchu, Taiwan, Republic of China

(3)

台灣工研院三個價值導向管理的創新

研 究 生:高慧君

指導教授:洪志洋博士

國立交通大學科技管理研究所

摘要

工研院是台灣最大的應用研究機構,三十多年來在政府科技預算挹注 下,為台灣開創半導體、電腦、寬頻行動通訊等新興產業,帶動科技產值在 全球市場的亮麗表現。然而競爭全球化導致產業外移與國家財政緊俏,因應 外在環境的劇烈變動,工研院在經營理念作了重大轉換,強調技術的創新應 用與衍生加值,從「技術導向」改為「價值導向」,以開創重大產業效益。 價值導向管理系統 (Value-Based Management ;VBM)是一套貫穿目標 願景,緊扣制度流程,呼應績效衡量與獎酬激勵的系統,因具週延性及完整 性,被認為是競爭優勢的關鍵策略。從執行力的角度來看,它將「價值創造」 的觀念落實於規劃、組織、領導與控制的每個環節,引導組織資源的配置, 也藉以團結員工群策群力,求取將有限資源的運用效益最大化。 已往探討工研院的文獻較偏重其對不同產業的帶動或績效評估,對工研 院的組織管理著墨較少。本研究應用內容分析、焦點團體、系統動態學歸納 「價值導向管理」成功關鍵因素,針對性地以價值思維(mind-set)、價值管 理(management)、價值評估(measurement)、價值激勵(motivation)等M 架構,檢視工研院價值導向管理系統的設計與運作,然後闡述工研院在 組織經營理念的創新,智權行銷商業模式的創新,以及在模糊前端 (fuzzy front end) 流程的創新。最後以專家意見結合層級分析法,提供建議方案, 供工研院持續價值導向管理的參考。 關鍵詞:價值導向管理、工研院、計畫先期規劃、技術衍生加值

(4)

Three Cases of ITRI’s Innovations in Value-Based Management

Student: Kristy Sha Advisor: Dr. Chih-Young Hung

Institute of Management of Technology

College of Management

National Chiao Tung University

Abstract

ITRI is the largest applied research organization in Taiwan. For the past thirty four years, with budget support from governmental science and technology funds, ITRI has made valuable contributions in upgrading traditional industries and creating emergent industries including semiconductor, computer, broadband communications and wireless mobile communications industries. Because the fierce global competition causes the move-out of local industries and the national finance is scarce, ITRI has made significant transformations in its management concepts and strategic deployments in response to the dramatic environmental changes. In the transition from technology-orientation to value-orientation, ITRI emphasizes the utilization of technology to generate economic benefits through innovative applications and intellectual property derivatives, with the ultimate goal to create major industrial impacts.

Value-Based Management (VBM) is the management approach that ensures organizations are run consistently on value to create maximum future value. VBM aims to provide coherence of corporate mission, vision, goal, strategy, governance, and processes and systems of resource allocation, decision making as well as performance management.

Previous studies have focused on ITRI’s impetus to different industries, only a few have discussed ITRI’s organizational management practices. This research employs content analysis and constructs the four M model of VBM

(5)

(namely, mind-set, management, measurement, and motivation) to inspect the system design and development of ITRI’s value based management. Three cases of ITRI’s innovations in value-based management, including the innovative managerial thinking, innovative business model of value-added technology transfer, and innovative processes of opportunity discovery and project prelaunch are also elucidated. Finally, recommendations are provided by Analytic Hierarchy Process (AHP) in association with expert opinions.

Key Words: Value-based Management, ITRI, Project Prelaunch, Value-added Technology Transfer

(6)

感謝 神的恩賜,讓我擁有在交大科管所學習成長的機會。交大科 管所的師長與同學們,為我的人生增添深刻的體驗以及深厚的底蘊。 我的指導教授洪志洋博士,教導我清晰的思慮與清楚的表達,幫助我 在原有的知性感性之外,培養學術研究所需具備的理性客觀,這樣的 訓練,對我未來在現象觀察與事理分析上,必定獲益良多,感謝洪老 師,也對他強烈使命感與專業堅持所樹立的知識份子典範,獻上崇高 的敬意。 我的所長林寶樹博士,用信任關懷及以身作則,塑造一個激勵同仁 奮發向上的工作環境,他以具體行為實踐 “You have to like people in order to lead them”,他的真誠領導令人感佩。我也懷念袁建中老師、

曾國雄老師、虞孝成老師,徐作聖老師,劉尚志老師,他們豐富的學 養與教學的熱誠,讓知識學習成為一種心靈饗宴,學生謹致上深切的 感謝。中正大學勞研所劉世南教授對我論文的建設性評論,也發揮重 大的價值。還有,工研院同仁及科管所畢業的學長,如友耕、達賢、 本耀、念祖、志宏,以及洪門的秋江、基生、文漢、駕人等的協助, 我將銘記在心,與燕妮、禎屏等共列峨嵋派美女群,也讓我引以為榮。 最後,感謝我的先生沙晉康教授與一雙兒女升郁、升駿,因為他們 的包容與支持,我才能無後顧之憂地追求自我實現。說不盡的感恩, 謝不完的人們,就將這一切,獻給愛我們的主,願 祂的恩典,成為我 們每一個人永遠的眷顧與祝福。 高慧君 寫於 2007 年聖誕夜‧新竹

(7)

台灣工研院三個價值導向管理的創新

中文摘要

...ii

英文摘要

...iii

謝...vi

錄...vii

附表目錄

...xi

附圖目錄

...xii

第一章 緒論

... 1

1.1 研究背景...1 1.2 研究動機...2 1.3 研究目的...3 1.4 研究方法...4 1.5 研究架構與流程...6 1.6 研究成果與貢獻...7

第二章 工研院價值導向的組織變革

... 8

2.1 選擇工研院個案的原因...8 2.2 工研院前三十年的組織發展 (1973~2003) ...9 2.3 工研院的歷史績效...10 2.3 工研院 2006 年組織變革的環境因素... 11 2.3.1 全球化與 M 型化帶來威脅與機會...12 2.3.2 研發產業化的鴻溝...13 2.4 工研院組織變革的內涵...15 2.4.1 修正定位與願景...16 2.4.2 調整業務內容...17 2.4.3 重建組織架構...17 2.4.4 改變營運策略...19 2.4.5 優化工作環境...20

(8)

第三章 文獻探討

... 22

3.1 價值導向管理(Value-Based Management,VBM) ...23 3.1.1 價值的定義...23 3.1.2 價值導向管理的演進與目的...24 3.1.3 價值導向管理的定義與內涵...26 3.1.4 價值導向管理的成功因素...34 3.2 人才的特質與激勵...35 3.2.1 人才特質與菁英主義...36 3.2.2 人才的激勵措施...39 3.3 計畫先期規劃與機會辨認...40 3.3.1 機會掃描與確認...41 3.3.2 擬定策略技術藍圖...44 3.3.3 階段關卡流程法...46 3.3.4 先期規畫的評核...47 3.3.5 計畫先期規劃的實務典範...49 3.4 創新實務 (Innovation Practices)...55 3.4.1 漸進式與躍進式創新...56 3.4.2 開放創新...58 3.4.3 創新實務與企業競爭優勢...60

第四章 研究方法

... 65

4.1 質性研究...65 4.2 文獻收集整理法...65 4.3 個案研究法...66 4.4 系統動態學...67

4.5 層級分析法 (Analytic Hierachy Process, AHP)...67

第五章 以四

M 架構檢視工研院的價值導向管理... 69

5.1 科技研發的產業價值創造鏈...69 5.2 本研究對價值導向管理的定義...71 5.3 價值思維 (Mindset) ...72 5.3.1 研發是手段 目的為創造價值...72 5.3.2 高階主管勤於溝通貫徹意志力...73 5.3.3 工研院價值思維的管理意涵...73

(9)

5.4 價值管理 (Management)...74 5.4.1 推動技術衍生加值 增加營收...74 5.4.2 整合科技應用 創新服務...75 5.4.3 切入模糊前端 發掘需求...77 5.4.4 加強國際競合 不受限於本土市場...79 5.4.5 工研院價值管理的管理意涵...80 5.5 績效衡量 (Measurement)...81 5.5.1 績效衡量影響組織目標的達成...81 5.5.2 工研院與企業的績效指標不同...82 5.5.3 工研院績效衡量的管理意涵...84 5.6. 激勵設計 (Motivation) ...84 5.6.1 薪酬管理與獎金制度...85 5.6.2 獎項與升等制度...87 5.6.3 菁英計畫與人力發展...88 5.6.4. 彈性與關懷的工作環境...89 5.6.5 工研院激勵設計的管理意涵...90 5.7 工研院與 VBM 標竿的比較...91 5.8 評估工研院推展價值導向管理的績效...94

