工研院組織變革的內涵

早在1990年代後期，工研院已著手進行一系列的組織變革來提昇其競爭 力，以因應國內外環境的快速變遷及民間業者研發能力的增強。當初的變革

研發 製造 行銷 市場

研發產業化的歷程

科專計畫的專長在研發(input)、

技術突破(output)，亦要求技術 移轉(outcome)，但未將「產業 價值創造」(impact)視為終極目 標

•市場需求不如預期

•產品競爭力不足(未掌握關鍵IP，科專成 果非Turnkey Solution… )，業界接棒困難

•無有效行銷管道(品牌、運籌、經銷商… )

產業化風險

研發 製造 行銷 市場

研發產業化的歷程

科專計畫的專長在研發(input)、

技術突破(output)，亦要求技術 移轉(outcome)，但未將「產業 價值創造」(impact)視為終極目 標

•市場需求不如預期

•產品競爭力不足(未掌握關鍵IP，科專成 果非Turnkey Solution… )，業界接棒困難

•無有效行銷管道(品牌、運籌、經銷商… )

產業化風險

行動包括：共通性支援業務的整合、組織的調整、十五項業務流程的再造 (Business Process Reengineering)、企業資源系統 (Enterprise Resource Planning) 的導入等。由於知識經濟的趨勢使應用創新研發突破的重要性遠 大於單純的技術改良，因此，工研院發展出加強前瞻技術研發的策略，以增 加前瞻性及創新性技術研發之比重，尤以5至10年內能創造重大產業效益者為 優先考量 (Lo & Liou, 2005；許友耕 & 劉世南，2001)。

之後，為加速催生新一波明星產業，擁有多年產業經驗的工研院董事長 林信義認為：「工研院最重要的使命是帶動產業研發創新，使台灣從技術追隨 者成為價值開創者，開創新一波經濟發展的優勢與契機」。但要由製造代工的 漸進式創新跳越至高價值突破式創新，使命上有巨幅的改變，需調整組織結 構，塑造新的思維與文化，以便將需求導向應用、多元整合與經營模式創新 等價值創造落實於技術研發與計畫執行上。於是2006年初，工研院進行更大 規模組織再造，事業單位重組、職務調整、人員重編、地區重整，期望在整 體認同的基礎上產生質變，具體在科技研發、知識型服務與技術衍生加值 (IP 與新創事業) 等三項核心業務上，轉型為「帶動產業創新、創造產業價值」

的研發機構 (工研院簡介，2007)。

2.4.1 修正定位與願景

為在未來台灣經濟發展轉型中，扮演關鍵的帶動者，工研院將角色定位 為：知識創新的開路先鋒。其中，在「知識創新」方面，不止進行科技創新，

也兼顧製造創新、服務創新、營運創新。在「開路先鋒」方面，期許「看得 到前面，跑在最前面，比別人勇敢，比別人善戰」。努力的方向在「多元、多 軌、彈性、公平的制度；優良的環境與活動；員工的參與和溝通；有效的激 勵與獎懲；組織的形象、活力、尊嚴、現代化」，目的是讓非營利的組織屬性，

成為兼具世界水準、國家格局、企業效率的研發單位。願景則在「塑造工研 院成為卓越的研發機構、創新者的搖籃/樂園、同仁更喜愛、更引以為傲的工 作場所、科技人嚮往的地方」(工研院簡介，2007)。

2.4.2 調整業務內容

工研院調整業務內容，增加新型態「知識型服務」，擴大「技術衍生加值」； 加重「前瞻創新」及「服務業科技」研發；鎖定重大效益 (major impact) 項 目；全面提升執行力；建立卓越的組織環境及文化；目標是「提升競爭力，

創造新機會，孕育新產業」(工研院簡介，2007)。

資料來源：工研院與本研究整理, 2007

圖 6、工研院核心業務與產業效益關聯圖 (2-5)

2.4.3 重建組織架構

工研院組織調整之目的在聚焦整合，引領產業新契機，透過集中資源，

整合科技，以快速捕捉產業新機會；形成單一窗口，以利業務推動及產業服 務；並藉以提升組織、計畫及人員活力與專業能力。工研院新的組織，區分 為「基盤研究所 (Core Labs.)」、「焦點中心 (Focus Centers)」及「連結中心 (Linkage Centers)」(工研院簡介，2007)，希望以適切的型態來因應總體環境 的變化，繼續發揮引領產業發展的作用，創造產業價值。

其中，「焦點中心」是該波組織變革的核心，具有強烈目的性與任務導向，

預備未來產品發展成功後要衍生新創公司。換言之，焦點中心的營運模式是

基本要求 真正目標

科技研發

知識型服務

營運目標 衍生加值

產業效益

核心業務 基本要求 真正目標

科技研發

知識型服務

營運目標 衍生加值

產業效益

核心業務

機動性的任務編組，類似大公司內的內部創業。例如醫療器材科技中心，思 地，並支援各種不同應用領域之「焦點中心」(Focus Centers)的技術需求。

其他方面，技轉中心、產經中心等連結中心 (Linkage Centers)則提高策略層 次，協助建立創新性、系統性事業，加快價值創造腳步 (洪志洋等, 2006)。

Linkage Centers

電

Core Labs Focus Centers

創意中心

Linkage Centers

電

Core Labs Focus Centers

創意中心

2.4.4 改變營運策略

2. 一方面從以往材料、元件、裝置(device)等單點思維、改為線與面的思考，另 一方面，由製程創新，邁向應用創新，透過結合「科技」與「生活」，拉高創

Social Paradigm shift

System Application Innovation

Technology

Social Paradigm shift

System Application Innovation

Technology

Social Paradigm shift

System Application Innovation

Application Innovation

Technology Innovation Technology

Innovation

development)，智權整合 (IP mapping, pooling & commercialization)，技術 授權移轉 (technology licensing & transfer)，新事業創造與育成 (new venture creation，open-labs & incubations)，借重外部專利智權以創造新商 機。

讓附加價值倍增；期望與國際前瞻趨勢及發展藍圖(road map)同步甚至超 越，搭配業界能力，搶先超前國外競爭者進度 (工研院簡介，2007)。

2.4.5 優化工作環境

工研院認為近六千名的員工是其最重要的資產，因此重視員工工作與生 活的品質(quality of work life)。高階主管認為「有一流的研發環境，才能產 出一流的科技創新」，因此積極塑造活力的組織氛圍，改善工作環境，兼顧員 工的身心育樂。除了美化餐廳，更新運動休閒設施，休假旅遊補助，開辦心 理諮商等等，並成立「空間改造委員會」，以「more than office」的理念，創 造富人性及符合生態的永續空間，讓工作與生活相合。做法是整合全院建築

ITRI IP 工研院專利

ITRI IP •專利組合 IP Pooling

•商業化規劃 Business Development

•專利組合 IP Pooling

•商業化規劃 Business Development

ITRI IP 工研院專利

ITRI IP •專利組合 IP Pooling

•商業化規劃 Business Development

•專利組合 IP Pooling

•商業化規劃 Business Development

造快樂的人性化空間，使研發同仁有更開闊自由的創意環境。同時，率先使 用先進科技，建置WiMAX無線網路實驗院區，結合資通所、晶片中心、南 分院跨領域能力，成為WiMAX Forum全球第一個應用概念驗證實驗室 (Proof-of-Concept Lab.)。