價值管理 (Management)

本研究定義「價值管理」所對應的組織活動包含：價值導向之策略訂定、

資源分配、競合關係、槓桿綜效 (leverage and synergy)、營運活動、投資撤 資、成長併購、生產製造、行銷管理、人事制度、技術研發、財務管理、風 險控管、品質管理、製程管理等。

5.4.1 推動技術衍生加值 增加營收

工研院2006年的組織重整，將核心業務分為科技研發、知識型服務、衍 生加值三類。2007年底作階段性回顧與效果評估，技術衍生業務持續增加，

表現亮眼。所謂技術衍生加值，是「透過智權 (Intellectual Property; IP)的 加值運用，以專利的授權、讓與、聯盟、交易等方式及新事業的育成，將技 術研發的價值最大化。」並藉之有效引導與聚焦研發資源的投入，強化「產 業競爭能力」與「價值創造」(周延鵬，2006)，是「活用技術」的最佳案例 之一。

積極思考活化專利資產的方法，透過「開放」與「活用科技」，讓所累積 的技術智權獲得加值，是工研院此次變革的策略重點。為產生系統性的價值 創造，工研院從研發初期就進行全面的思考，從智權產出之目的 (inventing with a purpose)，連同接下來的推廣與商業化活動，都做了一條鞭式的完整

規劃；並求連接點、線的專利，成為面的專利網，來提升專利的經濟價值。

同時也運用價值重建的手法，透過重新整理以往累積的智權，加以靈活運用，

再以「開放創新」的策略，引進外部智權，與國內外夥伴互通有無截長補短，

發揮智權的槓桿綜效。

工研院這個系統性的價值創新所產生的成效，從下述例子獲得驗證。三 年前，前身是 RCA Lab.，在TV 研發史上扮演重要角色的David Sarnoff (之 後形成 Sarnoff International)，因策略性退出在 Digital Video 領域上的研 發，決定釋出兩百多項閒置不用的專利，工研院取得這些閒置專利四個月的 專屬代理權，經過查核與重整後，將這批外來的智財和工研院既有的智財結 合，研發出新的商業模式，然後以台幣上億元賣給台灣IC龍頭設計大廠。這 個價值創造主要透過結合外部創新，將其轉變為組織內生能力，再轉化成經 濟價值，也就是以務實創新的做法，來提升Treacy & Wiersma (1995) 所說的 產品優異性，營運傑出性與顧客親密性。這個創新的整合方式，為David Sarnoff 活化一批「睡著」的專利，也為台灣廠商開啟了跨入相關領域的捷 徑，對工研院自己，則在引介的過程中，得以探索到國際最先進的技術，也 獲得一定收入百分比的實質收入 (謝明玲，2007)，可說是三贏的運作典範。

關於工研院「善用智慧資本增加營收」的系統性之價值創新，在下一章另以 獨立的案例，進行更詳細的探討與剖析。

5.4.2 整合科技應用 創新服務

由於服務業在各國經濟發展中，對「創造附加價值、提升就業效果」的 貢獻日益顯著， 2006年服務業產值佔台灣GDP將近四分之三 (73.4%)。因應

「產品基礎的製造往服務導向的商業創新」 (Product-based Manufacturing -> Service-centric Business Innovation) (Jay Lee, 2007) 的發展趨勢，工研院 對知識型服務也傾力開發，成立「服務業」科技應用中心 (Technology Center for Service Industries)，將新科技引進服務業中，以整合應用發展「創新服務 系統」。例如：因應高齡與少子社會來臨，工研院推展遠距照護服務，連結包 括醫療器材、網通電信、保全等產業，利用分散式醫療照護服務，建立新興

異業整合的服務模式，將研發隨身型醫療電子及器材，以及提供無所不在的 個人化健康照護。

資料來源：Lee, Jay (2007), Dominant Design for Product and Service Innovation:

Transforming Product-based Manufacturing to Customer-Centric Service Innovation, Lecture on ITRI, Taiwan, Dec. 18, 2007, 本研究整理

圖 37、產品基礎的製造邁向服務導向的商業創新 (5-2)

又如，高價石油效應帶動節能綠金產業與清淨（clean technology）藍金 產業的興起，工研院規劃要開發都會區潔能輕型電動車(Light Electronic Vehicle, LEV)，以整合車輛、電池與資通訊技術發展兼具環保、省能、安全、

舒適的智慧個人行動服務；因耗能為傳統汽車的 1/3，可提高都會區道路使 用效率和能源效益、降低污染。此外，為達到娛樂、教育、運動、休閒、安 全監控等目的，工研院還整合創意設計、人機互動、感測、3D影像、微機電、

人工智慧、材料等技術，開發滿足熟齡、幼童、病患需求之玩具與遊戲產品，

以滿足人們心中對「快樂科技、幸福生活」的嚮往。

由於價值創新不僅靠新技術的發明，也可來自現有技術的另類應用、延 伸或結合，重點是要能對顧客的不便有所改善，或對顧客的情趣有所增加，

Product Usage Flow Precision

information Flow

Synchronized Value Chain Flow Product Usage Flow

Precision information

Flow

Synchronized Value Chain Flow Product Usage Flow

Precision information

Flow

Synchronized Value Chain Flow

從中獲得使用者認同，如此即創造了新價值。所以，企業要成長提高營收，

可向外發展，尋找能與企業目前競爭能耐互補的公司，進行明智有效的購併；

也可向內檢視自身具成長潛力的資產技巧，進行核心競爭力加值，透過 organic growth追求高利潤。福斯汽車 (Volkswagen)重新打造金龜車

(Beetle)，以更具美學的造型，更符合人體工學的設計，不僅創下銷售業績，

彰顯VW集團歷史，也讓其品牌形象更走向現代化 (Vogel, Cagan &

Boatwright, 2005)。

工研院結合現有跨領域的技術，創造成新的系統與服務，滿足未被滿足 的需求，解決未被解決的問題。這樣的做法，顯示工研院正從事「透過自我 資產評估、再生與整合運用來創造價值」的價值管理。若能加強對其過往累 積的技術，進行「資產盤點」，重新思考利用，將舊資產賦予新意義。即使是 曾經被稱為失敗的計畫，排除當時的環境限制或其他條件不完備等因素，若 能將當時完成的技術冠上新應用，或與新技術作組合連結，不無可能會產生 意想不到的效益。