第六章 工研院價值導向的創新實例

... 96

6.1 強調創造經濟價值之經營理念的創新...97 6.1.1 切入具全球影響力產業 引導典範移轉...98 6.1.2 選定新興主流技術 定位為領先者...99 6.2 智權加值與智財重整的創新...100 6.2.1 推動技術衍生加值的背景...100 6.2.2 推動技術衍生加值的做法...102 6.2.3 推動技術衍生加值的效益...103 6.3 機會探索與計畫先期規劃的創新...104 6.3.1 計畫選題影響產業效益...105 6.3.2 工研院計畫先期規劃面臨的問題...106 6.3.3 以系統動態學進行要因分析...107 6.3.4 階段關卡流程檢核法研擬改善機制...108 6.4 以四 M 架構歸納工研院價值導向的三個創新 ... 111

(10)

第七章 結論與建議

... 114

7.1 工研院價值動因的討論... 114 7.1.1 「組織發展」帶動核心業務成長... 115 7.1.2 「科技研發」加強 Prelaunch 與 Post-Stage 的規劃落實 ... 116 7.1.3 「知識型服務」強化跨所合作知識交流... 118 7.1.4 「技術衍生加值」強化技術成果的多元運用... 119 7.2 對工研院價值導向管理的建議...120 7.3 完整版「工研院價值創造與管理」層級分析圖...123

參考文獻

... 124

附錄一

... 141

附錄二

... 142

(11)

附表目錄

1、1973~2003 工研院外在環境、組織策略、組織規模的轉變 (2-1) 9 2、e 時代企業競爭的必要條件 (3-1)... 25 3、價值導向管理的定義 (3-2)... 27 4、人才所須具備的能力與特質 (3-3)... 37 5、企業研發的誘發性與自發性創新 (3-4)... 57 6、價值管理之四 M 架構與對應的管理活動表 (5-1)... 727、工研院單位績效評估指標及內涵 (5-2)... 83 8、工研院價值導向管理之內涵與 VBM 標竿的比較 (5-3) ... 91 9、評估工研院推展價值導向管理的績效 (5-4)... 95 10、2006 年台灣電子通訊領域優質專利排行榜 (6-1)... 101 11、工研院 2003~2008 年技術衍生加值收入成長趨勢 (6-2)... 104 12、以四 M 架構歸納工研院價值導向管理的三個創新 (6-2)...111 13、對工研院價值導向管理的建議 (7-1)... 121

(12)

附圖目錄

1、研究架構與流程圖 (1-1)... 6 2、工研院推動台灣產業發展的代表案例 (2-1)...11 3、全球經濟發展與國家競爭力的典範移轉 (2-2)... 12 4、技術商品化的階段與鴻溝 (2-3)... 14 5、研發成果產業化的癥結 (2-4)... 15 6、工研院核心業務與產業效益關聯圖 (2-5)... 17 7、2007 年工研院新組織架構 (2-6)... 18 8、從需求切入工研院加強應用創新 (2-7)... 19 9、整合內外部專利智權 創造新商機 (2-8)... 2010、本研究文獻探討重點方向 (3-1)... 22 11、股東價值最大化的金字塔圖 (3-2)... 29 12、目標、策略、戰術關聯圖 (3-3)... 30 13、選擇績效評估標準考量因素 (3-4)... 31 14、策略產生營運決策與結果 (3-5)... 32 15、價值導向管理的決策指揮鏈 (3-6)... 33 16、價值管理之組織文化的建立步驟 (3-7)... 35 17、21 世紀人才所須具備的能力 (3-8)... 38 18、數位時代吸引人才的因素 (3-9)... 39 19、機會掃描與確認是研發計畫之首 (3-10)... 42 20、Pillai 研發計畫的三階段論 (3-11) ... 43 21、e 世代反向思考的企業價值鏈 (3-12)... 43 22、連結組織資源與目標的技術藍圖 (3-13)... 45

(13)

23、技術管理系統架構 (3-14)... 46 24、完整版、簡明版與輕便版的階段關卡流程 (3-15)... 47 25、事前、期中與期末評核 (3-16)... 48 26、研發計畫評核要領及方法 (3-17)... 48 27、創意收斂轉化過程 (3-18)... 51 28、IBM 新事業機會確認流程圖 (3-19)... 53 29、階段關卡流程 (3-20)... 53 30、漸進式創新與躍進式創新 (3-21)... 56 31、引進外部知識活化組織核心能力 (3-22)... 59 32、開放式創新 (3-23)... 60 33、卓越企業專注三件事 (3-24)... 61 34、掌握主流設計可控制市場進入障礙 (3-25)... 62 35、AHP 法進行流程圖 (4-1) ... 68 36、科技研發之產業價值創造鏈 (5-1)... 70 37、產品基礎的製造邁向服務導向的商業創新 (5-2)... 7638、工研院切入模糊前端 追求躍進式創新 (5-3)... 78 39、績效管理是人力資產管理的基石 (5-4)... 82 40、工研院各單位績效指標權重 (5-5)... 83 41、工研院「以科技帶動高價值創造」的價值思維 (6-1)... 97 42、工研院研發與智權管理的價值創新 (6-2)... 103 43、工研院計畫提案問題要因分析圖 (6-3)... 107 44、工研院計畫先期規劃與評核機制 (6-4)...110 45、強化工研院的價值創造與管理層級分析圖 (7-1)... 123

(14)

第一章 緒論

1.1 研究背景

「價值創造」、「價值創新」是近年商場最流行的關鍵字之一。依Google

查詢,不管是「價值創造 (value creation)」或「價值創新 (value innovation)」

其中英文相加各超過一億項。這個統計數字代表的意義,凸顯「價值創造」、 「價值創新」成為各行各業領導人最關切的議題。但大多數人意識到「價值 創造」與「價值創新」的必要性與迫切性,卻不知如何有效地「創造價值及 管理價值」,因此將價值創造與價值管理作系統性整理,成為企業管理新顯學。 價值導向管理 (Value-Based Management ;VBM)以股東/利益關係人價 值的創造作為公司的經營目標,對外配合外在的競爭生態,對內則落實在從 目標設立、制度設計、策略規劃、營運流程、人力資源的薪獎制度等全部過 程 (Haspeslagh, Noda & Boulos, 2001),所以價值導向管理是策略規劃 (strategic planning) 、 績 效 評 估 (performance measurement) 與 獎 酬 制 度 (incentive compensation)的集合體 (Leahy, 2000)。從執行力的角度來看,就 是要將「價值創造」的觀念落實於規劃、組織、領導與控制的每個環節 (planning for value, organizing for value, leading for value, controlling for value),在日常工作流程中不斷深化。

因具週延性及完整性,價值導向管理系統被認為是企業建立競爭優勢的 關鍵策略 (Knight, 1998; Martin & Petty, 2000)。許多國際領先企業如微軟、 GE、Intel、IBM、Coca Cola、Bausch & Lomb,或投資之神 W. Buffet (胡 瑋珊,2007)、價值型基金經理Bill Miller III等均採以價值為導向的投資方式

來長期戰勝市場及獲取高額報酬 (Stern Stewart & Co., 2007)。

對企業員工來說,價值是團結和激勵員工的共同規範;具說服力的價值

可以吸引優秀員工,點燃其熱情,建立對組織強韌的忠誠度 (Sull, 2003,

(15)

酬都 建立在企業價值的提昇上,形成一個強有力的 承諾 網 (a dynamic network of promises)。當組織各階層所思所想、所作所為均以創造價值為依 歸,且據以獲得合理的激勵與報償,消極上可避免組織行為中因資訊不對稱

引發的道德風險(moral hazards),及圖利私我的代理成本 (agency cost),

積極上則可激勵創新厚植組織的競爭能耐 (Martin, 2002; Mathieu, & Zajac,

1990; Eisenhardt, 1989)也就是西諺所言What gets measured and rewarded, gets done。

工研院是台灣最大的應用研究機構 (Tseng & Lu, 1995),三十多年來在

政府科技預算挹注下,不但提升傳統產業競爭力,更開創半導體、電腦、寬

頻及無線通訊 (broadband and wireless communications)等新興產業,帶動

科技業產值在全球市場的亮麗表現。然而競爭全球化導致產業外移,台灣產 業正處於轉型的關鍵期,而國家財政緊俏影響科技預算的穩定來源,為因應 外在環境的劇烈變動,工研院在經營理念作了重大轉換,從已往「技術導向」 改為「價值導向」,強調技術的創新應用、整合服務與衍生加值,即期目標是 創造營收提高財務自主度,終極目標是「產生重大產業效益,使台灣從技術 追隨者成為價值開創者,開創新一波經濟發展的優勢與契機 (工研院電子簡 介,2006,2007) 。」 因此,工研院在2006年進行了一波大幅度的的組織變革,在定位願景、 策略部署 (strategy deployment)、組織架構與制度流程上都有變更修正。工 研院的做法與文獻所揭示的價值導向管理系統近似,但不完整。如何利用文 獻所載國際領導企業價值導向管理的經驗,讓工研院的規劃,組織,領導、 控制都能提升價值創造,而後圓滿達成其所設定的終極目標,是重要有意義 的研究課題。 1.2 研究動機 研究工研院的文獻不少,不過比較多偏向於探討其在建立、發展不同產 業的經驗與績效 (Breznitz, 2005; Chu, 2005; Hung & Huang, 2005; Sha et al.,

(16)

2004; Chang & Tsai, 2002; Hung, 2000; Chang, Hsu & Tsai, 1999; Chang & Hsu, 1998;Tseng & Lu, 1995; 鄭秀玲 & 黃國綱,2005;劉世南等,2002), 對組織經營面的著墨相對較少 (Lo, Liou & Yuan, 2005; Yuan & Lo, 2005;溫

肇東,1999)。工研院這波組織變革的核心思想是「活用科技,創造價值」。 引人思考的是,工研院指的價值是什麼?價值如何創造?科技如何活用?價 值創造之後,如何回饋給價值創造者,以激勵其創造更大及最大價值?工研 院以「活用科技,創造價值」為核心之組織變革具有怎樣的內涵?其與企業 界的價值導向管理有何不同?工研院的價值導向管理有何創新之處?與文獻 構建的價值導向管理系統相較,有何不足之處?管理理論對「價值創新」與 「競爭優勢」有哪些論述?這些論述對工研院的價值創造,有何參考借鏡之 處?同時,由於價值創造者的核心在人,怎樣的人才能創造最大價值?如何 吸引、激勵這樣的人才?一流企業在聘僱與訓練人才創造價值而成就卓越的 過程,有何標竿可供學習?凡此種種,皆令人想一探究竟。 雖然價值導向管理理念流行於西方大企業,但文獻中未見有運用於大型 研究機構的案例。而前述問題引起作者研究興趣,是本論文的研究動機之一。 再者,雖然先前有文獻針對工研院以彈性商業手法,運用智慧財產權進 行探討 (Wang, 2005;安惠盈 & 施煥旭,2001;裘以嘉等,2001),但那些 論文無法完整呈現工研院創新價值創造的全貌。對工研院「透過技術研發, 推動產業發展」的使命而言,智權推廣的創新商業模式有其重要意義,不過 影響仍較屬於「點與線」的突破。若能再加上創新的經營理念策略意圖 (Hill

& Jones, 2004),以及技術研發前段 pre-stage的創新流程,更能以「面」的 廣度,呈現工研院價值導向管理的樣貌,此為本論文的研究動機之二。 1.3 研究目的 本論文的研究目的是為前述問題尋求答案,因此希望: 1. 重點性地探討相關文獻中「價值導向管理」系統的各個構面,及其在企 業的應用與成功關鍵因素。

(17)

2. 針對性地探討工研院此次價值導向管理的組織變革之構面與內涵,將之 與 文 獻 所 揭 櫫 的 價 值 導 向 管 理 系 統 進 行 比 較 , 分 別 從 價 值 思 維 (Mind-set)、價值管理(Management)、價值評估(Measurement)、 價值激勵(Motivation)等四M構面檢視工研院的價值導向管理系統與 新組織設計,歸納其強處,指出其不足之處,並提供改善建議。 3. 闡述工研院價值導向管理,分別在經營理念、商業模式與研發流程的三 個創新案例,包括「創造價值比創造技術更重要」、「掌握新機會引領新

產業」的經營理念的創新,智權加值與智財重整(IP pooling & bundling)

的創新,計畫先期規劃 (prelaunch)與機會探索 (opportunity discovery)

的創新。 4. 探討數位時代所需的價值創造者之特質,如何以有效的激勵酬賞機制, 引導知識工作者的價值創造,如何建立系統化創新實務,從而強化組織 競爭優勢。 1.4 研究方法 本論文研究先後使用文獻內容分析、個案研究、焦點團體專家訪談、問

卷調查、系統動態學,以及層級分析法 (Analytic Hierarchy Process, AHP)。

藉由對價值導向管理文獻的檢索,構建出一個標竿,接著分別從此標竿中的 各個構面,進行工研院與標竿的比較與討論,指出工研院可再加強成效之處。 也從個案研究中,分析出工研院價值導向管理的三個創新,最後再以層級分 析法建構工研院價值創造與管理的策略行動方案之建議。 (1) 文獻內容分析法 文獻收集乃在針對論文主題進行搜尋各類文獻,檢索文獻內容、圖 表等加以分析探討。本文除歸納過去學者專家對「價值導向管理」系統 的觀察與見解,也整理對工研院價值創造的討論,並梳理有關價值創新、

(18)

企業競爭優勢、人才激勵、機會探索與計畫形成,以及新興產業發展策 略等議題的文獻。 (2) 個案研究法 本研究使用貫時歷史 (longitudinal) 分析法來探討工研院歷史績 效,也運用橫斷面 (cross-sectional) 研究針對工研院 2006 年大規模組織 變革進行深度探討 (古永嘉, 1996),透過焦點團體訪談及次級資料蒐 尋,闡述工研院「強化價值創造與管理」的作法及影響。再歸納「價值 導向管理」之文獻,建構為四 M 模型來檢視工研院價值導向管理的作 為,也以專家訪談法,蒐集他們對工研院組織變革的看法。 (3) 系統動態學 Forrester (2007) 等人在 1950 年代於 MIT 所發展出來的系統動態 學,以流 (flow) 的觀念,找出系統內關鍵影響因子,建立因果迴路模式 以解釋組織系統行為。除被廣泛應用在研究影響組織系統動態行為的因 果關係,也用於尋找產業發展背後的結構,協助制定政策等方面。 由於現行科專比較著重在計畫成案後的執行面與成果擴散的績效 面,對先期規劃階段,則較少投入系統性、專業性的人力與資源,去探 索改變產業遊戲規則的創新題目。而工研院擬從「未來需求」切入躍進

式創新,希望形成具重大影響的「大挑戰」計畫 (Grand Challenge Project,

Global Challenge Project),因此迫切需加強「計畫先期的機會探索與創

意實踐」的活動。本研究以系統動態學分析工研院在計畫形成 (project

formation) 階 段 所 面 臨 之 瓶 頸 及 問 題 的 關 鍵 要 因 , 並 以 階 段 - 關 卡 (stage-gate) 模式研擬出創新先期規劃與機會探索之流程與評核機制。

(4) 層級分析法 (Analytic Hierarchy Process, AHP)

(19)

現今為複雜問題尋求正確決策的分析法;主要應用領域在不確定情況下 及具有多數評估準則的決策問題上。本文使用層級分析法,彙整專家群 的意見,歸納出工研院價值創造與管理的策略行動方案。 1.5 研究架構與流程 本研究經過個案分析、文獻回顧、專家訪談及與問卷調查和資料整理、 檢視工研院的價值導向管理系統的設計與運作,除帶入產業競爭或組織行為 的相關管理理論進行比較與驗證,同時呈現專家對工研院策略作為的看法評 價,最後進行研究結論與建議,整個架構與流程列示如圖1。 資料來源:本研究整理,20071、研究架構與流程圖 (1-1) 個案分析 文獻回顧 定義研究主題 資料蒐集、 訪談整理 結論與建議 研究方法 工研院的價值創造與創新 工研院價值導向管理的組織變革 以四M構面 檢視工研院的價值導向管理 價值導向管理(VBM)的內涵與實踐 機會探索/確認與計畫先期規劃 價值創造者(人才)的特質與激勵 研究動機 工研院價值導向管理的三個創新 工研院在經營理念、技術衍生加值、計 畫先期規劃的創新 內容分析、 個案研究 、專家訪談、問 卷調查、系統動態學、層級分析法 (AHP) 創新實務與競爭優勢 個案分析 文獻回顧 定義研究主題 資料蒐集、 訪談整理 結論與建議 研究方法 工研院的價值創造與創新 工研院價值導向管理的組織變革 以四M構面 檢視工研院的價值導向管理 價值導向管理(VBM)的內涵與實踐 機會探索/確認與計畫先期規劃 價值創造者(人才)的特質與激勵 研究動機 工研院價值導向管理的三個創新 工研院在經營理念、技術衍生加值、計 畫先期規劃的創新 內容分析、 個案研究 、專家訪談、問 卷調查、系統動態學、層級分析法 (AHP) 創新實務與競爭優勢