不過，服務業的特性、商業模式與流程都不同於以往產品製造¹⁰，因此 工研院需加強訂定新興服務業之市場開拓策略。同時，雖然工研院「整合科 技應用，創新服務系統」的思維合乎價值管理的本意，但後續用人、執行力 都會影響原始組織設計的實現程度；目前還看不出在整合科技應用創新服務 的明顯成效，固然源自於變革無法一蹴可及立竿見影，需要一段時間累積成 就，但也應積極進行目標與實際狀況的差異分析，檢討相關管理者適任程度 與制度流程的完善程度，儘速加以改進。

5.4.3 切入模糊前端 發掘需求

工研院希望連結「科技」與「生活」來創造新價值，做法是加強模糊前 端 (fuzzy front end)的探討，由社會趨勢、生活型態及消費市場等未來需求

10 服務業需求的特性：服務業屬顧客密集(customer-intensive system)，採用智慧型代理的系 統工具(use system instrumentation,smart agent)，透過智慧型操作(smart operation analytics) ， 著重知識管理 (Lee, 2007)。

洞察出發，進行環境掃描與機會發掘 (opportunity discovery)。例如，掌握 科技由「實用」 (utility) 功能轉向「快樂」取向的趨勢，將之與生活娛樂結 合，可增添生活便利，帶來幸福的新體驗。而高齡化社會、小家庭生活、個 人化消費、未來綠色家園、終身學習教育、分散式社會型態等，則是充滿原 創性應用之新疆域。搭配這個政策改變，工研院推出新制度與流程，包括 10%

個人自由創新，及「新計畫委員會」 (New Initiative Council; NIC) ，協助 同仁研提新構想，在創意產生 (ideation & early shaping) 的階段，鼓勵驗證 創新概念、釐清問題使其具體成形，以孕育未來影響力。為求更進一步分析 工研院在計畫先期研究運作所遭遇的問題，本部份也將獨立出來，在下一章 再作討論與闡述。

創意實踐 Demo &

Validation 趨勢洞察

Trend Spotting

需求洞察 People Insight

關鍵議題 釐清 Key Issues

激發創意 Ideation

探討機會 的合理性 分類出

開發方向

•技術盤點

•競合分析

未來劇本 模糊前端

Fuzzy Front End 研究開發 使用者測試/

試量產

具經濟價值 的產品/服務

資料來源：工研院簡報，本研究整理，2007

圖 38、工研院切入模糊前端 追求躍進式創新 (5-3)

為鼓勵跨界 (crossover) 領域的創意激盪，讓原本看似衝突的不同元 素，交織出新結晶，工研院「創意中心」成立「新世代創意聯盟」 (NEXT

Consortium)，促進生產力建設、中華電信、和成欣業、奇菱光電等四個分屬 不同產業的成員，透過開放合作的交流機制，在研發階段無償使用MIT 媒 體實驗室 (Media Lab.) 年度產出的智財與程式，協助傳統產業經歷價值創 造的洗禮。「新世代創意聯盟」從需求導向之「應用概念研發」切入，勾勒出 生活劇本與應用情境，然後一步步落實，將原本帶有空中樓閣色彩的夢想，

加以具體化，在台中實際打造出定位在金字塔頂端、25 層樓高的智慧化的未 來住宅。這整個過程見證「從消費者需求挖掘商機」的想法如何轉化為事實。

5.4.4 加強國際競合 不受限於本土市場

工研院為推升「台灣製造」 (Made in Taiwan) 前進到「台灣創造」

(Created in Taiwan) 的境界，落實在「科技研發」的做法是，從Me-Too、單 一領域、元組件及自行研發 (In-House)，朝向Cutting-Edge、系統方案及跨 領域國際合作、產出國際級/突破型領導型技術 (Disruptive / Leadership Technology)轉型。工研院的這個策略，符合開放創新中，以 connect and development (C&D)方式，有效運用傳統組織疆界外的專業知識與技能，可 彌補完全仰賴自我研發的research and development (R&D) 方式，在資源不 足及延誤時效上的缺點。

在市場攻略上，則從製造部門、本土市場，拓展為服務部門、區域及國 際 (Regional /Global)市場。所以工研院於矽谷設立 ITRI International Inc.，以延伸研發觸角及國際合作，又設立北美育成中心，拓展新興國際業 務。由於全球平坦化的趨勢，國家、企業、甚至個人，都沒有閉關鎖國的本 錢；與國際接軌、與世界同步已成為不得不走的路。從這個角度觀察，工研 院加強前瞻、全球競合的策略可謂符合潮流。

總之，工研院在管理與實現價值的策略上，分別從開源與節流雙管齊下。

開源方面，選擇高附加價值，淘汰勞力密集低價值業務，包括推動技術衍生

開源方面，選擇高附加價值，淘汰勞力密集低價值業務，包括推動技術衍生