(20)

1.6 研究成果與貢獻 本論文經由資料蒐集、焦點訪談、研究個案的剖析、文獻回顧等研究, 從實證歸納出「價值導向管理」應用在工研院這樣的大型研究機構所應進行 的修正與調整,產出如下的研究成果與貢獻: 1. 從文獻中,歸納出價值思維(Mind-set)、價值管理(Management)、價值 評估(Measurement)、價值激勵(Motivation)等四個構面的四 M 架構, 用以檢視工研院價值導向管理的設計與運作,敘述兩者同異之處,也提出 改進建議,協助工研院發揮優點,改善缺點。 2. 分析工研院在「創造價值比創造技術更重要」及「掌握新機會引領新產業」 的創新經營理念與策略意圖,在行銷與實踐智權經濟價值的創新商業模

式,以及在機會探索 (opportunity discovery) 與計畫先期規劃 (prelaunch)

的創新流程等三個價值導向管理的創新。 3. 以系統動力學分析工研院在計畫形成階段所面臨之瓶頸及問題的關鍵要 因,再參考學術論文、先進企業與知名非營利單位的做法,研擬出機會探 索與先期規劃之創新流程與評核機制。 4. 分析數位時代所需的價值創造者(人才)之特質,及有效的人才激勵酬賞機 制,以引導知識工作者的價值創造。 5. 運用層級分析法 (AHP) 有系統地建構「工研院的價值創造與管理」之構 面、要素與策略行動,有些方案工研院已進行,有些則可供工研院未來建 立制度流程之參考。

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第二章 工研院價值導向的組織變革

成立於民國62 年的工業技術研究院 (簡稱工研院) 是台灣最大的應用導

向研究機構 (Tzeng & Lu, 1995)。被稱為「創新引擎」(洪懿妍, 2003) 的工研

院具有多項特色,包括擁有跨電子、材化、生醫等多項技術領域的整合團隊 與放大試量產設備及設施、具專利分析、市場調查等技術商業化能力、以及 產業互動網絡關係等。Liu (2005) 認為工研院的成立與發展代表台灣經濟發 展步入一條結合科技與市場力量的大道,政府以「看得見的腦」替代「看得 見的手」,經由綜合性的技術研發,讓公共財性質的成果服務整體產業,透過 技術提升推動台灣產業結構轉型。除了提供產業技術,工研院也以高科技產 業的群聚與網絡,影響台灣產業組織的發展。可以說,工研院的成立與成長 為Betz (2003)「研發促成科技創新,導引產業結構變遷、市場擴展與國家競 爭力提升」的觀點,作了寫實的見證。 2.1 選擇工研院個案的原因 三十多年以來,工研院為台灣開創 IC、 PC、通訊等新興產業,也成功 推動傳統產業升級,替中小企業解決研發能力不足的困境 (Hsu, 2004)。除技 術扎根,工研院的人才擴散將技術與管理帶往產業界,也是推動台灣高科技 產業提升的重要力量 (Liu, 2005)。工研院的院友遍佈各個產業,頗多位居要 職,媒體稱之為「總經理製造機」(洪懿妍, 2003)。本研究選擇工研院個案的 原因,在於工研院規模大、歷史久、制度健全,是非營利機構中具代表性的 組織 (陳家聲等,2003);工研院以往的產業績效已獲肯定,在台灣產業發展 史上佔有重要的地位 (徐聯恩 & 樊學良,2006; Chu,2005);隨著產業環境 變化,工研院經過30 年所營造的產業創新機制,不斷地朝向科技資源的有效 性與效率性進化 (Hsu, 2005);工研院在研發成果智財化及智權經營管理的成 熟度領先其他機構 (周延鵬 a2006),因而對未來台灣在全球價值鏈上,從 代工製造到邁向高價值創造之角色轉移,有促進作用。展望前景,如同 Jim

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研院如何面對全球激烈競爭及版圖重整,怎樣從優秀進階到卓越,求取永續 經營及基業長青,不但是工研院本身的責任義務,對台灣產業更上一層的轉 型發展,也具有重大意義,因此本研究選擇工研院做個案探討。 2.2 工研院前三十年的組織發展 (1973~2003) Lo & Liou (2005) 在「研究機構之組織創新」一文中,以歷史分析法說1973 年到 2003 年工研院在不同階段,不同產業環境下之組織定位 (organizational identity),以及為達到組織發展在組織策略與組織設計的轉 變。下表整理工研院成立後三十年間為協助國家產業發展,在組織策略及組 織規模的演進。 表 1、1973~2003 工研院外在環境、組織策略、組織規模的轉變 (2-1) 年度 (時期) 外在環境 策略方向 組織 單位 人數 總收入 (億元) 1973-1985 (第一 時期) I.經濟結構由農轉工 II.世界能源危機 III.政治外交進入新階I.全方位結合工 業發展 II.培育科技人才 5所 1中心 (1985) 451人 3,760人 44億元 (1985) 1985-1994 (第二 時期) I.產業結構以資本密集 為主 II.競爭全球化 III.貿易自由化 I.強化產業互動 II.重整組織功能 III.拓展整合研究 領域 7所 4中心 (1994) 3,760人 6,052人 131 億元 (1994) 1994-2003 (第三 時期) I.國內產業轉型 II.競爭全球化 III.創新導向趨勢強化 IV.知識經濟、資訊技術 蓬勃發展 I.加強前瞻技術 研發 II.強化產業服務 III.推動國際化 IV.提升組織活力 7所 9中心 (2002) 6,052人 6,068人 154 億元 (2002)

資料來源: Lo, T. H. and Liou, S. (2005), “Organization Innovation of Research Institute,”

Industrial Technology and the Industrial Technology Research Institute -Visible Brain, Edited

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2.3 工研院的歷史績效

關於工研院的產業績效及其對台灣所創造的價值,已有許多中外研究探 討過 (Sha et al., 2006; Lee & Chiang, 2005; Chu, 2005; Hsu, 2005; Liu, 2005; Hsu, Yu & You, 2003; Hung, 2002; Hung, 2000; Hung & Whittington, 1997;

朱博湧等,2005;洪志洋等,2003;徐基生等,2003;涂嘉玲,2001;蔡渭 & 毛禮忠,1999;張欣瑋,1998;吳思華等,1998;李仁芳等,1996), 具體案例整理如下所示: 以連續Spin-off公司開創半導體產業 - 從RCA引進技術、延攬國外人才, Spin-off成立半導體指標性公司,技術移轉支援產業發展。 以研發聯盟方式建立全球第一之筆記型電腦產業 - 以原有PC技術為基礎、 正確選擇具高度潛力的產品、籌組研發聯盟迅速推出產品上市掌握商機。 以突破關鍵技術提昇自行車產業價值 - 以突破變速器、碳纖材之技術,迫使 日系大廠降價,並提高整車單價,提昇產業競爭力。 開發自主引擎技術並奠定汽車整車製造能力 - 由Lotus引進引擎技術,將技 術本土化、建立產業聯盟,成立華擎衍生公司、以自主引擎帶動零組件產業。 完整掌握光碟製造技術,帶動光碟產業快速發展 - 自硬碟機技術基礎快速轉 換至光碟相關技術並全面佈局、籌組產業研發聯盟共同推動、參與國際標準

組織、提出自主的FVD (forward versatile disc) 規格。

以超細纖維技術協助三芳成為全球最大人工皮革供應商 - 搭配Nike等國際

級廠商之需求,發展新技術、大幅提高產品價值。

建立寬頻接取產業及無線通訊產業 - 以電腦區域網路 (LAN) 之技術基

礎,建立歐規數位用戶載波機 (European Telecommunications Standards

Institute Digital Loop Carrier, ETSI DLC),非對稱數位用戶迴路

(Asymmetric Digital Subscriber Loop, ADSL),無線區域網路 (Wireless LAN,WLAN)等技術、協助廠商掌握全球WLAN之95%市場;從無到有,開 創藍牙產品、網路電話之新興產業發展。

提昇平面顯示產業之國際競爭力 - 早期奠定基礎技術及人才,強化台灣與外

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Taiwan TFT LCD Association (TTLA)、Taiwan Flat Panel Display Materials & Devices. Association (TDMDA)、平面顯示器 (Flat Panel Display, FPD) 設 備研發聯盟。 以跨領域合作,催生生物晶片產業 - 開發創新、高品質、低成本、再現性佳 的生物晶片、先擴大研發市場,再進入廣大的臨床應用、發展新創事業華聯 生技公司並進軍國際。 資料來源:本研究整理,20072、工研院推動台灣產業發展的代表案例 (2-1) 此外,根據工研院簡介與年報 (2006, 2007),工研院過去三十多年累積 的新創事業超過140 家,衍生出台積電和聯電兩大國際知名半導體廠商,培 育出超過一萬九千名的院友,其中有超過 60 位的業界執行長主管 (CEO)。 工研院也創造下列「台灣第一個」:如 IC 晶片、汽車引擎、碳纖腳踏車、光 學讀取頭、可攜式讀心機、IC 光阻劑、工業化冬蟲夏草等。 2.3 工研院 2006 年組織變革的環境因素 工研院所面對的環境變化,從總體面來看,國家競爭歷經由生產要素導 向、投資驅動、創新驅動而至價值創造的典範移轉,全球經濟也趨向全球化 1973~1980 1980~1990 1990~2000 2000~迄今 開創半導體產業 -IC技術 推展資訊工業- PC技術 提昇自行車產業 價值- 變速器、碳纖材 建立汽車引擎 產業- 共用引擎技術 建立光碟機產業 產研合作創新- 超細纖維技術 提昇產業國際 競爭力- TFT-LCD技術 研發產業化- 醫療診斷用生 物晶片技術 帶動新興產業 發展- 無線通訊技術 建立寬頻通訊產 業接取產業 -DLC, xDSL技術 1973~1980 1980~1990 1990~2000 2000~迄今 開創半導體產業 -IC技術 推展資訊工業- PC技術 提昇自行車產業 價值- 變速器、碳纖材 建立汽車引擎 產業- 共用引擎技術 建立光碟機產業 產研合作創新- 超細纖維技術 提昇產業國際 競爭力- TFT-LCD技術 研發產業化- 醫療診斷用生 物晶片技術 帶動新興產業 發展- 無線通訊技術 建立寬頻通訊產 業接取產業 -DLC, xDSL技術

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M型化發展,加上金磚四國 (Brasil, Russia, China, India, BRIC) 興起,國 際企業版圖重劃。為掌握新興國家形成的「新巨型消費市場」,各國公私部門 掀起日益熾烈的組織變革風。為提升效率與效能,政府部門積極電子(e)化、 行動(M)化;國際知名的高科技企業如微軟、Intel等組織重整、裁員兼併風 潮方興未艾,皆著眼於以新組織因應新趨勢、新挑戰,以求立於不敗之地。 資料來源:本研究整理, 20073、全球經濟發展與國家競爭力的典範移轉 (2-2) 2.3.1 全球化與M型化帶來威脅與機會 對台灣而言,過去經濟發展迅速,主因高效率量產製造,因而創造出在 全世界不可替代的價值。但十年來平均每人國內生產毛額 (GDP) 成長停滯 不前,凸顯台灣競爭力正在下降 (工研院電子簡報,2007)。除高科技硬體產 業外移到東南亞、大陸,新創企業重要資金來源的創投業活力減弱,也是一 項隱憂。創投公會調查歷年來台灣創投業對國內企業投資額達新台幣1,390億 元,間接促成新台幣5兆3,368億元的市場規模,接近2005年國內GDP總額的 一半。台灣創投業對國家經濟貢獻良多,卻面臨資金規模、案源減少、國際 化瓶頸等經營困境12007年行政院科技顧問會議檢討台灣在科技上的投入,並沒有對經濟帶 1 拓樸產研《新聞分析》經濟日報2007.02.07 股東抵減優惠真能提振創投產業發展? 生產要素導向 創新驅動 價值 創造 投資驅動 生產要素導向 創新驅動 價值 創造 投資驅動

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來明顯激勵作用。高科技產業近年來呈附加價值2萎縮現象,1999年電子零組 件附加價值有32%,2005年卻降至17.1%。高階研發等人才缺乏也是台灣生 產力下滑、創新能力進步有限與智財累積趨緩的原因3。因此台灣面臨的危機 有:原有競爭力減弱,投資下滑,工作機會減少,人力供需失衡,環境品質 下降,資源不足;同時,因未能善用智慧資本及參與貢獻國際標準訂定,使 台灣廠商備受掌握關鍵性智財權的國際大廠宰制。再加上新興技術與應用如 Web 2.0人才不足,軟體產值比重遠低於世界領先國家水準等。無論總體經濟 或產業經濟面,台灣都面臨相當的挑戰,對永續經營有不利的影響 (洪志洋 等,2006;Sha, et al, 2006)。 另一方面,根據世界經濟論壇 (WEF) 發布的「2007~2008全球競爭力報 告」,台灣是全球入學率最高的國家,基礎教育及深造教育人數的比率各排名 全球第3及第5;台灣教育品質在數學及科學上表現優良。也就是說,台灣擁 有相對於美、歐、日便宜的人力資源,以及機動、靈活、勇於冒險的文化; 還有已建立高科技產業基礎與具水準之品質及專業能力。再加上「快樂科技、 幸福生活」衍生的嶄新應用,高附加價值生產製造,新型態高價值服務業, 知識型之新興高科技產業等等,均提供台灣未來的機會。 2.3.2 研發產業化的鴻溝 從個體面來看,研發本就具有不確定的風險因素。研發單位從研發規劃 投入資源、產出技術成果,廠商須能即時接棒並形成產業,這段技術成果的 運用到效益 (impact) 顯現的期間 (徐基生,2004),歷經製造、行銷、市場 等環環相扣緊密連接的歷程,若其中有一環未銜接好,如市場需求不如預期, 產品競爭力不足,或缺乏有效行銷管道等,即有失敗風險。V. K. Jolly (1997) 認為新技術商品化通常經過五個階段:(1)想像未來技術市場,(2)培育創新與

2 Staff Writers, Taiwan must come up with distinctive product lines:ITRI, 2007.12.12, Taipei

Times, p.12

3 莊衍松 (2007), 產業瞭望-1 年 32 億的產業人力套案,政府有把錢花在刀口上嗎?電子

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技術商品化能力,(3)展示實體模型並與其他市場要素結合, (4)對潛在顧客

進行推廣教育, (5)設計進入市場的商業模式創造利益並維持成功。這個新

技術價值建立的途徑中,需要跨越興趣鴻溝 (interest gap)、技術鴻溝

(technology transfer gap)、市場鴻溝 (market transfer gap),及擴散鴻溝 (diffusion gap)等挑戰 (Jolly, 1997; 徐聯恩&樊學良,2006)。

鴻溝與銜接的歷程:滿足並鼓動每一階段的利益相關人 Bridges: Satisfying and mobilizing stakeholders at each stage

建立新科技的價值的五階段

Subprocesses: Building the value of a new technology

1. 對技 術市 場的 想像 2. 鼓動 興趣 及支 持 3. 培育 可使 技術 商品 化的 能力 4. 鼓動 資源 展示 實體 5. 展示 實體 產品 或製 程 6. 鼓動 組成 市場 7. 促 銷 市 場 採 用 8. 鼓動 互補 性資 源的 傳遞 9. 持 續 商 品 化 想像 I MA G I N G 能力培育 I N CU BA TI N G 實體展示 D EMO N S TRA TIN G

推廣 P RO MO TI O N 維持成功 S U S TA I N I N G 興趣鴻溝 I N TERES T G A P 技術鴻溝 TECH N O LO G Y TRA N SF ER G A P 市場鴻溝 MA RK ET TRA N S F ER G A P 擴散鴻溝 D I FFU S I O N G A P

資料來源: Jolly, V. K. (1997), Commercializing new technology: getting from mind to market, p. 4, p. 321, Harvard Business School Press, Boston, MA.

4、技術商品化的階段與鴻溝 (2-3)

這些失敗風險又被稱為「死亡之谷 (Valley of Death)」4 (Markham, 2002; Branscomb & Auerswald, 2001 )。

死亡之谷可能存在於: A - 產業鏈雖完整,但業界需科技創新產品,或突破國外專利。 B - 市場對新技術規格接受度不明確,廠商觀望。 C - 廠商對新技術帶動的新材料、新設備與新製程無法放心投資。 D - 因行銷,通路,品牌未建立,造成「死亡之谷」。

4 「死亡之谷」一辭見於Research and Development,

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E - 雖技術突破與獨特創新帶出新應用或新產業,然而產業未及時形成。 以上所述的五種失敗風險,都是科技專案的政策工具可進行價值創造的 空間。 資料來源:工研院與本研究整理, 20075、研發成果產業化的癥結 (2-4) 整體而言,當落後的中國大國崛起,快速擴張版圖 (姚海星、斐曉亮, 2006);當歐洲乞丐愛爾蘭鹹魚翻身,躍升經濟強國 (吳祥輝,2006);當南韓 以浴火鳳凰之姿,在GDP上超越台灣時,以往扮演產業火車頭的工研院等研 發單位首當其衝,被質疑研發績效不彰,未能及時培育出接棒的明星產業來 推升經濟成長。同時,全球化與M型化也帶來新市場與新機會。衡量以上的 威脅與機會,作為創新引擎的研究單位,進行改革與突破的要求刻不容緩, 工研院也責無旁貸。 2.4 工研院組織變革的內涵 早在1990年代後期,工研院已著手進行一系列的組織變革來提昇其競爭 力,以因應國內外環境的快速變遷及民間業者研發能力的增強。當初的變革

研發

製造

行銷

市場

研發產業化的歷程

科專計畫的專長在研發(input)、 技術突破(output),亦要求技術 移轉(outcome),但未將「產業 價值創造」(impact)視為終極目 標 •市場需求不如預期 •產品競爭力不足(未掌握關鍵IP,科專成 果非Turnkey Solution… ),業界接棒困難 •無有效行銷管道(品牌、運籌、經銷商… ) 產業化風險

研發

製造

行銷

市場

研發產業化的歷程

科專計畫的專長在研發(input)、 技術突破(output),亦要求技術 移轉(outcome),但未將「產業 價值創造」(impact)視為終極目 標 •市場需求不如預期 •產品競爭力不足(未掌握關鍵IP,科專成 果非Turnkey Solution… ),業界接棒困難 •無有效行銷管道(品牌、運籌、經銷商… ) 產業化風險

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行動包括:共通性支援業務的整合、組織的調整、十五項業務流程的再造 (Business Process Reengineering)、企業資源系統 (Enterprise Resource Planning) 的導入等。由於知識經濟的趨勢使應用創新研發突破的重要性遠 大於單純的技術改良,因此,工研院發展出加強前瞻技術研發的策略,以增

加前瞻性及創新性技術研發之比重,尤以5至10年內能創造重大產業效益者為

優先考量 (Lo & Liou, 2005;許友耕 & 劉世南,2001)。

之後,為加速催生新一波明星產業,擁有多年產業經驗的工研院董事長 林信義認為:「工研院最重要的使命是帶動產業研發創新,使台灣從技術追隨 者成為價值開創者,開創新一波經濟發展的優勢與契機」。但要由製造代工的 漸進式創新跳越至高價值突破式創新,使命上有巨幅的改變,需調整組織結 構,塑造新的思維與文化,以便將需求導向應用、多元整合與經營模式創新 等價值創造落實於技術研發與計畫執行上。於是2006年初,工研院進行更大 規模組織再造,事業單位重組、職務調整、人員重編、地區重整,期望在整 體認同的基礎上產生質變,具體在科技研發、知識型服務與技術衍生加值 (IP 與新創事業) 等三項核心業務上,轉型為「帶動產業創新、創造產業價值」 的研發機構 (工研院簡介,2007)。 2.4.1 修正定位與願景 為在未來台灣經濟發展轉型中,扮演關鍵的帶動者,工研院將角色定位 為:知識創新的開路先鋒。其中,在「知識創新」方面,不止進行科技創新, 也兼顧製造創新、服務創新、營運創新。在「開路先鋒」方面,期許「看得 到前面,跑在最前面,比別人勇敢,比別人善戰」。努力的方向在「多元、多 軌、彈性、公平的制度;優良的環境與活動;員工的參與和溝通;有效的激 勵與獎懲;組織的形象、活力、尊嚴、現代化」,目的是讓非營利的組織屬性, 成為兼具世界水準、國家格局、企業效率的研發單位。願景則在「塑造工研 院成為卓越的研發機構、創新者的搖籃/樂園、同仁更喜愛、更引以為傲的工 作場所、科技人嚮往的地方」(工研院簡介,2007)。

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2.4.2 調整業務內容 工研院調整業務內容,增加新型態「知識型服務」,擴大「技術衍生加值」; 加重「前瞻創新」及「服務業科技」研發;鎖定重大效益 (major impact) 項 目;全面提升執行力;建立卓越的組織環境及文化;目標是「提升競爭力, 創造新機會,孕育新產業」(工研院簡介,2007)。 資料來源:工研院與本研究整理, 20076、工研院核心業務與產業效益關聯圖 (2-5) 2.4.3 重建組織架構 工研院組織調整之目的在聚焦整合,引領產業新契機,透過集中資源, 整合科技,以快速捕捉產業新機會;形成單一窗口,以利業務推動及產業服 務;並藉以提升組織、計畫及人員活力與專業能力。工研院新的組織,區分

為「基盤研究所 (Core Labs.)」、「焦點中心 (Focus Centers)」及「連結中心

(Linkage Centers)」(工研院簡介,2007),希望以適切的型態來因應總體環境 的變化,繼續發揮引領產業發展的作用,創造產業價值。 其中,「焦點中心」是該波組織變革的核心,具有強烈目的性與任務導向, 預備未來產品發展成功後要衍生新創公司。換言之,焦點中心的營運模式是 基本要求 真正目標 科技研發 知識型服務 營運目標 衍生加值 產業效益 核心業務 基本要求 真正目標 科技研發 知識型服務 營運目標 衍生加值 產業效益 核心業務

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機動性的任務編組,類似大公司內的內部創業。例如醫療器材科技中心,思 考模式不是要發展更多更新的生醫科技、材料科技、資通訊科技;而是根據 不同階段、不同時間之需求,決定需要什麼樣的科技,以達成它創造價值的 目的。「焦點中心」被要求避免成為資源搶奪者,而要從創造價值的角度,扮 演資源合理分配者。原有七所五中心整併為六個「基盤研究所」 (Core Labs.),重新定位成為核心能量基礎後盾,為重要核心科技之研發及培育基 地,並支援各種不同應用領域之「焦點中心」(Focus Centers)的技術需求。 其他方面,技轉中心、產經中心等連結中心 (Linkage Centers)則提高策略層 次,協助建立創新性、系統性事業,加快價值創造腳步 (洪志洋等, 2006)。 資料來源:工研院簡報,本研究整理,20077、2007 年工研院新組織架構 (2-6) 簡言之,工研院2006年的變革將組織腦部定為院部及「連結中心」,由「基 盤研究所」扮演核心與基礎能量的角色,培育支援「焦點中心」;「焦點中心」 成立時所賦予的產業發展任務達成後即結束,人員則回歸「基盤研究所」。沒 有任何研究所或中心是永久存在的,會適時整併或新增,趨向彈性動態的組 織型態 (洪志洋等,2006)。 產業學院 Linkage Centers 電 子 與 光 電 研 究 所 資 訊 與 通 訊 研 究 所 機 械 與 系 統 研 究 所 材 料 與 化 工 研 究 所 能 源 與 環 境 研 究 所 生 技 與 醫 藥 研 究 所

Core Labs Focus Centers

創意中心 奈米中心 產經中心 量測中心 服務業科技中心 行政支援單位 業務推動單位 影像顯示科技中心 系統晶片科技中心 太陽光電科技中心 醫療器材科技中心 無線辨識科技中心 工 研 院 南 分 院 產業學院 Linkage Centers 電 子 與 光 電 研 究 所 資 訊 與 通 訊 研 究 所 機 械 與 系 統 研 究 所 材 料 與 化 工 研 究 所 能 源 與 環 境 研 究 所 生 技 與 醫 藥 研 究 所

Core Labs Focus Centers

創意中心 奈米中心 產經中心 量測中心 服務業科技中心 行政支援單位 業務推動單位 影像顯示科技中心 系統晶片科技中心 太陽光電科技中心 醫療器材科技中心 無線辨識科技中心 工 研 院 南 分 院

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2.4.4 改變營運策略

工研院訂定的策略包括以下五大方向:

1. 聚焦產業新機會,成立科技整合中心:成立太陽光電 (Photovoltaics) 科技中 心、醫療器材 (Medical Electronics and Device) 科技中心、無線辨識 (RFID)

科技中心、影像顯示 (Display) 科技中心、通訊系統晶片(WiMax SoC) 科技

中心等。 2. 一方面從以往材料、元件、裝置(device)等單點思維、改為線與面的思考,另 一方面,由製程創新,邁向應用創新,透過結合「科技」與「生活」,拉高創 新切入點;投入需求導向之「應用概念研發」,促進異業交流,帶動原創性之 應用,創造新價值。 資料來源:工研院簡報,本研究整理,20078、從需求切入工研院加強應用創新 (2-7) 3. 投入「服務業」科技,開拓新商機:鎖定「應用主題」,發展「創新服務系 統」, 如:全溫層物流宅配服務,智慧型社區及交通,遠距醫療照護服務,數 位生活育樂服務。 4. 活用科技智權,展現新優勢:著重先期商業發展 (early-stage business Material Component Device Services/Applications Needs Social Paradigm shift System Application Innovation Technology Innovation Material Component Device Services/Applications Needs Social Paradigm shift System Application Innovation Technology Innovation Material Component Device Services/Applications Needs Social Paradigm shift System Application Innovation Application Innovation Technology Innovation Technology Innovation

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development),智權整合 (IP mapping, pooling & commercialization),技術 授權移轉 (technology licensing & transfer),新事業創造與育成 (new venture creation,open-labs & incubations),借重外部專利智權以創造新商 機。 資料來源:工研院簡報,本研究整理,20079、整合內外部專利智權 創造新商機 (2-8) 5. 成熟產業技術頂級化,加速切入下一波先進製造:工研院選定高精度工具 機、電子化學品、塗料顏料、及光學鍍膜等技術次領域,透過理論模擬、精 準控制、材料結構、化學修飾、塗佈加工等先進研發,力圖晉升世界頂級, 讓附加價值倍增;期望與國際前瞻趨勢及發展藍圖(road map)同步甚至超 越,搭配業界能力,搶先超前國外競爭者進度 (工研院簡介,2007)。 2.4.5 優化工作環境 工研院認為近六千名的員工是其最重要的資產,因此重視員工工作與生 活的品質(quality of work life)。高階主管認為「有一流的研發環境,才能產

出一流的科技創新」,因此積極塑造活力的組織氛圍,改善工作環境,兼顧員

工的身心育樂。除了美化餐廳,更新運動休閒設施,休假旅遊補助,開辦心

理諮商等等,並成立「空間改造委員會」,以「more than office」的理念,創

造富人性及符合生態的永續空間,讓工作與生活相合。做法是整合全院建築 資源,邀請建築師及藝術家參與,融合視覺美學、組織文化及環保概念,營 外界專利 IP from Others 外界專利 IP from Others 新商機 New Opportunities 新商機 New Opportunities 工研院專利 ITRI IP 工研院專利 ITRI IP •專利組合 IP Pooling •商業化規劃 Business Development •專利組合 IP Pooling •商業化規劃 Business Development 外界專利 IP from Others 外界專利 IP from Others 新商機 New Opportunities 新商機 New Opportunities 工研院專利 ITRI IP 工研院專利 ITRI IP •專利組合 IP Pooling •商業化規劃 Business Development •專利組合 IP Pooling •商業化規劃 Business Development

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造快樂的人性化空間,使研發同仁有更開闊自由的創意環境。同時,率先使

用先進科技,建置WiMAX無線網路實驗院區,結合資通所、晶片中心、南

分院跨領域能力,成為WiMAX Forum全球第一個應用概念驗證實驗室

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第三章 文獻探討

工研院此次的組織變革以價值創造為核心,以產出重大產業效益為目 標;而產出重大產業效益的前提則是工研院先組織創新成為一個高績效組 織。Neilson & Pasternack (2006) 認為,高效組織成就豐功偉業的關鍵,需 擁有獨特技術、經濟資源、組織結構、創新能力,以及掌握上市時機的能力, 也需要集合正確的人才、以正確的價值觀、正確的資訊和正確的獎懲辦法, 將個人的私利與企業的公利一致化,透過調整及整合組織的決策權、資訊、

激勵機制及組織架構,來強化組織績效。Neilson & Pasternack 的看法與價

值導向管理的精神不謀而合。

另外,Stanford Research Institute 的 C. Carlson 與 W. Wilmot (2006) 認為組織要創造卓越績效,需要創新人才、創新技術與創新實務三者同時到

位。綜合上述學者的看法,同時考量工研院朝模糊前端 (fuzzy front end) 機

會探索的新策略方向,本研究在文獻回顧時,選擇探討價值導向管理,創新 人才的特質與激勵、計畫先期規劃 (prelaunch)流程,以及開放創新等創新實 務的相關理論,圖示如下:。 資料來源:本研究整理,200710、本研究文獻探討重點方向 (3-1) 漸進式與躍進式創新 開放創新 創新與競爭優勢 創新人才 (Talent) 重大效益產業 創新技術 (Technology) 創新實務 (Practice) 組織創新 價值導向管理 價值導向管理的演進與目的 價值導向管理的定義與內涵 價值導向管理的成功因素 人才的特質 人才的激勵 模糊前端的機會探索 計畫先期規劃之內涵 計畫先期規劃實務典範 3.1 3.2 3.3 3.4 漸進式與躍進式創新 開放創新 創新與競爭優勢 創新人才 (Talent) 重大效益產業 創新技術 (Technology) 創新實務 (Practice) 組織創新 價值導向管理 價值導向管理的演進與目的 價值導向管理的定義與內涵 價值導向管理的成功因素 人才的特質 人才的激勵 模糊前端的機會探索 計畫先期規劃之內涵 計畫先期規劃實務典範 3.1 3.2 3.3 3.4

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3.1 價值導向管理(Value-Based Management,VBM)

本節首先將整理「價值」的定義,接著敘述「價值導向管理系統」的演 進,然後分析「價值導向管理系統」的內涵,以及實行「價值導向管理」的 關鍵成功因素。

3.1.1 價值的定義

「價值」有多種意義 (Value has a variety of meanings, Knight, 1998)。

源自於拉丁語 valere 的 value 一詞,從詞源學講,其詞根的意義模糊,涵蓋

面極廣。杜威則認為「價值」和「好」一樣,無法下定義。根據Merriam-Webster

On-Line Dictionary,「價值」可代表「交換某物的合理利潤或等值的貨物、

服務或金錢」、「某物的貨幣價值」、「相對價值、效用或重要性」、「由計算或

測量決定的數量」,也可以是「本質上令人覺得珍貴或滿意的原則或品質」。

因此,國內生產總額的 (Gross Domestic Product, GDP) 可說是該國人民當

年生產所創造的附加價值;包括勞動提供者的工資,土地提供者的地租,資

本提供者的利得等。Carlson & Wilmot (2006) 認為價值的面向包括特質

(attribute)、設計、低成本、高品質、便利性、貼心服務、低風險、體驗、個 性認同(identity)、有吸引力的、反映自我(ego)、恆常性 (immortality) 等。 歸納以上的描述,「價值」同時具有量化與質化的特性。從量化特性來看, 價值是一定金額的數量 (amount, worth);從質化特性來看,價值是一種持久 的信念 (belief) ,一種特定的經驗感覺或行為模式 (Rokeach, 1973)。當各種 利益關係糾葛時,影響最後抉擇的是對價值的取捨。價值指導人們進行目標 設定、採用達到目標的手段、估計風險和做出決定。所以,「創新之泉」作者

Leonard-Barton (1998)將價值觀列為組織核心能力的基礎5Christensen & Raynor (2003) 也認為組織創新能力的構成要素為全員創新價值觀、全員創 新的資源,以及全員創新的組織流程。

5 Leonard-Barton (1998) 認為組織核心能力的四構面分別為文化/價值觀 (culture/ value),知

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3.1.2 價值導向管理的演進與目的

價值導向管理的概念可溯自1950 年代,奇異公司 (GE) 為找尋第二次

世界大戰稀有原料的替代物以降低生產成本,帶動「價值分析」 (value

analysis, VA) 計畫,其後推廣至工程、生產實務 (朱立德,2003 引自盧淵源, 1993)與管理界作業基礎成本制度 (Accounting Based Cost, ABC)的應用。價

值導向管理改良ABC 管理會計系統,不止正確衡量管理活動的營運成本以

利內部控制,更著重在短、中、長期價值創造 (Copeland, Koller & Murrin,

2000)。1990 年代,法人投資機構積極提倡股東價值,公司治理之要求及對 投資人之責任,化為企業成長的動力。隨著全球經營環境劇烈變動,為因應 遽增的經營風險,企業需要一套全新、全方位、具有整體目標、且可有效結 合內部各階層朝同一目標努力的管理制度。實證研究也顯示股東價值導向的 確有較優良的績效,價值導向管理因此在歐美等國獲得良好的迴響 (Young and O’Byrne, 2001) 。 總之,追本溯源,價值導向管理的概念來自於經濟學,因「資源有限而 慾望無窮」,故需掌握對企業真實價值最具影響力的關鍵因素 (value driver),建立全公司各層級對資本使用付費的觀念,將有限資源善加利用以 產生最大的效益。其終極目的是持續增加股東/關係群體 (stakeholder) 價值 與財富,達到股東/關係群體價值最大化。所以美國財星 (Fortune) 雜誌將價 值導向管理評為邁向21 世紀知識時代最具整合性的經營理念和管理體系。價 值導向管理體系符合推行管理制度的幾個特點:目標明確而且簡單 (simple)、價值可以量化 (quantifiable)、價值創造的責任可以歸屬 (accountable)、價值能夠經由管理而改變 (manageable)、與激勵報酬 (rewarding)相結合 (Knight, 1998)。 同時,價值導向管理是管理者建立、促進與推行組織共同價值觀的方法。 組織共同價值觀的作用在指導管理者、促成決策與行動、塑造員工行為,從 而影響資源的投入。無論是傳統或現代,企業透過一連串活動來傳遞價值。 這個價值創造過程中,公司投入大量時間資源、人力資產和資金以求永續經

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營,期間需克服各式各樣的挑戰,才能維持長期的成長。

尤其在如今瞬息萬變的全球戰場上,客戶要求價廉物美服務好的產品 (Gale, 1994),企業要從最終消費者的需要出發,來設計商業流程,並提供卓 越服務 (service excellence)、優良營運 (operational excellence)、及連續創新 (continuous innovation) 來回應e時代的競爭需求 (Kalakota & Robinson, 1999) (參見下表)。這麼多重的目標造成公司品質成本上升,看起來與股東與 投資人增加財富的要求相違背;經理人面對諸多相互衝突的長、短期利潤目 標,經常不知如何取捨。 表 2、e 時代企業競爭的必要條件 (3-1) 客戶對服務之期待 客戶對營運之要求 企業對創新之做法 容易使用 成本低廉 自行研發 可靠度 有效率 穩定持續的改善 過去 基本功能 符合基本品質門檻 袪避風險 良好後勤支援 方便的互動 新鮮創意 高品質的產品 高品質 改變遊戲規則 現在 服務導向 機動定價 接受/擁抱風險 讓客戶自助 量身訂製的解決方案 建立創新文化 關係行銷 外包 教育市場/消費者 未來 具高價值 端對端流程效率 超越客戶滿意

資料來源:Kalakota, R.&Robinson, M. (1999), e-Business Roadmap for Success, Addison Wesley 價值導向管理比較平衡計分卡勝出的地方就在於,價值導向管理挑選優 先之加值動因。企業一連串價值活動中,某些加值動因對增進企業價值貢獻 較大,某些則需要投入較高的資源成本。有些運用平衡計分卡的企業,在將 策略轉換為行動方案時,未審慎研究加值動因的貢獻度及其相關配套資源與 成本,未將加值動因加以排序。即使企業適當地挑選最佳之加值動因,並投 入強化的努力,亦不見得發展出與加值動因最直接關連之績效衡量指標。價

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值導向管理讓全公司的人員,觀察審核組織活動的價值鏈並建立共識,把公 司目標的先後次序排列出來,將價值創造的理念運用到各種決策中,藉以維 持股東價值不斷成長。 林炯垚 (1999) 認為以「股東財富極大化 (shareholder value) 」為目標 有 過 於 短 見 及 違 反 社 會 倫 理 之 缺 點 , 而 應 以 創 造 利 害 關 係 人 價 值 (stakeholder value),包括員工、供應商、客戶、社會民眾、社團、政府等。 同時為公司所有相關團體 (stakeholders) 創造貢獻或報酬,不但能增進公司 優越生產力,且能提高就業率,以及股東權益價值,實現關聯群體價值的最 大化。 3.1.3 價值導向管理的定義與內涵

價值導向管理與經濟附加價值 (Economic Value Added, EVA)6 概念類

似,均以追求最大化的經濟利潤 (Economic Profit, EP),作為企業管理的目

標,也鼓勵企業對營運活動之值創造流程,作全面性的重新思考 (Stern et al. ,

2001; Weissenrieder, 2001; 管長青,2001)。價值聯盟 (Value Alliance) 主席 E. Bloxham (陳虹妙、余慕薌,2003) 認為,品質管理、流程管理、績效管理 熱潮之後,涵蓋全方位績效衡量指標的價值管理,成為繼平衡計分卡、六標 準差之後管理新顯學。 KPMG企管顧問公司解讀價值導向管理是一種將有限資源作最佳運用 以產生最大效益的認知。為了把錢用在刀口上,須清楚了解「真實價值來源 的貢獻因子」,才能對有限資源進行最佳配置。對價值來源的經濟分析,並將 之與公司經營策略、結構、流程,以及績效評估緊密結合,以創造高績效提 昇股東最大利益 (KPMG Consulting, 1999)。

6經濟附加價值(EVA) 又稱經濟利潤(economic profit),是支付所有成本(含機會成本)後的剩

餘所得(residual income)。EVA 是 Stern Stewart & Co.發展出的財務績效衡量指標,用以評 估與生產力相關的所有要素,以獲得整體要素生產力(total-factor productivity)的資訊。EVA 強調公司需賺取超過資金成本的報酬,才算創造了企業價值。創造企業價值的做法包括:開 源節流增加獲利、改善營運、有效的投資等建立(build), 經營(operate), 收割(harvest)活動。

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3.1.3.1 價值導向管理的定義 Leahy (2000) 認為價值導向管理是策略規劃、績效評估、與獎酬制度的 集合體;是一種管理方法或控制工具,用以整合資源以達到組織目標,並在 制定決策核心中扮演堅強的引導原則,其目的是強化股東/關係群體價值 (朱 立德,2003;林炯垚,1999)。價值管理也是管理者建立、促進與推行組織共 同價值觀的方法。組織共同價值觀可指導管理者、促成決策與行動、塑造員

工行為,從而影響資源的投入 (Robbins & Coulter, 2004) 。下表依年代歸納

不同學者對價值導向管理的定義: 表 3、價值導向管理的定義 (3-2) 分類 定義內容 提出學者 1. 價值導向管理是一種管理途徑,藉由賺取超過資金 成本的超額報酬,使股東價值最大化。 Simms, 2001 2. 價值導向管理是企業衡量及管理的模式,為股東創 造長期優良的價值,滿足資本及產品的市場。 Ronte, 1998 3. 價值導向管理是企業衡量及管理的模式,為股東創 造長期優良的價值,以股價表現和股利作為報酬的 衡量標準。 Marsh, 1999 4. 價值導向管理是一種管理新方法,專注於實質價值 的創造而非紙上績效。實質價值的創造是藉由讓所 有投資人賺得成本外,超過一般水準的風險溢酬。 Christopher and Ryals, 1999 5. 價值導向管理是指公司市場價值與會計帳面價值 有所差異,計算超額利潤的概念。 Bromwich, 1998 6. 價值導向管理是一種管理哲學,使用分析性工具跟 程序,使組織專注於強化股東價值的單一目標。 Condon and Goldstein, 1998 7. 價值導向管理是一種所有上市公司以股東價值最 大化為目標的焦點,因提供符合邏輯性及系統性 的方式讓企業改善其價值,在企業界得到認同。 Bannister and Jesuthasan, 1997 以結 果來 描述 8. 價值導向管理是一種對以創造經濟利益為原則的 管理哲學的描述。 Armitage and Fog, 1996

參考文獻

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